Coaching ontológico organizacional

Estos días estoy participando en un programa de formación en coaching organizacional, llamado “diplomado internacional para logros organizacionales”, conocido como el “diplo”, programa que tiene cuatro módulos, con distintas temáticas.

Estoy realizando el primer módulo llamado gestión ontológica con una coach venezolana, Ivonne Hidalgo (www.ivonnehidalgo.com), una coach brillante, clara, profunda y, sobre todo, práctica para aplicar a las organizaciones el coaching.

Al estudiar coaching ontológico con Julio Olalla y Rafael Echeverría descubrí un paradigma muy interesante, con nuevas distinciones que me dieron la posibilidad de mirar el mundo con otros ojos y comenzar a realizar muchas acciones nuevas, tanto en lo personal como en lo profesional. Además de ello, me situaron en otra perspectiva existencial, más conectado con mis dolores e insatisfacciones a  la vez que con mis aprendizajes y potencialidades.

Por otro lado, como psicólogo organizacional, siempre he tenido otras inquietudes de las cuales el coaching que estudié no daba cuenta. Entre estas inquietudes, ha estado la conexión del coaching con los resultados organizacionales, la mejoría del clima organizacional, el desarrollo de liderazgo, la calidad de servicio, el aprendizaje organizacional, etc.

Como el coaching que he estudiado no daba cuenta de esas inquietudes, he tomado prestado de otros modelos distinciones teóricas y prácticas, adaptándolas a un encuadre general de coaching, lo que ha sido insuficiente para lograr la efectividad que quisiera como consultor.

Al respecto me ha pasado muchas veces ver intervenciones de coachs en el ámbito organizacional, que yo juzgo descontextualizadas, lejanas a los resultados, que no conversan con las inquietudes de la gente en las organizaciones. De hecho, he pensado muchas veces que algunas de esas intervenciones más que acercar el coaching a las organizaciones, lo alejan.

O, lo que he hecho yo mismo muchas veces con niveles de satisfacción variables, ha sido dar cursos de coaching en el contexto organizacional, pensando que el sólo aprendizaje de las distinciones ontológicas basta para producir cambios o logros, descubriendo a la vuelta del tiempo que no tienen mayor efecto.

Por lo anterior, me he encontrado mucho tiempo con la insatisfacción que el coaching que estudié es poderoso y fantástico, pero no me sirve para lo que hago cuando trabajo con organizaciones. Es un enfoque muy individual y lo que requieren las organizaciones es diferente. Y lo que requiero yo como consultor es diferente también.

Y he aquí que estos últimos días he encontrado buenas respuestas a las inquietudes que planteo en los acápites anteriores. Ivonne vuelve a las fuentes del coaching ontológico desarrollado por Fernando Flores en sus libros iniciales, sin perder las contribuciones del mismo Julio Olalla o de Rafael Echeverría. Y lo hace integrando, no descalificando, honrando sus propios aprendizajes, lo que merece gran reconocimiento.

Algunas ideas que he aprendido/recordado estos días.

Lo primero que he aprendido y con lo que estoy completamente de acuerdo. Los coachs tenemos que adaptar el lenguaje ontológico al mundo organizacional y no al revés, no esperar que los clientes aprendan nuestra jerga, sino que nosotros utilizar la de ellos. Y, las organizaciones hablan de resultados, de gestión, de competencias, etc.

Una de las características sobresalientes de cualquier organización es la búsqueda compulsiva de resultados, acorde a los objetivos y razón de ser definida para esa organización. Quienes gerencian cualquier organización se mueven para lograr esos resultados y eso comanda toda su acción. Muchas veces los coachs tenemos ceguera a ese importante leit motiv organizacional y desmerecemos, no consideramos, no damos importancia a esa poderosa motivación.

