Douglas Stone et al: Negociación, una orientación para enfrentar las conversaciones difíciles

He señalado en otros posts de este blog la importancia de las conversaciones y lo crítico que resulta aprender a conversar para desenvolverse de manera más efectiva en la vida y en el trabajo. (post 1), (post 2), (post 3). En el trabajo de personas que ocupan roles de jefatura creo que es esencial aprender a conversar ya que la mayor parte del trabajo directivo es “trabajo conversacional”. En un post hablaba de las conversaciones difíciles y como ellas implican cuatro conversaciones: que sucedió, qué hacer, emociones e identidad.

En el trabajo, en la casa, en cualquier lugar enfrentamos o evitamos conversaciones difíciles. Una conversación difícil es cualquier cosa sobre la que cuesta trabajo hablar. Según los autores de este texto, “siempre que nos sentimos vulnerables o creemos que nuestra autoestima está comprometida, cuando los asuntos de que se trata son importantes y el resultado es incierto, cuando tenemos un especial interés por lo que se discute o por las personas con quienes discutimos, existe la posibilidad de que sintamos que una conversación es difícil”.

¿Qué es lo característico de una conversación difícil?. Lo característico es que se llevan a cabo tres conversaciones simultáneas.

(1)    La conversación del que pasó. La mayoría de las conversaciones difíciles implican un desacuerdo sobre lo que sucedió o debió ocurrir. ¿Quién dijo que y quién hizo que?, ¿quién tiene razón, quién quería decir que, quién tuvo la culpa?

(2)    La conversación de los sentimientos. En toda conversación difícil se hacen y responden preguntas sobre sentimientos. Mis sentimientos, ¿son válidos?, ¿son apropiados?, ¿debo reconocerlos o negarlos, ponerlos sobre la mesa o guardármelos?, ¿qué hacer con los sentimientos de la otra persona?.

(3)    La conversación de identidad. Esta es la conversación que cada uno tiene consigo mismo sobre lo que significa la situación. Discutimos internamente si ¿somos competentes o no?, ¿somos buenas o malas personas?, ¿somos dignas de afecto?, etc.

Toda conversación difícil, dicen los autores del libro, “implica enredarse en estas tres conversaciones, de manera que para manejarlas con éxito es necesario aprender a desenvolverse eficazmente en cada uno de estos tres campos”. Lo interesante del caso es que en las tres conversaciones cometemos errores característicos que se pueden identificar para administrarlos de mejor forma y conseguir con ellos un mejor afrontamiento de las conversaciones difíciles. Conocer estos errores característicos permite diseñar mejores conversaciones.

Estos errores son:

(1)    En relación a la conversación del que pasó.

a)      La presunción de la verdad: Asumimos, de entrada algo así como, “yo tengo razón, el otro se equivoca”. Las conversaciones difíciles nunca se tratan de establecer hechos, generalmente se enfocan en percepciones, interpretaciones o valores en conflicto. No se enfocan en lo verdadero sino que en lo importante. Por eso, en las conversaciones difíciles, “si logramos apartarnos de la presunción de la verdad, quedamos en libertad para dejar de probar que tenemos razón y tratar de comprender las percepciones, interpretaciones y valores de ambas partes”

b)      La invención de la intención: El error en este dominio, es que suponemos que conocemos las intenciones de los otros cuando ello no es así. Además, frecuentemente, cuando no estamos seguros de las intenciones, asumimos que son malas. Las intenciones son invisibles, las deducimos a partir de la conducta de la otra persona. “nuestras historias inventadas sobre las intenciones de los demás pocas veces son ciertas, porque las intenciones de la gente, como tantas otras cosas en las conversaciones difíciles, son complejas. A veces la gente actúa con una mezcla de intenciones. A veces actúa sin intención, o por lo menos sin ninguna que tenga que ver con nosotros”.

c)       El marco de la culpa: La mayor parte de las conversaciones difíciles se concentran en quien tiene la culpa del problema en que estamos. Sin embargo, “hablar de la culpa es como hablar de la verdad, produce desacuerdos, negación y deja poco que aprender. Evoca el temor al castigo, e insiste en una respuesta en blanco y negro. Nadie quiere que lo culpen, en especial injustamente, de modo que ponemos toda nuestra energía en defendernos”. Lo que se requiere es hablar del sistema de contribución.

(2)    En relación a la conversación de los sentimientos.

El modo de pensar habitual es alejarse del todo de los sentimientos, es mejor ceñirse al asunto concreto del que se está hablando. El problema con esta apreciación es que las conversaciones difíciles no sólo involucran sentimientos, tratan sobre los sentimientos. No son un subproducto de la conversación, son parte integral de la situación. Por todo lo anterior, lo que se requiere es comprender los sentimientos, hablar de ellos, manejarlos.

