Tengo el libro en inglés hace
muchos años y si bien lo he hojeado varias veces no lo había leído hasta que
encontré una versión en castellano. Me ha parecido interesante la propuesta de
Scholtes ya que relaciona liderazgo con gestión de calidad y propone interesantes
ideas de como mirar el liderazgo desde esta perspectiva.
El autor sostiene que, hasta
antes de comienzos del siglo XIX, en EEUU (y en Europa hasta inicios del siglo XVIII)
la empresa era más o menos la misma que había sido desde la edad media, operando
como industrias a pequeña escala y vendiendo a los vecinos. No existía un
gerente, ya que los mismos propietarios hacían el trabajo y entrenaban
aprendices. (En el caso de Europa la calidad era certificada por los gremios,
propios de la tradición medioeval, inexistente en EEUU).
Dado lo anterior, para Scholtes
los ferrocarriles fueron la primera industria que abordó el tema de como
gerenciar en la nueva era industrial. Y, entonces estas empresas desarrollaron
un modelo basado en la estructura organizacional del ejercito prusiano (ello no
es trivial ya que las instituciones más grandes, cuyos modelos se podían copiar
en la época era la iglesia y los ejércitos), lo que, para el mundo
organizacional fue una innovación tremenda ya que les permitió crear
organizaciones mucho más grandes y eficientes.
Este modelo, que llama de “colisión
de trenes” tenía algunas características: oficinas centrales manejadas por
personal que recibía el nombre de gerentes, divisiones funcionales precisas,
una “cadena de mando” con líneas claras de autoridad, descripciones claras de
responsabilidad para cada individuo de arriba para abajo. Y servía para evitar
que los trenes chocaran.
(Nota histórica. El modelo surgió
luego de un choque frontal de dos trenes en EEUU, en 1841 según Scholtes
citando a Chandler). No es trivial que le llamé “colisión de trenes” ya que una
premisa fundamental del enfoque es que la causa principal de los problemas es
la “negligencia” en el deber, por lo que se requiere especificar en forma adecuada
los deberes de manera que la gerencia pueda buscar rápidamente al culpable en
caso de que ocurra precisamente un choque. No es trivial tampoco, dice Scholtes
que este enfoque haya adoptado un enfoque militarista ya que militares
jubilados tenían gran influencia sobre el liderazgo de las primeras empresas.
A mí me parece valiosa esta
revisión histórica ya que las organizaciones como las conocemos son fruto de un
devenir histórico y podemos pensarlas de maneras distintas a como han sido
hasta ahora. De hecho, hoy, gracias además a nuevas herramientas mentales y tecnológicas
pueden ser mucho más flexibles, ágiles y menos centradas en la jerarquía.
Escribí un post sobre los trabajos de Laloux “reinventando
las organizaciones” y otro sobre las ideas de Juan Ferrer, “crítica
a la jerarquía” que pueden ser de interés revisar.
El mundo ha cambiado mucho desde los
años de los primeros ferrocarriles, especialmente, la incorporación de los
modelos derivados de reingeniería y calidad total desarrollados por Deming en
los años 50, ideas en las que se basa la propuesta de Scholtes acerca de las competencias
que tienen que tener los líderes. ¿Cuáles son estas capacidades?
1 Habilidad para pensar en
términos de sistemas y saber cómo dirigir sistemas.
El pensamiento sistémico ayuda a
no dar interpretaciones y soluciones simplistas a problemas complejos. Si un
líder quiere gestionar una empresa y mejorar el trabajo diario debe entender
qué es un sistema y cómo funciona, de manera de operar sistémicamente. Ello
implica no sólo “ver el árbol sino también el bosque”, ver las implicancias
para la organización de decisiones tomadas en parte de esta o ver el impacto
futuro de decisiones tomadas en el presente. También la mirada sistémica ayuda
a concentrarse adecuadamente en las personas ya que los seres humanos no
funcionan igual en todas las organizaciones, dependen por supuesto de aspectos individuales,
pero también de aspectos del sistema organizacional. No considerar esta mirada
lleva a concentrarse erróneamente en motivar (“por las buenas o las malas”) a
las personas cuando muchas veces el problema no está en ellas, sino en los
sistemas de que forman parte.
2 Habilidad para comprender la
variabilidad del trabajo en la planeación y solución de problemas.
