Me lo recomendó mi amiga Paulina
Gutiérrez, quien comentó que le había resultado un muy buen libro sobre cambio
organizacional. Y no se equivocó. Escrito de manera liviana, ágil y no por ello
menos profunda y sólida conceptualmente.
Basado en los trabajos de Ronald
Heifetz y Marty Linsky, de quienes he comentado en este blog sus trabajos: La
práctica del liderazgo adaptativo y Liderazgo
sin límites. Además lo he citado en muchos otros posts, pues creo
que su aproximación al liderazgo se escapa de las nociones clásica que lo
entienden como un rasgo de personalidad o un atributo psicológico y lo
relacionan con el poder/autoridad y los procesos de cambio.
El primer concepto sobre el que reflexiona Juan Carlos Eichholz en su
trabajo es el de “capacidad adaptativa”.
“El cambio adaptativo es un proceso que se vincula estrechamente con emociones
que tienden a impedir el cambio o entorpecerlo y obstruirlo, pese a la
necesidad de transformación. Este cambio consiste en poner en marcha procesos
de redefinición de mentalidad y comportamiento de muchos, accionistas y
empleados, que a su vez se relacionan con supuestos, valores, lealtades,
actitudes, competencias y hábitos que deben ser cuestionados”.
Este desafío de adaptación no se
limita al ámbito empresarial, también es necesario en el ámbito de las empresas
sin fines de lucro y los gobiernos. Por ello es necesario incrementar la
capacidad adaptativa de las personas y de las organizaciones en tiempos que
exigen cambios.
Completamente de acuerdo con Juan
Carlos. No sé si alguna vez el mundo fue un lugar tranquilo y predecible, pero
parece que en este último tiempo, lleno de cisnes
negros, cambio tecnológico acelerado, cambio social y
muchísimos otros fenómenos, todas las organizaciones deben estar preparadas
para cambiar y ello solo se consigue estando atentos a los desafíos adaptativos
y generando internamente disposición al cambio.
En segundo lugar enfatiza la distinción entre trabajo
técnico y trabajo adaptativo. Dice “la diferencia entre el trabajo técnico
y adaptativo yace en la idea de aprendizaje, esto es, en determinar si para
avanzar es necesario establecer nuevos supuestos, valores, lealtades,
actitudes, competencias o hábitos”. Si el plan de negocios existente es
suficiente para encarar los desafíos actuales, solo será cuestión de aplicar el
know how que se encuentra a disposición de la compañía, y esto constituye
trabajo técnico. Si el aprendizaje se vuelve necesario entramos al dominio del
trabajo adaptativo.
El trabajo técnico difiere mucho
del adaptativo. Dice que “mientras que en uno existen respuestas claras y la
incertidumbre es mínima, en el otro no hay respuestas evidentes y el estado de
incertidumbre puede ser elevado. Mientras que uno no implica elecciones
sustanciales, el otro supone elecciones complejas y, por lo tanto, pérdidas. Mientras
que uno es directo y se ejecuta por medio de instrucciones precisas, el otro
consume una gran cantidad de tiempo e involucra numerosas conversaciones y la
renegociación de lealtades y relaciones de poder”.
Cada vez me gusta más la
distinción entre trabajo técnico y adaptativo y las observo permanentemente en
mi trabajo como coach. Ahora mismo estoy trabajando con una organización que ha
pasado en pocos años de tener 100 empleados a tener 800. No les basta con un
cambio de estructura o de procesos, necesitan tener muchas conversaciones para
redefinir quienes son, hacia donde se dirigen, como miran el futuro, qué
valores están cultivando y cuales quieren cultivar y, en definitiva, que
cambios tienen que hacer que les permitan ser sustentables en el futuro. Puro
trabajo adaptativo.
La tercera tesis de Eichholz es la necesidad de incrementar la capacidad
adaptativa como una tarea del Gerente General. Con esto se refiere
al esfuerzo consciente de aumentar la capacidad adaptativa de la organización
como parte de las funciones propias en su rol de autoridad.
¿Cómo es una organización que
tiene una capacidad adaptativa más grande? se pregunta. Su perspectiva es que “
estas organizaciones se adaptan de manera proactiva o reactiva más fácilmente a
los cambios internos y externos, realizando de manera efectiva el trabajo
adaptativo que implican dichos desafíos puesto que los empleados en todos los
niveles cuentan con la disposición y las destrezas para afrontarlos en lugar de
evadirlos” Sostiene que cuanto más grande sea la capacidad adaptativa de una
organización más y mayores desafíos adaptativos podrá enfrentar y a un ritmo
más ágil.