(3)    En relación a la conversación de identidad.

“Antes, durante y después de una conversación difícil, la conversación de identidad trata acerca de lo que me digo sobre mí mismo”. “Siempre que una conversación nos parece difícil, se debe en parte a que ella nos toca significativamente de alguna manera, algo que va más allá del tema aparente de la conversación es muy importante para nosotros”. Según los autores del texto, hay tres rasgos de identidad comunes que están detrás de lo que nos preocupa en una conversación difícil: ¿soy competente?, “soy buena persona”, “soy digno de amor”. El error más frecuente es “perder el equilibrio” ya que podemos tener una identidad “todo o nada”, sin matices, enfoque que deja nuestra identidad en una situación muy inestable y vulnerable. Por ello, para reafirmar una identidad más integra, se debe tener claro que a veces cometemos errores, que nuestras intenciones nunca son simples y que, de alguna u otra manera, hemos contribuido al problema.

Este último punto me parece muy relevante, además que se relaciona con la conversación de la culpa. ¿Cómo ha contribuido uno al problema en cuestión? Según los autores, existen cuatro maneras de contribuir a un problema.

1)    Eludir. Uno ha permitido que el problema continúe, simplemente porque no ha querido encararlo.

2)  Ser muy distante. Uno ha contribuido al problema siendo indiferente, manteniendo distancia, lo que ha hecho menos probable que alguien le plantee un problema.

3)      Intersecciones. Diferencias en bagaje cultural, gustos, estilo de comunicación o ideas que dos personas tienen acerca de su relación. En estas intersecciones nadie tiene la culpa, simplemente somos distintos y tenemos que aprender a administrarlo para coordinarnos mejor.

4)  Asumir papeles problemáticos. Todos tenemos suposiciones sobre el papel que se desempeña en una situación. Cuando lo que suponemos es distinto de lo que suponen los demás se puede presentar una dificultad. Cuando nos encontramos en esta situación, es necesario aclarar roles, diseñar roles alternativos y contar con las habilidades para ejercer esos roles.

Hoy realizaba una sesión de coaching con un coachee, con el que ya estamos concluyendo nuestro proceso. Llegó enojado a la primera sesión porque el “de verdad no era conflictivo” y “cómo era posible que desde la empresa lo enviaran a conversar conmigo si el problema estaba en otro lado”. Redefinimos nuestra coaching como una oportunidad para explorar su desarrollo como jefatura y como profesional. Hoy decía algo así como “me he dado cuenta que todo tiene distintas versiones”, “que al trabajar mirar las cosas desde el otro lado se me abren muchas posibilidades”. Este ha sido un cambio fundamental, ya que ahora se muestra más flexible, más abierto y el mismo reporta sentirse muy feliz en su vida. Creo que el cambio fundamental tiene que ver con que ha dejado de ser tan dueño de la verdad.

Me gusta también la distinción culpa – contribución. A veces ocupamos mucho tiempo en las conversaciones quejándonos de lo que otro hace y que nos afecta. En esas y otras ocasiones, al preguntar, y qué tienes que ver con esto que ocurre, o que puedes hacer para que la situación cambie se abren posibilidades insospechadas, que le otorgan control a la persona. Cuántas veces es más cómodo quedarse en la culpabilizarían de otra persona sin hacer nada por cambiar.

Me sorprende cuando escucho historias de conflictos, los grandes cuentos que las personas elaboran para interpretar las intenciones de los demás, intenciones que o nunca existieron o que nunca fueron tales. Somos buenos los seres humanos para construir interpretaciones de las situaciones y luego se nos olvida que eso son, meras interpretaciones y las tratamos como la verdad incuestionable, como algo dado que está allí.

Y en relación a los procesos de negociación. Cada vez estoy más convencido de lo omnipresente que son las conversaciones de negociación y cuán importante es aprender a trabajar en ellas, ya que no se trabaja “una cosa”, “un algo” sino que la relación con la otra persona y, por lo tanto, como conseguimos cultivar relaciones de largo plazo, sin resentimiento, con ganancias mutuas.

Negociación colaborativa. Teoría y herramientas del proyecto de negociación de Harvard.

Hace pocos días asistí a un curso de negociación en Córdoba, Argentina, a cargo de Alejandro Guardia. Conocí a Alejandro hace un tiempo atrás cuando fuimos compañeros de un curso sobre “Juegos de capacitación”, en el que nos correspondió aprender juntos sobre este tema. Me agradó mucho su estilo pausado, su seniority pero, sobre todo, como alguien con tanta experticia profesional se permitía participar como alumno en un curso, para seguir aprendiendo. Publiqué un artículo en el blog sobre este curso de juegos.

