La Calidad de las Conversaciones: Claves para el Liderazgo Directivo por Jaime Rojas.

Por: Jaime Rojas Briceño – Coach Ejecutivo Profesional

jaimearojasb@gmail.com

Como rector de un colegio y coach ejecutivo, he comprobado una y otra vez que los resultados en las organizaciones no dependen únicamente de estrategias o procesos, sino — fundamentalmente— de la calidad de las conversaciones que se generan dentro de ellas. Esta constatación no es solo una teoría para mí, sino una realidad palpable que he experimentado al acompañar a directivos escolares en su desarrollo y al trabajar con profesionales que contratan mis servicios de coaching ejecutivo.

En toda comunicación existe una distinción fundamental y muchas veces subestimada: la diferencia entre la intención comunicativa y el impacto que genera en el otro. La intención comunicativa es lo que yo pretendo transmitir con mis palabras, gestos y actitudes; es el mensaje que deseo enviar. El impacto, en cambio, es la reacción real que produce en quien recibe el mensaje, la percepción y el efecto que causa, que no siempre coincide con la intención.

Comprender esta diferencia es esencial para un liderazgo efectivo y responsable, pues el éxito de una conversación no depende solo de lo que el directivo quiere decir, sino de cómo su mensaje es recibido e interpretado. Esta conciencia permite regular el mensaje, ajustar el lenguaje y el tono para minimizar malentendidos, evitar conflictos y fomentar vínculos sólidos. En el ejercicio del liderazgo directivo, dominar esta distinción es clave para usar la comunicación con profesionalismo, empatía y resultados positivos sostenidos.

En este sentido, el libro “Tácticas de conversaciones para principiantes” de Steve Allen y los Axiomas de la Comunicación de Paul Watzlawick, ofrecen herramientas concretas y aplicables, que articuladas me resuenan profundamente con lo que he observado en mis prácticas habituales.

Comencemos por lo valioso de las distinciones lingüísticas presentes en la propuesta de Allen: pequeñas pero poderosas claves del lenguaje que pueden convertir una conversación superficial en una instancia significativa de liderazgo, ilustrándolas con ejemplos concretos basados en mi experiencia en contextos organizacionales educativos.

Escucha activa vs. oír pasivamente

Escuchar activamente implica una presencia real, emocional y cognitiva en la conversación. No se trata solo de “esperar a que el otro termine de hablar”, sino de comprender desde su mundo, captando tanto el contenido como el tono emocional. Por el contrario, oír pasivamente significa estar presente solo de manera física, sin involucrarse verdaderamente en el proceso comunicativo.

Ejemplo: En una reunión con docentes, un directivo enfrentaba el desafío de equilibrar las exigencias institucionales con las inquietudes del equipo pedagógico. Al practicar la escucha activa, no solo percibió el cansancio expresado por los profesores, sino que también pudo identificar señales de desgaste profesional y necesidad de mayor contención. Esto le permitió abrir espacios de diálogo más efectivos y construir soluciones compartidas, reforzando la cohesión del equipo en un contexto de alta presión.

Interpretaciones vs. hechos

Una distinción fundamental para evitar conflictos innecesarios es aprender a diferenciar entre hechos y las interpretaciones que hacemos de ellos. Los hechos son observaciones objetivas y verificables, mientras que las interpretaciones son nuestras conclusiones subjetivas, influenciadas por creencias y emociones.

Ejemplo: Durante una conversación con apoderados, un equipo directivo interpretó inicialmente ciertos comentarios como críticas personales a su gestión. Sin embargo, al indagar con apertura y separar los hechos (como inquietudes sobre los protocolos de seguridad) de las interpretaciones, lograron identificar preocupaciones legítimas de las familias. Esto no solo desactivó una posible tensión, sino que fortaleció la confianza en el liderazgo escolar al mostrar capacidad de escucha y ajuste.

Juicios fundados vs. juicios infundados

Los juicios fundados se basan en evidencias claras, competencias demostradas o criterios objetivos, mientras que los juicios infundados se sustentan en prejuicios u opiniones sin base real. La capacidad de distinguir entre ambos permite a los líderes tomar decisiones justas y evitar sesgos que dañan el clima laboral.

