Cambia el chip. Como afrontar cambios que parecen imposibles. Chip Heath y Dan Heath

Hace pocas semanas atrás publiqué mi cuarto libro, este último sobre “gestión de personas”, donde expongo varios modelos, enfoques y prácticas sobre el tema. Ahora trabajo en dos proyectos, uno sobre Trabajo Colaborativo y otro sobre Desarrollo Organizacional. En este último tema me interesa especialmente documentarme sobre cambio en las organizaciones, de manera de poder integrar teoría y práctica como lo he hecho en el libro que cito al principio.

Leyendo sobre el tema he descubierto este interesante trabajo de Chip y Dan Heath, quienes dan muchos ejemplos y anécdotas para ejemplificar algunas ideas sobre el cambio, tanto a nivel personal como a nivel organizacional. Su propuesta es que lo que diferencia los cambios exitosos de los no exitosos son tres elementos: corazón, mente y entorno.

Para hablar de los dos primeros, se basan en una distinción propuesta originalmente por Jonathan Haidt en su libro “La hipótesis de la felicidad”, quien dice que nuestro lado emocional es un elefante y nuestro lado racional es su jinete. Esta metáfora les sirve para afirmar que “encaramado sobre el elefante, el jinete sujeta las riendas y parecer ser el líder. Pero el control del jinete es precario porque es muy pequeño comparado con el elefante. Cada vez que el elefante, de seis toneladas y el jinete, difieren con respecto a la dirección a seguir, el jinete perderá, no tendrá nada que hacer”.

El elefante, nuestro lado emocional e instintivo, tiene como debilidad el ser perezoso y caprichoso, prefiriendo la gratificación inmediata a la gratificación de largo plazo. Por ello, cuando los esfuerzos del cambio fracasan suele ser culpa del Elefante, ya que el tipo de cambio que queremos suele implicar sacrificios a corto plazo para obtener compensaciones a largo plazo. El jinete no puede mantener al elefante en el buen camino para llegar al destino.

El elefante también tiene fortalezas enormes, entre ellas su compromiso emocional y la energía y determinación para llegar a objetivos. El jinete es al revés, no deja de dar vuelta a las cosas por lo que puede sufrir parálisis por exceso de análisis. Usando la metáfora citada afirman los autores que “si quiere que las cosas cambien, tiene que apelar a ambos. El jinete aporta la planificación y la dirección y el elefante aporta la energía”. O al revés si quiere fracasar en el cambio, tenga un elefante reticente y un jinete que piense demasiado.

Si jinete y elefante no coinciden, hay un problema. El jinete puede utilizar la fuerza con el elefante, pero ganarle a tal animal por mucho tiempo es imposible. Ese es el problema de basar los esfuerzos de cambio solo en el autocontrol (entendido como fuerza de voluntad), recurso limitado ya que además produce agotamiento. Por lo anterior no es raro que quienes basan esfuerzos de cambio solo en “autosupervisión” terminan exhaustos, agotados y, lo peor, sin ningún logro permanente.

Me parece muy coherente lo que dicen los autores con la experiencia personal y profesional que muchos tenemos. No basta “decretar” un cambio, no basta ponerle esfuerzo, se requiere un comportamiento estratégico para que el cambio ocurra, contando con palancas que lo hagan más fácil y no meramente dependiente de la buena fuerza de voluntad de las personas.

Dicho lo anterior, los autores exponen los tres elementos de su marco de trabajo:

1 Dirigir al jinete: Muchas veces lo que parece resistencia es falta de claridad. Por lo tanto en cualquier proceso de cambio hay que proporcionar una dirección clara.

El jinete tiene la tendencia a analizar demasiado las cosas, a darse demasiadas vueltas, a centrarse solamente en lo negativo, por ello pierde el foco y el propósito. Para avanzar o cambiar es necesario encontrar la forma de dirigirlo, decirle dónde tiene que ir, cómo tiene que actuar, que destino tiene que perseguir. Dirigir al jinete puede implicar la realización de las siguientes acciones:

1.a) Identificar las excepciones: basado en el enfoque apreciativo, más que fijarse en lo que no funciona, es necesario observar lo que si funciona para tomarlo como modelo del cambio. Ello permite que la gente se concentre en sus excepciones y no decirles “desde afuera” lo que tienen que hacer.

1.b) Identificar señales específicas y claras de progreso: basado en los trabajos de la terapia centrada en soluciones (de Shezer, la pregunta milagro), no es necesario trabajar en grandes cambios basta con identificar pequeños pasos y reforzarlos, así como indicarle a aquellos que están cambiando que hay pruebas de que, de alguna forma, ya lo han logrado, al menos en algunas circunstancias.

1.c) Redactar los movimientos críticos. Cuando alguien tiene que tomar una decisión puede ocurrir que mientras más opciones tenga más difícil se le torna dicha decisión, lo que puede llevarlo a la parálisis. Por ello, establecer previo a una decisión, rutinas específicas, ponerse en “piloto automático”, indicar los movimientos críticos ayuda al jinete a abordar el proceso de cambio sin quedarse paralizado.

1.d) Apuntar al destino: Esta práctica le permite al jinete tener claridad donde necesita llegar, no puede ser algo vago o inespecífico, tiene que ser una imagen real del futuro próximo, a corto plazo, que muestre lo que podría ser posible. Al ser una imagen atractiva corrige la tendencia del jinete a perderse en el análisis.