Alejandro contó durante el curso que cito que trabajaba para la consultora CMI Interser,  dedicándose realizar entrenamiento en negociación colaborativa (modelo de Harvard). Me contacté con él hace unos meses  y me indicó que realizaría este taller, con tiempo me matriculé y, como dice el dicho, “no hay plazo que no se cumpla ni deuda que no se pague”, llegó la fecha y ahora ya escribo en retrospectiva de la experiencia vivida.

Si bien, estudié el modelo de negociación de Harvard cuando hice mi MBA, publiqué un artículo sobre el modelo hace un tiempo atrás, basándome en el libro “sí, de acuerdo” de Fisher, Ury y Patton. Lo valioso del taller que comento, además de la experiencia de viajar y compartir con Alejandro, fue poder visualizar nuevas distinciones que no había percibido y practicar y practicar, ya que de esa manera se desarrolla la competencia, no sólo con ejercicios. Esto está muy a tono con el post que escribí hace unos días atrás, sobre calificación y competencia, a propósito de Mertens.

El taller comienza con una interesante reflexión acerca de la omnipresencia de la negociación, ya que aunque no lo definamos de este modo, nos encontramos de manera cotidiana y permanente negociando con otras personas a fin de llegar a acuerdos, ya sea en relaciones ocasionales, pero por sobre todo en relaciones significativas, es decir, aquellas con las que compartimos el largo plazo, en las que caben por supuesto la mayor parte de nuestras relaciones importantes: hijos, colegas, amigos, pareja, familia, vecinos, etc.

Luego de estas reflexiones iniciales se pregunta ¿Cómo se mide el éxito de una negociación? Para el sentido común existen varios indicadores de haber negociado bien, entre los cuales, haber hecho menos concesiones que la otra parte, llevarla más allá de algún límite, cobrarle todo, quedar igualmente amargados, evitar un conflicto o llegar a un acuerdo. Sin embargo muchos de estos indicadores se pueden cuestionar, ya que, sobre todo en negociaciones complejas nada de ello indica por si solo que se negoció bien y, al contrario, cualquiera de ellos puede significar una “victoria pírrica”, pareciendo que ganamos para darnos cuenta luego que en verdad perdimos ya que no mejoraron las alternativas, no quedaron los intereses plenamente satisfechos, alguna de las partes siente injusticia o aprovechamiento, y no mejoraron para nada las relaciones, sino que, en el largo plazo, se deterioraron.

Existen negociaciones simples, donde fundamentalmente negociamos algo, con alguien a quien no vamos a ver nunca más. En dichas situaciones, en un ánimo respetuoso y cordial o en un estilo duro y agresivo, cada parte busca conseguir su objetivo o propósito.

En cambio, existen negociaciones complejas, aquella que se repiten a través del tiempo, donde existen múltiples asuntos a negociar, con múltiples partes involucradas, teniendo una dimensión intra (nuestro equipo) y una dimensión extra (la contraparte), relacionándose con aspectos tangibles (precio, beneficios, etc.) e intangibles (confianza, reputación, precedentes). Contar con un sistema de negociación para estas situaciones es la propuesta del modelo, ya que ello permite una mejor preparación y un resultado más satisfactorio para ambas partes.

¿Que propone el modelo? Propone que se deben considerar siete elementos a la hora de preparar una negociación y llevarla a cabo. Si ambas partes conocen los mismos elementos pueden guiarse por ellos. Si sólo una de las partes los conoce, puede guiar a la otra parte para llegar a un mejor acuerdo. Encontré en google un documento donde se describe con mucha claridad los siete elementos.

Estos elementos son:

1) Alternativas: Son las posibilidades de retirarse que dispone cada parte si no se llega a un acuerdo. Dicho de otro modo, lo que cada parte puede hacer por cuenta propia sin necesidad de que la otra parte esté de acuerdo.

2) Intereses: Se diferencia de las “posiciones”, se trata de las necesidades, inquietudes, deseos, esperanzas y temores que mueven a las partes. Lo que “realmente” buscan.

3) Opciones: Se trata de toda la gama de posibilidades que tienen las partes para llegar a un acuerdo. Son las posibilidades que están “sobre la mesa” o que pudieran ponerse sobre ella.

4) Legitimidad: Se trata de la percepción de justicia que tienen las partes acerca del acuerdo que han alcanzado. Para efectos de lograr mayor legitimidad puede ser útil una referencia externa, un criterio, un principio que vaya más allá de la simple voluntad de las partes.