Ejemplo: Un directivo percibía que un asistente de la educación no estaba comprometido con su rol. Sin embargo, antes de actuar, decidió revisar evidencia concreta: registros de asistencia, observaciones en terreno y conversaciones con colegas. Esta revisión reveló no solo cumplimiento, sino disposición a colaborar bajo condiciones difíciles. El juicio fundado permitió reconocer su aporte real y fortalecer el clima laboral, mostrando que liderar también implica cuestionar las primeras impresiones.

Petición vs. exigencia disfrazada

Una petición genuina abre espacio al diálogo y la colaboración, mientras que una exigencia disfrazada genera resistencia y frustración. El tono y la intención detrás de la solicitud son cruciales para el resultado de la conversación.

Ejemplo: En la preparación de una jornada especial, un directivo solicitó apoyo al equipo de asistentes profesionales. En lugar de imponer la tarea bajo presión, eligió plantearla como una petición concreta y contextualizada: “¿Podrían ayudarme con esto para el viernes, por favor? Sería un gran respaldo para que todo funcione bien.” Esta forma de comunicación, alineada con la carga ya existente, facilitó la colaboración y generó un ambiente de respeto mutuo, incluso en medio de una alta demanda institucional.

Promesas como actos de compromiso

Hacer una promesa no es solo hablar bien, sino generar compromisos claros, explícitos y responsables. En el liderazgo, las promesas deben ser entendidas como actos que fortalecen la confianza y la credibilidad, y que implican un seguimiento riguroso.

Ejemplo: Frente a la percepción de desconexión entre la dirección y las familias, el director se comprometió a establecer reuniones mensuales de información y escucha. A pesar de su apretada agenda, cumplió con cada encuentro, demostrando que su palabra tenía peso. Esto mejoró la participación de los apoderados y alivió la presión sobre el equipo directivo al contar con una comunidad más informada y cooperativa.

El límite del liderazgo en la conversación

Es importante reconocer que, pese al esfuerzo consciente y sistemático de un directivo por propiciar conversaciones de calidad, no todo depende de él o ella. En ocasiones, ellos o ellas se encuentran frente a personas cuya personalidad, actitudes o dinámicas personales dificultan o incluso imposibilitan construir un diálogo productivo. Esto puede deberse a resistencia al cambio, falta de disposición para colaborar o incluso problemas emocionales que bloquean la comunicación.

En mi experiencia acompañando a directivos escolares, he visto que comprender y aceptar estos límites es clave para no desgastarse ni frustrarse. El liderazgo también implica gestionar esas dificultades con realismo, buscando alternativas, pero sin cargar sobre sí la responsabilidad exclusiva de la construcción del diálogo cuando la otra parte no está dispuesta o preparada para ello.

He aquí algunas recomendaciones claves que Allen señala para evitar sabotear una buena conversación:

No seas dogmático: Evita imponer tu opinión sin permitir espacio para la réplica o el diálogo. Si solo quieres expresar un punto de vista sin discusión, es mejor que lo hagas por escrito, como en una carta o un post, y no en una conversación donde el intercambio es esencial.

No hagas multitarea durante la conversación: Estar “a medias” presente en una conversación, distraído o pensando en otra cosa, transmite desinterés y dificulta la conexión. Si realmente quieres salir de la conversación, lo más honesto es retirarte, pero mientras estés ahí, enfócate completamente.

Usa preguntas abiertas: Las preguntas que invitan a la reflexión y a la expresión libre (por ejemplo, “¿Cómo te sentiste en esa situación?”) fomentan un diálogo más profundo y sincero, a diferencia de preguntas cerradas que limitan las respuestas. Las preguntas cerradas obtienen una afirmación o negación, ¿te asustaste? Si. Mientras que una pregunta abierta ¿Por qué te asustas? Obtiene una idea de fondo sobre la cual generar una conversación.

Sigue el ritmo de la conversación: Mantén tu atención en lo que la otra persona dice y en el flujo natural del intercambio. No te adelantes a pensar en otra cosa ni interrumpas con ideas desconectadas, ya que esto rompe la conexión emocional y cognitiva.

Evita ser repetitivo: Repetir una idea una y otra vez puede cansar y bloquear el avance de la conversación. Escucha y busca avanzar en nuevos temas o en mayor profundidad, no en circular sobre lo mismo.