Un cuarto concepto es que El incremento de la capacidad adaptativa
surge de dos grandes elementos sensibilidad a la tensión y ambiente contenedor.
Sensibilidad: La idea de sensibilidad
se refiere a que una organización pueda responder a un cambio que representa
una amenaza al equilibrio actual, haciendo que la tensión resultante se sienta
en lugar de ser ignorada o evadida. La idea tras la noción de sensibilidad es
que la organización no evadirá las señales y realizará acciones correctivas de
una forma más proactiva que reactiva y llevará a cabo experimentos controlados
con el fin de adaptarse más que reorganizarse para salir de una crisis.
Ambiente contenedor: Idea que de algún
modo las tareas se pueden graduar, infundir sentido al cambio, mostrar
beneficios futuros, proveer un contexto, involucrar a las personas en
conversaciones y nuevas definiciones, reconocer pérdidas, contar con agentes de
cambio como aliados, apalancar sobre resultados parciales, escuchar las
inquietudes de los empleados, dar crédito a las buenas acciones realizadas en
el pasado, promover el sentido de pertenencia, expresar afectos y consolidar la
confianza en el sistema. Un ambiente contenedor facilita el proceso de cambio
adaptativo.
Creo que tanto para líderes como
para consultores en temas de Desarrollo Organizacional estas dos distinciones
son claves, ya que por un lado la sensibilidad apunta a “no mirarse el ombligo”
y estar pendiente de las señales que da el entorno y, por otro lado, el
ambiente contenedor, destaca la idea de graduar el trabajo, de darle sentido,
de proveer de herramientas que lo hagan más digerible.
Recuerdo una vez que di una
charla en una organización y una persona dijo algo así como “y el cambio que
estamos sufriendo en esta empresa”. Ahí probablemente no había mucho ambiente
contenedor y por eso el cambio no lo vivían como oportunidad o con apoyo sino
que lo “sufrían”.
Un quinto concepto es sobre liderazgo, donde Eichholz
reafirma las ideas ya presentadas por Heifetz en sus trabajos. Dice “ejercer
liderazgo implica confrontar a las personas con el problema, lo que hace que
ellas cambien”, en lugar de asumir el problema sobre los propios hombros, que
las deja igual”. La autoridad suele ser suficiente para realizar trabajo
técnico, ya que provee dirección, protección y orden, porque aplica experticia
disponible y no entran en juego supuestos, prioridades, valores, hábitos”. Por su
parte, cuando se necesita realizar trabajo adaptativo, dar órdenes, gestionar y
decir lo que hay que hacer no sirve ya que no moviliza a las personas. En
dichos casos “se requiere desafiar a las personas en lugar de satisfacerlas,
plantear preguntas en lugar de dar respuestas y generar desequilibrio y tensión
en lugar de proveer comodidad y seguridad, permitir que surjan diferencias en
lugar de pretender que no existen, involucrar a las personas en lugar de darles
instrucciones y en suma, confrontarlas con el problema en lugar de enfrentarlo
solo o ignorarlo”
En mi opinión muchos líderes
organizacionales se asustan, con razón, cuando se trata de conversar, de
definir problemas, de confrontar opiniones, de recibir ideas diversas, en
definitiva cuando se produce “desorden” y falta de claridad. En dichas
circunstancias prefieren el camino conocido de alinear, de dar instrucciones o
de acortar las conversaciones inútiles, pensando que con ello ejercen liderazgo
cuando lo único que muestran es incompetencia hacia los temas importantes.
Creo que por ello, es necesario
que muchos equipos gerenciales conozcan más estas distinciones ya que ellas les
proveen de un mapa valioso para conversar de otra manera, para enfocarse en lo
importante y no en lo meramente técnico.
Los invito a leer el trabajo de
Juan Carlos Eichholz, ya que luego de estas conceptos iniciales profundiza
sobre cuatro tipos de organizaciones según trabajo técnico o adaptativo y según
entorno estable o inestable, distinguiendo organizaciones comunales, innovadoras,
burocráticas y resolutivas. Dado dicho diagnóstico se pueden priorizar ciertas
acciones u otras.
Finalmente, dedica una parte importante del libro a abordar palancas del cambio: propósito, estrategia, estructura, cultura y talento donde expone ideas muy valiosas para que los conceptos de cambio no queden solo en conceptos sino que se traduzcan en acciones concretas.