5) Compromisos: Son los planteamientos verbales o escritos que especifican lo que cada parte hará o dejará de hacer. Es importante que sean descritos de manera adecuada para evitar la ambigüedad o las interpretaciones equívocas.

6) Comunicación: Referida a la calidad de la comunicación. Una comunicación de buena calidad permite comprender los mensajes mutuos además de minimizar los recursos empleados en llegar a un acuerdo.

7) Relación: Definida como la capacidad de trabajar en forma conjunta. La mayor parte de las negociaciones en que participamos se realizan con personas con las que hemos negociado antes y con las que volveremos a negociar por lo que aprender a administrar las diferencias es fundamental. Una negociación ha fortalecido una relación si permite ser más capaces en el futuro de abordar diferencias.

Durante el curso se entregan variadas estrategias para prepararse en cada uno de los siete elementos y para utilizarlos. En el taller se efectúan ejercicios de role playing para practicar y poner en juego lo aprendido.

El modelo de negociación de Harvard, más allá de cualquier técnica se basa en un paradigma que privilegia la cooperación por sobre la competencia, de ahí que se entienda la negociación como un proceso de construcción de valor conjunto haciendo énfasis en “ser incondicionalmente constructivo”. Ello es valioso a mi juicio pues explicita los principios sobre los que está construido. Claramente se opone a otros modelos de negociación, basados en el regateo, en el uso del poder o centrados en posiciones, que son mucho más duros y que, a mi modo de ver, no siempre crean valor en el largo plazo aunque pueden resolver una negociación puntual.

Creo que es de enorme utilidad cuando se encuentran dos partes en la misma actitud constructiva. No me queda claro que siempre se pueda utilizar cuando una de las partes es competitiva, ganadora o posicional ya que en ese contexto ser “incondicionalmente constructivo” temo pueda ser ingenuo o al menos incauto. 

Creo también que requiere una enorme energía en construcción de confianza mutua, en que las partes muestren sus cartas y sean creíbles mutuamente. No es el modelo de sentido común, donde habitualmente se esconde información, se hace fuerza para defender la propia posición y atacar la del otro, no se establecen criterios de legitimidad precisos y, sobre todo, se visualizan ganancias a corto plazo y poco en el largo plazo. Por ello es un modelo que requiere aprendizaje.

Pienso como se juega tan a menudo a ganar – perder y lo que suele ocurrir es que se juega a perder – perder, ahora mismo en la tensión EEUU – Corea del Norte o muchas negociaciones gobierno – funcionarios públicos o empresa – sindicato.

Buen viaje, buen aprendizaje.

Thomas Kilmann: Estilos para enfrentar conflictos.

En el último post escribía sobre liderazgo escolar y como los directivos en el ámbito de la educación debían desarrollar un conjunto de competencias que no son propias de su profesión de base. Y, justo ahora mi amiga Carolina Bustos me invita a acompañarla en un taller en un colegio, para trabajar con profesores, sobre resolución pacífica de conflictos, otra competencia o habilidad crucial en las relaciones humanas, sobre la que también los profesores suelen no tener mucho entrenamiento formal y, no sólo los profesores, sino que también muchos otros profesionales.

Me pide Carolina revisar el documento “conceptos clave para la resolución pacífica de conflictos en el ámbito escolar”, el que tiene algunas ideas interesantes de revisar y comentar, más allá de la mera convivencia escolar, ya que aprender a resolver de manera pacífica conflictos es central en la convivencia en general. Al respecto, escribí un post sobre el enfoque de Harvard para negociar conflictos hace algún tiempo.

El documento en cuestión, comienza señalando algo que para mí es cada día más obvio. Dada la propia naturaleza humana y la dinámica de relaciones entre personas es habitual que surjan conflictos, ya sea por meras diferencias de estilos o modos de ser o por diferencias de intereses. Por eso el aprendizaje central es diestros en poder manejarlos cuando aparecen más que a no tener conflictos.

Según el texto citado, los conflictos son “situaciones en que dos o más personas entran en oposición o desacuerdo de intereses y/o posiciones incompatibles donde las emociones y sentimientos juegan un rol importante y la relación entre las partes puede terminar robustecida, según la oportunidad y procedimiento que se haya decidido para abordarlo”.

Creo que lo importante de la definición que dan los autores es que al desacuerdo hay que agregarle emocionalidad, no cualquier emocionalidad, sino que enojo, ira, molestia, resentimiento, injusticia y otras emociones en la misma tonalidad. Si no tiene emociones con estas características puede ser un desacuerdo más o menos complejo de administrar, lo que lo transforma en conflicto es el espacio emocional que abre.

