Me gustó mucho el
libro de Nancy Huston. No solo por lo que dice de la literatura, sino porque me
volvió a dejar pensando en un tema que en este blog aparece una y otra vez: los
seres humanos vivimos en medio de relatos. No solo contamos historias cuando
escribimos una novela, vemos una película o recordamos algo de la infancia.
Contamos historias todo el tiempo, incluso cuando creemos que estamos siendo
perfectamente objetivos.
Esto conecta bien
con lo que ya había comentado a propósito de La
Fábrica de Historias, de Jerome Bruner; con Sapiens,
de Yuval Noah Harari; y también con El
poder de las palabras, de Mariano Sigman. Bruner ayuda a mirar cómo
construimos sentido narrando. Harari lleva la idea a escala colectiva:
cooperamos en grandes grupos porque somos capaces de creer en ficciones
compartidas, como estados, dinero, religiones, empresas, leyes, banderas,
marcas o instituciones. Sigman, por su parte, muestra cómo las palabras no solo
describen lo que nos pasa, sino que también lo ordenan, lo vuelven visible y, a
veces, lo transforman. Huston se instala en esa misma conversación, pero con
una afirmación todavía más radical: somos una especie fabuladora.
La realidad
también se cuenta
Una de las
intuiciones centrales de Huston es que no somos únicamente animales racionales,
sociales o lingüísticos. Somos animales que fabulamos. Necesitamos tomar hechos
dispersos, emociones, recuerdos, accidentes, pérdidas, encuentros, decisiones,
y convertir todo eso en una trama mínimamente inteligible.
Esto es importante
porque solemos usar la palabra ficción como si fuera sinónimo de mentira.
Decimos "eso es pura ficción" para descalificar algo. Huston no va
por ahí. La ficción, en este sentido, no es simplemente lo falso. Es una
construcción de significado, el modo en que ponemos orden donde, de otro modo,
habría solo una sucesión de acontecimientos.
Nacemos, nos pasan
cosas, envejecemos, perdemos personas, hacemos elecciones, acertamos, nos
equivocamos. Todo eso podría quedar como una secuencia desordenada de eventos,
pero no vivimos así. Necesitamos decir: esto me marcó, esto me cambió, esto
explica por qué soy como soy. A veces esas historias ayudan a vivir. Otras
veces terminan encerrando a la persona en ellas, y ahí es donde, muchas veces,
empieza el trabajo de un coach.
El yo como cuento
Me parece muy
sugerente la idea de que el yo también tiene estructura narrativa. Uno dice
"yo soy así" como si estuviera describiendo algo objetivo, casi como
informar la estatura o el grupo sanguíneo. Pero muchas veces lo que hace es
repetir una historia que se fue sedimentando con los años. Soy responsable, soy
el que sostiene a todos, soy el que nunca falla, soy el que siempre tiene que
demostrar algo: me ha tocado escuchar esas frases, o variaciones de ellas, en
más de una sesión de coaching, dichas con la misma seguridad con que alguien
diría su fecha de nacimiento.
Ahí está el
problema, porque cada una de esas frases selecciona unos hechos, deja otros
afuera, interpreta lo ocurrido y anticipa lo que creemos posible. Por eso las
historias personales no son inocentes: no solo explican lo que nos pasa,
también orientan lo que hacemos después.
En coaching esto
aparece todo el tiempo. La persona llega con un problema, pero muy pronto
aparece también el relato desde el cual vive ese problema. A veces el trabajo
no consiste en negar los hechos ni en inventar una versión optimista y liviana.
Consiste en mirar si el cuento disponible todavía sirve, si es justo, si abre
posibilidades o si ya se convirtió en una cárcel.
Las organizaciones
también fabulan
Lo mismo ocurre en
las organizaciones con las que trabajo. Una organización no está hecha solo de
cargos, procesos, organigramas, reglamentos e indicadores. También está hecha
de cuentos. Algunos son oficiales: la misión, la visión, los valores, la historia
institucional, la promesa de marca. Otros circulan por debajo, en pasillos,
reuniones chicas, conversaciones de confianza.
"Aquí nadie
escucha". "Siempre ganan los mismos". "Mejor no decir
nada". "Los directivos no entienden". "Los antiguos se
creen dueños del lugar". Frases que he escuchado más de una vez en
procesos de consultoría, casi siempre dichas al pasar, como si fueran un dato
más y no una interpretación. Y no son adornos ni simples quejas: producen
realidad, disponen a las personas de cierta manera, aumentan o reducen la
confianza, facilitan o dificultan la colaboración. Antes de que alguien entre a
una reunión, muchas veces ya entra acompañado de una historia sobre lo que va a
pasar allí.
Por eso este libro
conversa también con el post sobre Storytelling
como estrategia de comunicación de Guillaume Lamarre, publicado hace poco
en este blog, donde aparecía la idea de que una organización puede entenderse
como una narración compartida. Harari
le da todavía más fuerza a esa intuición: una organización funciona porque
muchas personas aceptan ciertos nombres, cargos, promesas, reglas y símbolos.
Cuando ese relato se sostiene, la cooperación se vuelve más probable. Cuando se
rompe, pueden seguir existiendo contratos y estructuras, pero algo más profundo
queda debilitado.