Siguiendo las distinciones de la
gestión de calidad, distingue entre causa común y causa especial cuando hay
problemas. Una “causa común” es una variación establecida en el sistema que es
resultado de múltiples influencias, muchas de las cuales ni siquiera se
conocen. En cambio, una variación de “causa especial” es un evento único que es
atribuible a una influencia conocida. Un error frecuente de parte de los
líderes es considerar cualquier cosa que sale mal como una causa especial
atribuible a alguna persona. Por ello cuando los gerentes no tienen
conocimiento de la existencia de variación incorporada en el sistema (“causa
común”) solo tienen una ilusión de conocimiento y desarrollan el equivalente a
“supersticiones”. Por ello sostiene es importante recolectar datos para luego
realizar mejores interpretaciones y no ver tendencias donde no las hay, ni
pasar por alto tendencias donde si las hay.
3 Entender cómo aprendemos,
nos desarrollamos y mejoramos y dirigir el verdadero aprendizaje y
mejoramiento.
Está claro que hoy día es cada
vez más importante seguir aprendiendo permanentemente, lo que es necesario para
el desarrollo individual y de la organización. No todos aprendemos de la misma
manera y si un líder entiende eso el aprendizaje será más efectivo y más
duradero. Esto tiene muchas derivadas hacia el trabajo del líder como la
importancia de entender que muchos mejoramientos no son inmediatos, sino que se
requiere “aprender” para que esos cambios ocurran, existiendo “demora” entre la
acción y el resultado.
4 Entender a las personas y la
razón de que se comporten como lo hacen.
Scholtes opina, siguiendo las ideas
de Herzberg que es imposible motivar a las personas. Los líderes no pueden
motivar (ya que la motivación depende de factores intrínsecos) en cambio sí
pueden desmotivar, fundamentalmente usando técnicas derivadas de promesas de premios
o amenazas de castigos. Lo importante para efectos de comprender a las
personas, es entender las relaciones en que participan por ello el rol de los
lideres pasa por fomentar y establecer relaciones personales buenas y de
confianza de las personas con la organización. Hace un tiempo atrás publicamos
un post sobre el libro de Robert Bruce, “equipos
extremos” donde habla precisamente de resultados y relaciones.
También aquí caben los trabajos de Laura
Bicondoa sobre coaching ejecutivo donde también enfatiza
resultados y relaciones.
5 Entender la interdependencia
e interacción entre sistemas, variación, aprendizaje y comportamiento humano.
Saber de qué manera cada uno de estos aspectos afecta a los demás.
Sostiene el autor que cualquier
cosa de importancia, ya sea que se trate de un problema por solucionar o un
logro por alcanzar incluye la comprensión y aplicación de todas las partes del
sistema. Un líder debe aprender a ver todas las partes de un sistema como
interactivas, interdependientes y concurrentes.
6 Dar visión, significado,
dirección y orientación a la organización.
Muchas veces las organizaciones
tradicionales se preocupan de los temas técnicos, propios de la producción. Sin
embargo, cuando el propósito no es claro o es inconstante el sistema padece de
caos y disfunción. Por eso un líder debe insistir en varias preguntas permanentemente,
para dar dirección y orientación a la organización. No se trata de un estilo
autoritario en que el líder define por sí solo la visión y luego se la vende al
resto, sino que de manera curiosa, conversacional, colaborativa, construye el
significado y el sentido.
Estas preguntas son: ¿quiénes
somos?, ¿en qué negocio estamos?, ¿en qué negocio no estamos?, ¿hacia dónde nos
dirigimos a largo plazo?, ¿cuáles son las prioridades a corto plazo?, ¿qué
valores y principios deben ser característicos de nuestras relaciones y de todo
lo que hacemos?, ¿cuál es mi propia tarea personal y de qué manera mis
funciones y operaciones se ajustan a los propósitos y sistemas más grandes de
la organización?, ¿cuál es la mejor forma de hacer mi tarea y que esperan de mí?,
¿de qué manera se lograran los mejoramientos con respecto a mi tarea?, ¿quién
realizará esos mejoramientos y mediante qué métodos?, ¿qué fuentes y formas de
retroalimentación se encuentran a mi disposición para ayudarme a saber cómo
estoy desempeñándome?.
Creo que son todas muy buenas
preguntas que nos hacen mirar el trabajo de un líder como un actor sistémico
más que como un “llanero solitario” o un “pensador en la cumbre”, un modo aún
novedoso de concebir el liderazgo.
Tal como decía Peter Senge en su
trabajo sobre el líder
incompleto, la idea del líder heroico, que hace todo solo y resuelve los
problemas por si mismo no refleja las competencias que requiere un líder para
movilizar a un equipo o una organización. Por ello la invitación de Scholtes a
mirar el liderazgo desde una perspectiva sistémica es una mirada siempre
novedosa y desafiante, que además nos estimula a nuevas competencias como mirar
al mismo tiempo las partes y el todo de la organización, a mirar el presente y
el futuro, a mirar las personas y los sistemas en que participan, en definitiva,
a perder la miopía y observar mejor.