Los conflictos se pueden resolver de manera pacífica si se consideran los intereses de uno y de la otra parte involucrada en el proceso, si se está dispuesto a ceder en las posiciones personales para llegar a una salida, salida que beneficie a las partes involucradas y que mantenga, cuide o enriquezca la relación.

A juicio de los autores del texto citado existen dos grandes formas de hacer frente a un conflicto, el modo controversial y el modo colaborativo. El primero caracterizado por el enfoque en satisfacer las propias necesidades o intereses en disputa a costa de la insatisfacción de la otra parte. En este primer modelo una parte involucrada gana y la otra pierde (modelo ganar – perder). En el segundo, se busca considerar los intereses, emociones y expectativas de ambas partes, de modo que ambos ganen en el proceso, (modelo conocido como ganar – ganar).

Basado en esta distinción citan a Thomas Kilmann, uno de los autores más conocidos en el campo, quien propone un cuadro, donde distingue cinco estilos posibles para enfrentar conflictos, cada uno con sus pros y contras.

El modelo de Kilman propone mirar en dos ejes, el énfasis puesto a las propias necesidades y el énfasis puesto a las necesidades de la otra parte, lo que genera 5 estilos de enfrentar conflictos:

      (1)   Ceder o acomodar: Consiste en conceder frente a la postura de la otra persona o parte. El hecho de ceder puede tener que ver con mero altruismo, también puede tener por objetivo privilegiar la relación con la otra parte por sobre el hecho de “ganar” aquello que pudiera estar en disputa. También puede ser un modo “estratégico”, enfocado en que es tal la situación que si igual voy a tener que ceder, mejor cedo ahora para evitar ceder más en el futuro. El gran tema con ceder frecuentemente es el resentimiento que genera ya que quien siente que siempre lo hace, ya sea porque percibe abuso de poder, amenaza, intimidación, riesgo de abandono o cualquier situación parecida, en algún minuto “puede cobrarse” sus concesiones anteriores como un modo de “equilibrar la situación”.

      (2)   Evadir o evitar: La persona actúa sin afrontar o sin querer ver el conflicto, lo que implica no tomar en consideración ni a sí mismo ni a los demás. Evitar o evadir puede ser una buena actitud frente a un conflicto si este es de baja intensidad y resulta poco costoso postergarlo o si se cuenta con tiempo para “ganar fuerzas” y  hacerle frente en el futuro. Sin embargo, puede ser una muy mala estrategia si se posterga innecesariamente, aumentando los costos en el futuro.

      (3)   Imponer o competir: Se centran las energías en los objetivos personales a costa de la otra parte. Es un buen estilo cuando lo que está en juego es extremadamente valioso y se requiere defenderlo. Claro que ello implica contar con una escala de valores, ya que al declarar algo muy valioso inmediatamente se declaran otros elementos menos valiosos en los cuales será necesario ceder. El lado oscuro del estilo “imponer” es que puede ser considerado egoísta, agresivo y generador de resentimiento en aquellos que “les toca perder”.

      (4)   Transar o comprometerse: Ambas partes tienen la disposición de buscar una salida al conflicto por medio de la negociación. Ninguna consigue el 100% de lo que les interesa sino que por intermedio de concesiones mutuas, consiguen alguna parte de dicho valor. Este es un modo de negociar que resuelve dificultades, aunque más bien reparte valor que crearlo.

      (5) Colaborar: Estilo de enfrentamiento al conflicto donde se cuidan al mismo tiempo los propios intereses y los de la otra parte, por lo que hay preocupación por uno mismo y por el otro. En el estilo colaborar, las partes buscan transformar la incompatibilidad de intereses en alternativas comunes que los satisfagan a ambos. En este modo de negociar se crea valor ya que no se “reparte” lo que hay sino que se crea algo nuevo y ambos quedan satisfechos cercano al 100%. Este enfoque corresponde a “ganar – ganar”.

Creo que es una buena mirada la de Kilmann, la que no sólo se aplica a conflictos, pues existen muchas situaciones donde se debe negociar sin que necesariamente existan conflictos de por medio. Al respecto pienso en situaciones de carácter comercial o de relación entre socios o entre padres e hijos, o en la pareja, donde no existe conflicto y se requiere negociar de igual manera.

En este sentido, cada vez, creo que esta habilidad de negociar tiene más importancia, pues se negocia todos los días, a cada rato y, de hecho, no saber negociar o no saber negociar bien, puede ser la fuente de muchos conflictos.