Evita los detalles irrelevantes: No es necesario llenar la conversación con datos como fechas, nombres o años, a menos que sean cruciales para la comprensión. La atención suele perderse con demasiados detalles, así que enfócate en lo esencial para mantener el interés y la claridad.

La importancia de una comunicación directiva basada en el asertividad

La comunicación asertiva es, en esencia, la habilidad de transmitir un mensaje de manera directa, sin ambigüedades ni rodeos, pero cuidando el vínculo humano. Es decir, comunicar sin dejar espacio para malas interpretaciones, y al mismo tiempo, sin herir, imponer o invalidar al otro.

En este sentido, comprender los axiomas de la comunicación no tiene solo valor teórico: es una base imprescindible para que los líderes escolares desarrollen una comunicación asertiva, es decir, una forma de relacionarse que combina claridad, firmeza y respeto mutuo. Invertir en mejorar nuestra forma de comunicarnos es, sin duda, invertir en el éxito sostenible de cualquier proyecto humano.

Los axiomas de la comunicación son principios fundamentales propuestos por los teóricos Paul Watzlawick, Janet Beavin Bavelas y Don Jackson, en el marco de la Teoría de la Comunicación Humana (1967). Estos axiomas explican cómo funciona la comunicación interpersonal más allá del contenido verbal, tomando en cuenta aspectos no verbales, relacionales y contextuales:

Es imposible no comunicarse

“Todo comportamiento es comunicación.”

Este primer axioma nos recuerda que incluso cuando guardamos silencio, estamos comunicando algo. En el liderazgo directivo, esto cobra una relevancia enorme. Una pausa larga, una mirada esquiva o una ausencia reiterada en reuniones clave envían mensajes tan poderosos como cualquier palabra.

Ejemplo: Un director que no asiste a las reuniones del comité de convivencia escolar puede creer que está simplemente delegando. Sin embargo, su ausencia comunica (aunque no lo diga) un posible desinterés o despriorización del tema. El equipo lo percibe así, y eso afecta el clima organizacional y la motivación.

Por eso, un líder debe ser consciente de su comunicación no verbal tanto como de sus palabras. Liderar es también hacerse cargo del impacto de los gestos, de la presencia y del silencio.

Toda comunicación tiene un nivel de contenido y un nivel relacional

“El mismo mensaje puede entenderse de forma muy diferente según la relación que exista entre quien habla y quien escucha”

Este axioma nos enseña que la comunicación no es solo lo que se dice, sino también lo que se interpreta. Por eso, un líder directivo no solo debe cuidar sus palabras, sino también el estado del vínculo desde el cual esas palabras serán escuchadas.

Dicho de otro modo: la relación es el contexto que le da sentido al contenido. Y un directivo que no cuida ese contexto, pierde el poder transformador de su mensaje.

Ejemplo:

“Necesito que vengas a mi oficina después de clases.”

Si lo dice un directivo cercano, que tiene buena relación con el docente:

El profesor puede pensar:

“Seguro quiere conversar de algo importante o pedirme apoyo en algo.”

Si lo dice un directivo con el que ha habido tensiones:

El profesor puede pensar:

“¿Qué pasó ahora? ¿Me va a retar o cuestionar algo?”

La frase es la misma, pero el tono emocional cambia completamente según la relación previa

La naturaleza de una relación depende de la puntuación de las secuencias de comunicación

El axioma dice que, en una interacción, cada persona interpreta lo que hace como una respuesta (efecto) a lo que el otro hizo primero (causa). Pero el otro también piensa lo mismo, invirtiendo los roles de causa y efecto.

En contextos organizacionales, este axioma se manifiesta cuando diferentes actores (docentes, apoderados, estudiantes, asistentes) ven una misma situación desde lugares distintos y creen tener la verdad.

Ejemplo: Un apoderado dice: “No participo en reuniones porque nunca me toman en cuenta”, mientras que el equipo directivo piensa: “No lo tomamos en cuenta porque no participa”. Este ciclo se alimenta y ambas partes refuerzan su interpretación como causa del comportamiento del otro.