En una
organización, una misma frase puede ser recibida como ayuda, control, crítica o
amenaza dependiendo del relato previo donde cae. Por eso tantos problemas de
convivencia no se resuelven solamente "aclarando los hechos". A veces
los hechos están ahí, pero cada grupo los mira desde una historia distinta.
Cuando el miedo
achica la historia
Huston muestra
también el lado peligroso de nuestra condición fabuladora. Cuando las personas
o los grupos se sienten amenazados, la historia suele hacerse más simple, más
dura y más cerrada. Aparece rápido una estructura conocida: nosotros y ellos,
buenos y malos, víctimas y culpables.
Esa simplificación
tiene una utilidad emocional. Calma, ordena, reduce la incertidumbre, permite
saber de qué lado está cada uno. Pero su costo es alto: empobrece la
inteligencia colectiva y vuelve mucho más difícil conversar.
Esto se ve con
nitidez en organizaciones bajo presión. Cuando hay crisis, sobrecarga, cambios
mal explicados o desconfianza acumulada, las interpretaciones se endurecen
rápido, y uno lo nota en el lenguaje mismo de las reuniones: ya no se habla de
un problema de coordinación, sino de que "ellos no quieren
colaborar"; ya no se dice que los roles están poco claros, sino que
"nadie se hace cargo". Me ha tocado estar en salas donde se puede ver
ese giro ocurriendo casi en tiempo real, frase por frase.
Relatos pobres y
relatos más ricos
No se trata,
entonces, de dejar de fabular. Eso sería imposible, no hay vida humana sin
relatos. La pregunta es más bien qué calidad tienen las historias que estamos
usando para entendernos.
Hay relatos
pobres: reducen todo a una sola explicación, buscan culpables antes que
procesos, repiten siempre la misma lectura, no toleran matices. Sirven para
tranquilizarnos, pero al precio de volvernos menos lúcidos.
También hay
relatos más ricos, que no niegan el conflicto ni el daño, pero miran más capas:
reconocen que hubo negligencia y también falta de claridad, que hubo rabia y
también una historia acumulada detrás, que hubo responsabilidad individual y
también condiciones organizacionales que empujaron a actuar de cierto modo. Un
relato más rico no es un relato blando. Al contrario, suele ser más exigente,
porque impide refugiarse tan rápido en la comodidad de una sola causa y un solo
culpable.
Conversar es construir
sentido
Este punto me
lleva a otra línea muy trabajada en este blog: las conversaciones. En
Conversaciones cruciales aparecía la idea de que vivimos en mundos
interpretativos. En Conversaciones difíciles se mostraba que los conflictos
importantes no son solo técnicos, sino que están cargados de emociones,
identidad y relación. Huston permite agregar algo más: conversar no es solo
intercambiar información, es revisar las historias desde las cuales estamos
viviendo una situación.
Cuando una
organización conversa bien, no solo ordena datos. También examina
interpretaciones. Distingue hechos, juicios, emociones y expectativas. Permite
que una historia que operaba como rumor pueda ser mirada como hipótesis, que
una etiqueta se vuelva discutible, que una versión demasiado cerrada se abra un
poco.
Donde no hay
conversación, las ficciones no desaparecen. Se vuelven subterráneas, y una
historia que baja al subsuelo suele volver más rígida y más difícil de
modificar. Hay aquí también un puente con Comunicación
y Poder, de Manuel Castells: si el poder no se juega solo en la orden o en
la sanción, sino también en la construcción de significado, entonces narrar,
encuadrar, nombrar y conversar son prácticas profundamente organizacionales. A
veces, incluso, prácticas políticas.
La literatura como
entrenamiento moral
Huston defiende la
literatura porque nos entrena en una capacidad cada vez más necesaria: entrar,
aunque sea parcialmente, en la interioridad de otros. Una buena novela no
obliga a estar de acuerdo con todos sus personajes, pero sí muestra que cada
uno vive desde una trama propia. Desea algo, teme algo, justifica algo, oculta
algo.
Esa capacidad
tiene mucha importancia en la vida organizacional. El profesor que parece
resistente, el directivo que parece distante, el administrativo que parece
defensivo, el estudiante que parece indiferente: todos actúan desde algún
relato de sí mismos, de los otros y de la situación. Comprender eso no
significa justificar cualquier conducta. Significa juzgar mejor. Y en
convivencia, liderazgo y coaching, juzgar mejor importa mucho.
Contarnos de nuevo
Quizás una de las
preguntas más importantes para cualquier equipo sea esta: ¿qué historia estamos
contando sobre nosotros mismos? A veces una organización se cuenta como víctima
permanente, a veces como familia idealizada, a veces como institución excepcional
que no necesita aprender. Cada una de esas historias produce efectos: algunas
dan orgullo y continuidad, otras bloquean el aprendizaje, algunas protegen de
la angustia, otras impiden asumir responsabilidad.
La tarea no es
vivir sin relatos. La tarea es construir relatos más verdaderos en sentido
humano: más amplios, más honestos, más matizados, más capaces de incluir la
experiencia de otros y más abiertos a la posibilidad de cambio.
Nancy Huston nos
recuerda que somos una especie fabuladora. No sé si la pregunta es tan elegante
como "cuáles historias estamos dispuestos a creer". Creo que es más
simple y más incómoda: qué historia estoy contando yo mismo hoy —en mi trabajo,
en mi equipo—, y si esa historia todavía me sirve o ya tengo que revisarla.