Volviendo al ámbito escolar que dio origen a estas ideas, hay muchas situaciones donde se requiere aplicar las reglas establecidas en las leyes o en el reglamento escolar donde efectivamente hay poco espacio de negociación. También, en la institución escolar existe una jerarquía valiosa, dada por la diferencia de roles entre directivos, profesores, padres y alumnos, donde más que negociar se requiere seguir los roles que a cada uno le corresponden. Todo lo anterior establece un marco general, sin embargo, dentro de ese marco, como en cualquier lugar existen espacios para el conflicto y la diferencia, que deben aprender a administrarse por la vía de la negociación.

Fisher, Ury y Patton. Sí de acuerdo, como negociar sin ceder (modelo de negociación de Harvard).

Estas últimas semanas hemos observado como el gobierno y los funcionarios del sector público han estado inmersos en un conflicto que se repite año a año, la negociación por las remuneraciones. Y, como casi todos los años, pagamos costos los ciudadanos que vamos a los servicios públicos y estos se encuentran paralizados, dejando de recibir los servicios por los que pagamos con nuestros impuestos. Si esto ocurre todos los años, ¿no se podría lograr un acuerdo que deje a todas las partes contentas, un acuerdo que dure además varios años?. Es algo que nos merecemos de los dirigentes de los gremios y de las autoridades, todos inteligentes y, seguramente, bien intencionados. Algo falla en el modelo de negociación que utilizan.

Cuando cursé mi MBA el cuso de Negociación (con el profesor John Gray) fue el mejor curso que tuve, el más práctico, del que más acuerdo, el que más utilizo. Negociar es una competencia básica en la vida, competencia que se utiliza en la relación con los hijos, con la señora, con los clientes, con el jefe, con los amigos, con todo el mundo. Dicen los autores que nos agrade o no, somos todos negociadores y negociamos todos los días ya que negociar es una realidad de la vida.

La negociación mirada como competencia es fundamental en el aprendizaje de cualquier persona y en cualquier campo profesional, se aprende mirando a los adultos con quienes interactuamos cuando pequeños, se practica con los amigos y se ejercita a cada rato. También se puede aprender de manera profesional y, eso es algo que me gusta de esta competencia, siempre tiene espacio de aprendizaje, ya sea con capacitación, lecturas o reflexionando sobre ella.

Estoy convencido que uno de los ámbitos donde resulta fundamental fortalecer la habilidad de negociación es en la relación jefe – colaborador. En los modelos antiguos, cuando se hablaba de subordinados, el jefe mandaba y el subalterno obedecía. Eso que ahora puede ser similar en la forma ha cambiado fuertemente, ya que muchas veces el colaborador sabe más que el jefe y este necesita de su cooperación para trabajar por sus objetivos, para ello debe negociar, cultivando un vínculo de largo plazo.

Definen los autores la negociación como “una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo cuando usted y otra persona comparten algunos intereses en común, pero que también tienen algunos intereses opuestos”. Esta definición será esencial para el método que caracterizan después, donde lo esencial no serán las posiciones sino que los intereses, opuestos y compartidos y como ellos se administran para llegar a un acuerdo sostenible en el tiempo.

A juicio de los autores nos solemos mover en dos estrategias básicas de negociación, las que más que resolver los problemas inherentes a la negociación nos dejan insatisfechos, cansados o alineados. La primera es la estrategia de ceder para cuidar las relaciones. Esta estrategia “blanda” puede permitir destrabar una situación de negociación pero a largo plazo deja a quien cede regularmente con un sentimiento de desánimo y de resentimiento y no resuelve los problemas de fondo. La otra, la estrategia “dura”, enfocada en ganar, parece una lucha de voluntades, la que también agota a las partes y no construye una relación duradera en el tiempo.

Por eso proponen un modelo que llaman “negociación basada en principios”, el que tiene como premisa esencial que no se debe negociar basado en posiciones. “Sea que una negociación se refiera a un contrato, a un desacuerdo familiar, o a un tratado de paz entre naciones, lo común es que las personas negocien con base en las posiciones. Cada lado asume una posición, argumenta en su favor, y hace concesiones para llegar a un compromiso”. Este método de negociar suele ser un enfrenamiento de voluntades y genera incentivos al uso de juegos y tácticas como amenazas o como demoras. Lo más complejo es que pone en peligro la relación entre las partes.

La negociación basada en principios se basa en cuatro ideas principales. Estos son:

Separe a las personas del problema: “los seres humanos no somos computadores. Somos criaturas intensamente emotivas que tenemos con frecuencia percepciones radicalmente diferentes y a las que nos cuesta trabajo comunicarnos en forma clara. Por lo general, las emociones se entremezclan con los méritos objetivos del problema. La toma de posiciones acentúa ese problema, porque los egos se identifican con sus posiciones. Por estos motivos, antes de empezar a trabajar sobre el problema de fondo, debe identificarse y solucionarse separadamente el "problema de las personas".