Un líder hábil es capaz de reconocer estas secuencias, interrumpirlas y resignificarlas, proponiendo nuevas formas de diálogo que corten los ciclos defensivos.

La comunicación puede ser digital (verbal) o analógica (no verbal)

Este axioma señala que el lenguaje verbal (lo que decimos) convive constantemente con el lenguaje no verbal (cómo lo decimos, gestos, tono, expresiones). En la práctica del liderazgo, la coherencia entre ambos canales es determinante.

Ejemplo: Un jefe de UTP puede decir: “Estoy aquí para apoyarlos”, pero si lo dice sin mirar a los ojos, apurado y revisando el celular, el mensaje no verbal contradice al verbal. El equipo lo percibirá como desconexión o falta de interés.

Por eso, una conversación de liderazgo efectiva exige coherencia entre lo que se dice y cómo se dice. El cuerpo, la voz y la actitud también son herramientas de liderazgo.

Las interacciones pueden ser simétricas o complementarias

En una relación simétrica, las partes tienden a igualarse; en una complementaria, hay una diferencia de rol que se acepta.

En toda interacción humana, la forma en que nos comunicamos no depende solo de lo que decimos, sino también de la relación que tenemos con la otra persona. Según Paul Watzlawick y sus colegas, uno de los axiomas fundamentales de la comunicación humana dice que toda comunicación es simétrica o complementaria.

Como directivo, una parte fundamental de mi tarea no solo es tomar decisiones, sino también comunicarme de manera efectiva con distintos actores: docentes, estudiantes, apoderados, asistentes de la educación, y superiores jerárquicos. Y una de las cosas que he aprendido con la experiencia —y que confirma la teoría de Watzlawick— es que la forma en que me comunico cambia según el tipo de relación que tengo con cada persona.

Ejemplo: cuando converso con un docente sobre un tema pedagógico, la relación es complementaria, en el sentido de que yo represento un rol de liderazgo institucional. Eso implica que hay una diferencia reconocida de función: no soy simplemente un colega, sino quien debe orientar, supervisar y tomar decisiones. Por eso, mi forma de comunicar debe ser respetuosa pero clara, reconociendo esa diferencia, sin autoritarismo, pero tampoco diluyendo mi responsabilidad.

En cambio, cuando me reúno en una red de trabajo de pares o en una reunión de equipo directivo, la comunicación se vuelve más simétrica: todos tenemos responsabilidades similares y buscamos colaborar desde una base más horizontal. Ahí mi forma de hablar cambia: comparto experiencias, discuto decisiones, busco acuerdos de igual a igual

Conclusiones

He reafirmado una convicción - lejos de presentarla como una verdad absoluta - que liderar no es solo tomar decisiones ni trazar planes estratégicos; es, ante todo, sostener conversaciones que transformen. A lo largo de mi experiencia como rector y coach ejecutivo, he visto que los avances más significativos en las organizaciones educativas no surgen exclusivamente de grandes reformas, sino de pequeños giros en la forma de comunicarnos: una escucha más atenta, una pregunta bien formulada, una interpretación replanteada a tiempo.

Las distinciones lingüísticas de Allen, junto con los principios propuestos por Watzlawick, no son fórmulas mágicas, pero sí herramientas poderosas para que el liderazgo se ejerza desde un lugar más humano, más consciente y más efectivo. Comprender que cada conversación es una oportunidad para construir —o debilitar— vínculos, nos sitúa frente a una responsabilidad ineludible: la de cuidar no solo lo que decimos, sino también cómo lo decimos, desde qué lugar emocional y con qué intención.

Reconocer que no todo está en nuestras manos —que hay límites en la disposición y en las dinámicas del otro— no es resignarse, sino madurar como directivos lideres. Saber cuándo insistir y cuándo soltar, cuándo proponer nuevas rutas y cuándo aceptar el silencio, también forma parte del arte de conversar bien.

Porque al final, liderar es conversar. Y la calidad de esas conversaciones determina, en gran medida, la calidad de los resultados, del clima organizacional, y, sobre todo, de las relaciones que dan vida y sentido a cualquier proyecto educativo. Invertir en nuestra forma de comunicarnos es, sin duda, invertir en un liderazgo más presente, más respetuoso y más transformador.