La trampa de la inteligencia por David Robson

 

He conocido gente muy inteligente pero muy torpe. Y por favor no interpreten esto como arrogancia de mi parte, sino como una constatación: muchas veces inteligencia y vida no tienen demasiado que ver. No es una idea mía. Quienes estudian la inteligencia emocional vienen planteándolo hace bastante tiempo.

Parecería atendible que alguien con buena memoria, capacidad de abstracción, rapidez mental, vocabulario amplio y buena educación tomara también mejores decisiones, detectara mejor los errores y se protegiera con mayor facilidad de las tonterías. Sin embargo, no necesariamente ocurre así.

Hace algunos años comenté en este mismo blog La inteligencia emocional, de Daniel Goleman. Una de las ideas que más me llamó la atención entonces fue aquella que Goleman resumía como “cuando lo inteligente es tonto”: personas con alto CI y grandes capacidades intelectuales a quienes, sin embargo, no necesariamente les va bien en la vida porque carecen de otras competencias, especialmente en el dominio emocional.

La trampa de la inteligencia, de David Robson, retoma de algún modo esa vieja paradoja y la lleva bastante más lejos. Su argumento es que las personas inteligentes se equivocan como cualquier ser humano y, a veces, incluso pueden equivocarse con mayor sofisticación, porque utilizan su inteligencia para construir mejores argumentos en defensa de sus propios errores.

Robson cuenta algunos casos llamativos. Por ejemplo, el de un físico brillante engañado por una supuesta supermodelo en una estafa romántica online, que terminó cruzando una frontera con dos kilos de cocaína sin saberlo. O la historia de Arthur Conan Doyle, creador de Sherlock Holmes, convencido por dos adolescentes de que habían fotografiado hadas.

El CI mide bien ciertas cosas: razonamiento abstracto, memoria, velocidad de procesamiento, comprensión verbal. Lo que no mide es casi todo lo demás: humildad intelectual, curiosidad, apertura a la evidencia que incomoda, capacidad de revisar lo que uno cree, conciencia emocional, disposición a reconocer los propios límites.

La inteligencia ayuda especialmente cuando sabemos cuál es el problema y aceptamos las reglas del juego. Pero la vida rara vez se presenta así. Tenemos intereses, emociones, identidades, pertenencias, ambiciones, miedos y deseos de tener razón. Pensamos desde un lugar, no desde una sala blanca de laboratorio.

Cuando lo que está en juego toca nuestra autoestima, nuestra ideología, nuestro prestigio o nuestra pertenencia a un grupo, el pensamiento puede dejar de buscar la verdad y comenzar a buscar cómo defenderse.

Robson llama “disracionalidad” a una paradoja bastante incómoda: podemos ser muy inteligentes y, sin embargo, razonar mal. La inteligencia no necesariamente corrige nuestros sesgos. A veces ocurre justamente lo contrario: nos entrega mejores herramientas para justificar lo que ya creemos, encontrar argumentos a nuestro favor o detectar errores en los demás sin advertir los propios. Por eso, tener una mente ágil y cultivada no es lo mismo que tener buen juicio.

Ahí es donde aparece, con toda su fuerza, el razonamiento motivado. En vez de razonar para descubrir si están equivocadas, razonan para explicar por qué tenían razón desde el principio. Buscan evidencia, pero tienden a favorecer aquella que confirma lo que ya querían creer. Y cuando aparece información incómoda, pueden someterla a un estándar mucho más exigente que la información favorable.

Ni siquiera la experiencia profesional se libra de esta trampa. El experto ve patrones que el novato no ve y eso es valioso. Sus repertorios, categorías e intuiciones entrenadas le permiten actuar rápidamente. Pero precisamente por eso puede reconocer demasiado rápido, dejar de preguntar y clasificar una situación nueva dentro de un molde antiguo.

Esta idea me recordó inmediatamente otro libro que comenté hace un tiempo en el blog: Cuidado con tus virtudes, de Robert Kaplan y Robert Kaiser. Ellos sostienen que nuestras fortalezas tienen dos caras. Bien utilizadas nos ayudan a resolver problemas, alcanzar resultados y desarrollar una carrera. Pero utilizadas rígidamente, en exceso o fuera de contexto pueden transformarse en debilidades.

Tal vez con la inteligencia ocurra algo parecido. Ser inteligente es, por supuesto, una fortaleza. El problema aparece cuando confiamos tanto en esa capacidad que dejamos de revisar nuestras propias conclusiones. Podemos volvernos muy hábiles para argumentar y, al mismo tiempo, menos dispuestos a escuchar; encontrar explicaciones con rapidez puede llevarnos a descartar demasiado pronto otras posibilidades. Incluso saber mucho puede jugar en contra cuando la seguridad en nuestros conocimientos termina desplazando la curiosidad.

Kaplan y Kaiser hablan de modulación: usar la fortaleza en el momento justo y reconocer cuándo hace falta otra capacidad que la complemente. Con la inteligencia pasa lo mismo. No necesitamos menos inteligencia. Necesitamos inteligencia acompañada de otras virtudes.

La humildad intelectual consiste en aceptar que puedo estar equivocado incluso cuando tengo buenos argumentos. Significa sostener una convicción sin convertirla en una identidad cerrada y recordar que saber mucho sobre algo no equivale a saberlo todo.

Cambia, además, la manera en que conversamos. Una persona intelectualmente humilde no escucha sólo para responder; escucha para ajustar su mapa. Puede defender una posición sin hacer depender su valor personal de ella. Puede decir “no sé”, “puede ser”, “no lo había pensado” o “tendría que revisar eso”.