No es fácil realizar lo que ellos indican, pues tendemos a personalizar los problemas y si se trata de negociar durante un conflicto ello es más intenso. Por eso, más que sentarse de frente, hay que sentarse mirando el problema.

Concéntrese en los intereses no en las posiciones: “Con frecuencia, una posición negociadora oscurece lo que usted realmente quiere. Llegar a un compromiso entre posiciones, probablemente no producirá un acuerdo que tenga en cuenta efectivamente las necesidades humanas que llevaron a las personas a adoptar esas posiciones”.

Los intereses, que están bajo las posiciones, son mucho más amplios y se puede satisfacer de muchas maneras diferentes. Hay un campo de intereses propios y hay un campo de intereses compartidos, conversar, dialogar, hacer muchas preguntas, declarar los intereses, hace que se pueda ver esa intersección que deje a ambas partes contentas.

Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar: “Este punto responde a la dificultad de diseñar soluciones óptimas bajo presión. Tratar de decidir en presencia de un adversario estrecha su visión. Arriesgar mucho inhibe la creatividad. La búsqueda de la única solución correcta tiene el mismo efecto. Estas limitaciones pueden contrarrestarse reservando un tiempo dentro del cual pueda pensarse en una amplia gradación de soluciones posibles que favorezcan los intereses compartidos y que concilien creativamente los intereses diferentes”.

Se requiere pensamiento divergente para pensar muchas soluciones posibles al espacio de intereses que se ha definido con anterioridad. Este pensamiento divergente lleva a pensar muchas soluciones, algunas de las cuales resuelven el problema de las partes.

Insista en que el resultado se base en algún criterio objetivo: “Cuando los intereses son directamente opuestos, el negociador puede ser capaz de obtener un resultado favorable: sencillamente, siendo terco. Ese método tiende a premiar la intransigencia y a producir resultados arbitrarios. Sin embargo, ese tipo de negociador puede enfrentarse, insistiendo en que lo que él diga no es suficiente y que el acuerdo debe reflejar algún criterio justo, independiente de la sola voluntad de cada parte. Esto no significa que se deba insistir en que los términos se basen en el criterio que usted seleccione, sino solamente que el resultado se rija por algún criterio justo, tal como el valor en el mercado, la opinión de un experto, la costumbre, o la ley. La discusión de estos criterios, más que lo que las partes están dispuestas a hacer o no hacer, conducirá a que ninguna de ellas tenga que ceder ante la otra; ambas pueden acoger una solución justa”

Buena manera de resolver situaciones de impasse y lograr que ambas partes sientan que ganan, más que por la fuerza que cada parte tenga, por un criterio común objetivo, establecido de antemano.

En mi experiencia negociando este es un muy buen método cuando lo que se trata es de construir una relación larga y ambas partes están interesadas en aquello. Sin embargo es bueno considerar en que hay situaciones que la otra parte las define como “competitivas” y también es valioso aprender a negociar en dicho contexto. Siempre es sensato hacer una propuesta inicial cooperativa y si la otra parte la toma, se crea un espiral de colaboración. Si la otra parte no la toma e insiste en un método competitivo, es ingenuo y peligroso puro cooperar y hay que tomar precauciones para construir igual buenos acuerdos.

He observado asesores que incentivan a sus clientes a aumentar el conflicto enfrentándolo de un modo competitivo, pensando en ganadores y perdedores, sin hacerse cargo del enorme daño a las relaciones posteriores. He visto esto, en el mundo de los abogados que asesoran a parejas que se divorcian, quienes requieren necesariamente negociar términos económicos, de crianza y régimen de visitas, pero por sobre todo requieren negociar una relación positiva y de colaboración en pro de hijos que necesitan a ambos padres. En estas situaciones, abogados incentivan a sus clientes a pelear, a mentir, a exagerar, sin pensar que luego, contingentemente necesitarán ponerse de acuerdo en permisos o en temas de dinero, que sin contravenir un acuerdo legal pueden requerir alguna flexibilidad. Dichos abogados, con su actitud, generan daño a quienes más nos importan, los niños.

Creo que en las carreras profesionales debiera introducirse formación en este campo, no sólo en el de los abogados sino que en el de psicólogos, ingenieros, asistentes sociales, médicos y muchas profesiones más. Es valioso lo que se hace en algunos programas de post grado donde se entrena a los alumnos en estas materias.

Fisher, Ury y Patton, abrieron un camino importante con su libro y una escuela de negociación que, hasta el día de hoy, abre oportunidades de resolver conflictos con menores costos, construyendo mejores relaciones entre los seres humanos.

Aquí una copia del libro.