En razón de lo anterior, la gestión organizacional es un conjunto de acciones que se hacen en un contexto organizacional con el propósito de lograr esos resultados. Por más que muchas veces se realicen acciones automáticas, sin propósito, poco consistentes, siempre hay una intención racional e intencional, para que las acciones realizadas lleven a los resultados definidos.

Ivonne usa la metáfora del avión. El piloto antes de iniciar el vuelo define donde quiere llegar (los resultados a alcanzar) y traza un plan de vuelo donde define el curso que seguirá para llegar a ese destino (las acciones que realizará). Es probable que en el trayecto los vientos o cualquier otra variable lo desvíe de su destino, sin embargo, de manera activa inicia acciones para redireccionar su avión para llegar al destino definido.

La gestión la realizan seres humanos, que son observadores y como tales lo hacen desde los dominios primarios de la biología, el lenguaje, el cuerpo y el mundo emocional. Cada uno de esos dominios es importante a la hora de conocer el mundo de las personas en la organización, que piensan, que quieren, que las motiva, que sueñan, que sienten, en definitiva, como se articulan en la interacción colectiva con los propósitos y resultados organizacionales.

Por eso, porque la gestión la realizan seres humanos, el aprendizaje se ha vuelto una competencia central y crítica en estos tiempos para cualquier organización. De hecho lo decía Peter Senge hace ya como treinta años, “organizaciones que aprenden”. La gracia es que el coaching propone una metodología potente y consistente para acelerar los aprendizajes en esas competencias críticas para el desempeño organizacional.

Y esas son las competencias genéricas, que vienen dadas por el sólo hecho de ser seres humanos, que vivimos en el lenguaje. Aprender a declarar, a hacer juicios fundados, a pedir – ofrecer, prometer, coordinar la acción, etc.

Estas competencias genéricas son poderosas en distintos ámbitos de la gestión organizacional que Ivonne profundiza en estos días de curso: gestión de las posibilidades, gestión de la realidad, gestión del aprendizaje, gestión de las relaciones, gestión de la acción y los resultados.

Cada una de esas “gestiones” tiene una fuerte base en las distinciones ontológicas y, producto del aprendizaje, he podido verlas y aprender a operar con ellas en mi desempeño como coach y consultor. 

También he reflexionado acerca del observador de organizaciones que soy, con mis propias cegueras, dadas por mi historia, experiencia y formación. Y he aprendido que es necesario mirar el observador que soy para ser un coach organizacional más efectivo.

Es probable que mis compañeros del curso hayan observado otras distinciones y comenten otras cosas. Eso es una riqueza y no una limitación. Como cada uno ve cosas distintas y ellas nos abren posibilidades en vez de restricciones. He aprendido mucho con cada uno de ellos escuchándolos y viendo como interpretan con su trayectoria y experiencia.

Mañana es el último día del curso, me voy feliz, reencantado con esto que ponemos al servicio de las organizaciones, para que estas alcancen sus resultados y las personas vivan más felices y satisfechas.

Clima y resultados organizacionales

Estoy preparando una presentación que voy a hacer en un Encuentro de coaching en un tiempo más y el tema sobre el que quiero hablar es acerca del clima organizacional desde la perspectiva del coaching.

He dicho en otros posts, que a mí me parece especialmente interesante interpretar el clima organizacional como el estado de ánimo compartido entre los integrantes de un equipo o de una organización. Creo que mirar de esta manera el clima permite mayor fluidez, flexibilidad y está más conectado con la experiencia que tienen quienes “viven” la organización, quienes se desempeñan en ella, los que más allá de lo que pueda decir un test o encuesta “respiran” el clima, ya sea que este sea positivo o negativo. Me parece también que mirarlo de esta manera permite realizar intervenciones de otro tipo, más sistémicas, no centradas en dimensiones parciales, poco conectadas.