2 Motivar al elefante: Muchas veces lo que parece pereza es agotamiento. Por lo tanto es fundamental llegar al lado emocional de las personas.

En muchas situaciones de cambio los parámetros no se conocen bien y el futuro es incierto, por ello, el elefante es reacio a moverse y los argumentos analíticos o la entrega de información no superarán esta reticencia.

2.a) Seguir la secuencia Ver – sentir – cambiar. Presentar pruebas que generen algún tipo de sentimiento, puede ser una visión molesta del problema o una visión esperanzadora de la solución, algo que le hable al elefante.

2.b) Conexión con la identidad. La identidad se relaciona con la definición de quienes somos. El cambio no se consigue con presentar información, se consigue con proponer una nueva identidad, con el tipo de personas que queremos ser.

2.c) Identificar el sentimiento. Algunos teóricos del cambio sostienen que para cambiar debe producirse una sensación de crisis o debe apelarse al miedo. Los autores no están de acuerdo con esta idea y proponen, basado en Bárbara Fredericksen la importancia de las emociones positivas en los procesos de cambio, como alegría, orgullo, desafío, etc. Basado en esta idea, una herramienta poderosa del cambio es “hacer que la gente se sienta orgullosa” de los cambios que ha logrado.

2.d) Reducir la dimensión del cambio. Resulta más motivador haber recorrido un trozo de un camino largo que estar al principio de un camino corto, por ello, es una buena técnica para el elefante hacer que se sienta como si estuviera más cerca de la línea de meta de lo que ha pensado. Basado en esta técnica se puede pensar en limitar la inversión requerida para el cambio (sólo cinco minutos) o pensar en conseguir pequeñas victorias, hitos factibles.

3 Allanar el camino: Muchas veces lo que parece un problema de la persona es un problema de la situación (situación = camino). Si se allana el camino, se hará que el cambio sea más probable, independiente de lo que pase con el jinete y el elefante.

Las personas tenemos una tendencia sistemática a ignorar las fuerzas situacionales que condicionan el comportamiento de los demás y tendemos a atribuir su comportamiento a dimensiones relacionadas con la personalidad. Esto se llama “error básico de atribución” y si conseguimos cambiar la situación podemos lograr muchas veces cambios en el comportamiento, “crear una pendiente pronunciada y dar un empujón”.

3.a) Cambiar el entorno para modelar el comportamiento. Ello hace que comportamiento esperado sea más fácil y el no esperado sea más difícil.

3.b) Crear hábitos. Muchas veces los comportamientos esperados no se producen de manera natural, por lo que es necesario diseñar o modificar el camino conscientemente, cambiar distribución de muebles, hacer listas de tareas, diseñar desencadenantes de la acción, etc. Hay un trabajo muy bonito sobre cambio de hábitos en este blog.

3.c) Aprovechar la fuerza del grupo: En muchas situaciones, especialmente aquellas ambiguas, todos miramos a nuestro alrededor buscando pistas acerca de cómo comportarse. Allí emerge la fuerza del grupo alentando y reforzando ciertos comportamientos. “Hacemos las cosas porque vemos que los demás las hacen”. Por ello, cuando las pistas sociales no están explícitas es necesario crearlas intencionadamente, de modo que las personas sigan al grupo.

Me ha parecido un proceso sistemático y bien diseñado de cambio. Interpreto muchas similitudes con la propuesta de los ocho pasos de Kotter, con la diferencia que los articula mucho mejor en cuanto a actividades o técnicas para facilitar el cambio.

Me gusta la reflexión que hacen los autores sobre cambio y poder. Muchas veces cuando se tiene poder es fácil usar herramientas basadas en premio o castigo. Sin embargo, aunque se tenga poder, frente al fenómeno del cambio, puede que este no sirva para nada. Por ello el modelo “dirigir al jinete – motivar al elefante y allanar el camino”, puede facilitar obtener cambios, tanto si se tiene poder como si no se lo tiene.

Nada asegura que el cambio pueda ocurrir ya que por más que se dirija al jinete, motive al elefante o allane el camino, hay personas que no quieren cambiar ya que ven muchos más costos en dicho cambio que beneficios potenciales. No siempre es fácil, no es automático y las personas también eligen y toman decisiones. Esa es la dificultad y la grandeza de los seres humanos.

Creo que los líderes tienen un rol crítico en cualquier proceso de cambio, predicando fundamentalmente con el ejemplo, como decía Gandhi “ser el cambio que queremos ver”. Muchos se quedan en los deseos y en las palabras pero no pasan a la acción. La gente, en las organizaciones, mira a los líderes y escanea si hacen lo que dicen y ello es un poderoso incentivo para cambiar. Al contrario cuando ello no ocurre se generaliza la hipocresía.

Los consultores también debemos ser capaces de dar el ejemplo con aquello que queremos cambiar en las organizaciones y debemos hacer un esfuerzo extra por ser claros, directos y estratégicos. No me gusta el sentido común con el que veo que muchos se acercan al tema, diciendo vaguedades, palabras de buena crianza, siendo políticamente correctos. Con lo de estratégico quiero decir que, aunque el éxito del cambio tenga incertidumbre y sea más artesanía que ciencia o tecnología, debemos ser capaces de apoyar con sugerencias concretas, basadas en modelos como el de “cambia el chip”, de este modo ganamos seriedad, profesionalismo y logro.