Nelson Mandela. Una lección de liderazgo y habilidades de negociación

Los días domingo mi abuelo Silvio Lastreto compraba todos los diarios. Yo era un niño pequeño y veía como en su cama se desparramaba La Tercera, El Mercurio, La Epoca y otros cuantos. El leía, comentaba las noticias y recortaba artículos que le interesaban.

Y tengo el recuerdo de haber leído o escuchado alguna noticia referida a Nelson Mandela y su lucha contra el apartheid. No sé qué edad tendría, 8, 10, 12 años, pero me impresionó su valentía y su coraje para desafiar algo tan inhumano, como esa política de segregación. Estuvo 26 años encarcelado, en condiciones durísimas y en vez de resentirse y empequeñecerse fue capaz de mirar más allá de sí.

El mundo ha cambiado en estos años y ahora las noticias son instantáneas a través de las redes sociales y los medios electrónicos. Seguramente mi abuelo habría estado conectado al cable y habríamos comentado que murió Mandela. Su país y el mundo están de luto y en Sudáfrica lo despiden a la usanza tradicional, con danzas, bailes y sus propias tradiciones.

Me acordé  que hace algunos años atrás compré en el aeropuerto de Santiago un muy buen libro de Negociación de Robert Mnookin, llamado “Negociando con el diablo”, donde esperaba encontrar ideas y técnicas para negociar mejor.
 

 

Y me encontré que trae un capítulo entero dedicado a Mandela y su lucha contra el apartheid. Lo que más me sorprendió fue su concepto de lucha, porque más allá de las armas o la guerra civil, empleó la negociación como estrategia fundamental para hacer cambiar el estado de cosas.

Cuenta el autor la historia de vida de Mandela, quien nació el año 1918 en una aldea, alejado de la gente blanca, llena de costumbres tribales. Señala que dos semillas determinarían su carácter y le servirían para moverse más allá de la tribu.
 

La primera era que su padre era un jefe y su familia estaba emparentada con la familia real Thembu, lo que implicó que cuando su padre murió (Mandela tenía nueve años) el regente Thembu se convirtió en su guardián, por lo que Nelson fue trasladado a la residencia real y fue criado como hermano del hijo y heredero del regente. Se esperaba que fuera consejero de los gobernantes de su tribu. Así desde pequeño fue tratado como alguien especial y él entendía que estaba siendo preparado para ser un líder.

La segunda característica está dada por el lado de la madre, quien se convirtió al cristianismo y lo bautizó. Ella se encargó que fuera educado por misioneros en escuelas exigentes, establecidas por los colonizadores, quienes esperaban formar una elite negra nativa con valores occidentales. Si bien uno puede cuestionar eso, la consecuencia es que Mandela recibió una educación de calidad.

Ambas influencias, la tribu y las escuelas misioneras fueron influencias poderosas para Mandela. La historia de Mandela es larga y me quiero concentrar en su liderazgo, sobre todo como fue capaz, siguiendo a Heifetz, de ver cuáles eran los problemas adaptativos de su país, lo que Sudáfrica tenía que aprender para resolver sus diferencias y como orquestó la situación para llegar a soluciones aceptables para todo el mundo.

El libro que he citado “Negociando con el diablo” destaca las características personales de Mandela para resolver vía negociación los problemas de su país. Al respecto destaca tres tensiones, habituales en los conflictos que Mandela fue capaz de manejar brillantemente.

La primera, su liderazgo para negociar en dos direcciones, tanto con su adversario en la mesa, como con sus propios partidarios “detrás de la mesa”. Yo mismo he visto que a veces es más fácil negociar con un interlocutor que con los propios partidarios, quienes hasta acusan de traidor a quien negocia por buscar acuerdos razonables y positivos.

La segunda, la tensión entre pragmatismo y principios, siendo capaz, sin renunciar a la esencia de sus principios y objetivos, de obtener acuerdos y logros. Este pragmatismo es muy necesario en cualquier negociación ya que a veces lo óptimo es enemigo de lo bueno y, como dicen los abogados, puede ser mejor un buen acuerdo que un mal juicio.

Finalmente, la tensión entre empatía y autoafirmación, que implica desarrollar dos clases distintas de destrezas. Por un lado escuchar y comprender las necesidades e intereses de la otra parte. Y, por otro lado, hablar para declarar clara y confiadamente los intereses y perspectivas del propio lado.

Invito a leer el texto y el capítulo que he citado, mi opinión es que Mandela es un líder brillante, pocas veces visto, un contemporáneo nuestro genial.

Mientras escribo esta nota me he sentido triste, por la muerte de Mandela y por el recuerdo de mi abuelo Silvio, un hombre gozador de la vida, entretenido, culto, gran conversador y amigo de medio mundo.