Las primeras teorías psicológicas sobre liderazgo (Michigan y Ohio) o las teorías situacionales (Hersey y Blanchard entre otros) hicieron una distinción que perdura hasta nuestros días, distinción entre orientación a la tarea o resultados y la orientación a las personas o las relaciones humanas. La primera se refiere a cuan orientado está el líder a cumplir con las actividades propias del negocio en pos de lograr las metas de su cargo. La segunda se refiere a cuan orientado está el líder a construir relaciones humanas positivas, colaborativas, de apoyo.

En algún momento se suele pensar estas orientaciones como polares, es decir, que mientras más alguien se preocupa de las metas o resultados, menos se preocupa de las personas o relaciones o viceversa. Me parece que mirarlo de esa manera es equivocado, las organizaciones tienen valor social en la medida que cumplen con sus resultados, sean cuales sean estos. Y por otro lado, las personas son lo más importante en una organización, son las que crean valor y es preciso cuidarlas y apoyarlas. Ambas orientaciones deben complementarse.

Estoy convencido que la mayor parte de los líderes hace un esfuerzo honesto por cumplir con sus metas y resultados y por cultivar relaciones humanas positivas en el contexto laboral.

A partir de estas reflexiones he construido una matriz con dos dimensiones, logro de resultados – clima predominante (clima como estado de ánimo). A partir de ello se pueden caracterizar cuatro tipos de organizaciones.

Matriz: (construcción personal)

Camino al despeñadero: Se trata de organizaciones que no logran sus resultados y tienen un estado de ánimo negativo, de cierre de posibilidades, con desgano, desánimo, desinterés. Las personas que trabajan en estas organizaciones se sienten frustradas, temen quedarse sin fuente de trabajo. Tengo la idea que es como  un barco hundiéndose, en el que todos los pasajeros, incluido el capitán, quieren huir de ahí.

Todo es una fiesta: Organización con baja orientación al cumplimiento de resultados y un estado de ánimo positivo. Organizaciones que por alguna razón no se orientan a los clientes, no desarrollan procesos de negocios profundos y, sin embargo, por alguna razón (falta de competencia, propiedad estatal, posición monopólica, etc.) no sienten la presión de cumplir metas o resultados. Veo estas organizaciones como lugares donde las personas se sienten contentas por la dinámica interna de la organización, aunque los clientes o usuarios no sientan lo mismo.

Parecemos mercenarios: Se trata de organizaciones en que predomina el cumplimiento de las tareas y las metas, con baja preocupación por las personas. El estado de ánimo predominante puede ser el miedo, el agobio o el resentimiento. En este caso, si bien cumplen con sus resultados, las personas se declaran insatisfechas, buscan cambiarse de trabajo y cunde un sentido de resentimiento con quienes dirigen la organización. Estoy convencido que en lugares como este los resultados no son sostenibles en el tiempo y quienes las lideran buscan estar poco tiempo para irse “en la cresta de la ola” para no dejarle a quienes los sucedan el trabajo de “pagar los costos”.

El mejor lugar para trabajar: Lugares donde simultáneamente se logran buenos resultados y existe un estado de ánimo positivo, de entusiasmo, de ambición, de deseo de innovar y comprometerse. En estos lugares idealmente las personas desean hacer contribuciones y se disfruta el trabajo. Creo que a lugares como estos se refiere Losada cuando habla de equipos de alto desempeño, con experiencias de escucha, de conectividad, de positividad.

Creo que todos deseamos trabajar en lugares como el último que he descrito. Me parece que es posible de construir lugares como esos y quienes dirigen organizaciones y quienes reflexionamos sobre estos temas, tenemos la obligación de pensar en acciones que permitan contar con lugares como esos.

En mi experiencia he trabajado en pocos lugares así y ha sido de lo mejor. Mi experiencia del último tiempo ha sido en el caso c, “parecemos mercenarios” y he visto como si bien se cumplen las metas, el nivel de sufrimiento, desgano, resentimiento y resignación es enorme, lo que constituye una pérdida valiosa para la organización y para la sociedad.