Una cosa es aceptar que podemos estar equivocados. Otra es hacer algo al respecto. Ahí aparece lo que Robson llama pensamiento activamente abierto. No basta con declararse abierto de mente: hay que buscar deliberadamente aquello que podría mostrar que nuestra posición está incompleta. Significa intentar formular bien el argumento contrario, examinar evidencia incómoda y evitar caricaturizar la posición del otro sólo para derrotarla con mayor facilidad.

En las organizaciones, el problema se multiplica. Un grupo de personas inteligentes reunido alrededor de una mala premisa puede construir un desastre perfectamente argumentado. Cuando nadie quiere parecer ignorante, disentir tiene costos o la autoridad técnica se confunde con infalibilidad, el grupo deja de poner a prueba sus propias ideas y puede converger rápidamente hacia una conclusión equivocada.

Un equipo no se vuelve más sabio sólo por reunir personas brillantes. Necesita diversidad de perspectivas, seguridad psicológica y espacios reales para cuestionar lo que todos parecen dar por cierto. Necesita, además, procedimientos que obliguen a revisar los supuestos compartidos. De lo contrario, la brillantez individual puede terminar convertida en soberbia colectiva.

Un buen líder tampoco necesita ser siempre quien entrega la respuesta más rápida. Necesita crear las condiciones para que los problemas, las dudas y las malas noticias puedan decirse. Eso supone escuchar objeciones, aceptar preguntas incómodas y distinguir la lealtad de la complacencia. Supone, además, construir mecanismos para detectar los errores antes de que se transformen en daños.

Pensar bien tampoco significa pensar sin emociones. Las emociones entregan información: señales de amenaza, entusiasmo, duda, rechazo o interés. El problema no está en sentirlas, sino en no saber leerlas. Conviene preguntarse: ¿qué me está señalando esto?, ¿qué necesidad o miedo se activó?, ¿estoy reaccionando al hecho o a lo que ese hecho amenaza en mi identidad?, ¿esta seguridad viene de la evidencia o de mis ganas de tener razón?

Hay otra trampa particularmente interesante: a las personas inteligentes a veces les cuesta aprender. Si algo les resultó fácil durante muchos años, pueden interpretar la dificultad como una señal de incapacidad en vez de verla como una parte normal del proceso.

Que todo haya resultado fácil al principio puede terminar jugando en contra. Se desarrolla menos paciencia, menos método y menos tolerancia al error.

Esta idea conecta directamente con Carol Dweck y su distinción entre mentalidad fija y mentalidad de crecimiento, que comenté hace algunos años en este blog. Dweck sostiene que, cuando creemos que la inteligencia es una cualidad fija, cada desafío puede transformarse en una especie de examen: si soy inteligente debería entender rápido, debería hacerlo bien, no debería necesitar demasiado esfuerzo. Equivocarse deja entonces de ser sólo equivocarse y puede sentirse como una amenaza a la propia identidad.

Si uno construye parte de su identidad alrededor de la etiqueta de inteligencia, enfrentarse a algo difícil tiene un costo adicional. Ya no está solamente tratando de aprender algo nuevo; también está poniendo a prueba la imagen que tiene de sí mismo.

Desde una mentalidad de crecimiento ocurre algo distinto. La inteligencia no es una credencial que hay que proteger, sino una capacidad que se puede seguir desarrollando. El esfuerzo, la dificultad y el error dejan de demostrar que uno “no es tan inteligente” y pasan a formar parte del aprendizaje.

Dweck y Robson terminan diciendo, cada uno a su manera, casi lo mismo. El problema no está en ser inteligente, sino en la relación que construimos con nuestra propia inteligencia. Cuando necesitamos demostrarla permanentemente, evitamos situaciones en las que podríamos parecer torpes, cometer errores o necesitar ayuda. Y justamente por eso dejamos de aprender.

Robson contrasta esta tendencia con culturas educativas en las que el esfuerzo, la incomodidad y el error ocupan un lugar más explícito. Aprender de verdad suele incluir frustración. Los “alimentos amargos”, como dice una de las imágenes del libro, pueden ser necesarios para desarrollar profundidad. A veces la dificultad indica precisamente que estamos saliendo de aquello que ya dominamos.

Y esto no termina cuando salimos del colegio o la universidad. Muchos profesionales prefieren seguir haciendo aquello en lo que ya saben que son competentes antes que volver a sentirse principiantes. Es comprensible. A nadie le gusta demasiado sentirse torpe. Pero aprender algo nuevo supone inevitablemente pasar durante un tiempo por esa experiencia. Entonces la inteligencia puede empezar a servir para protegernos de la incómoda experiencia de no saber.

Para pensar mejor hay que aprender a mirar el error de otra manera: como información y no sólo como amenaza. Hay que evitar buscar culpables demasiado rápido, transformar cada desacuerdo en una lucha de estatus o utilizar permanentemente el conocimiento como armadura. La mente más útil no es la que nunca falla, sino la que detecta antes sus fallos y corrige con menos drama.

Hay personas que usan su inteligencia para aprender. Otras la usan para defenderse. Esa diferencia cambia casi todo.

Una inteligencia madura no necesita ganar siempre la discusión. Puede salir distinta de una conversación, reconocer un punto ciego antes de que se convierta en una caída y entender que tener razón no es exactamente lo mismo que pensar bien.

Vuelvo entonces a Goleman y a aquella vieja idea de “cuando lo inteligente es tonto”. Puede que la inteligencia sirva de verdad recién cuando dejamos de necesitar demostrarla.