Liderazgo resonante por Goleman - Boyatzis - Mc kee

 

Publicado el año 2002 por Daniel Goleman junto a Richard Boyatzis y Anne Mc Kee profundiza en conceptos que ya había esbozado en los trabajos anteriores, como la definición de inteligencia emocional, los, ahora, cuatro componentes de la IE, los estilos de liderazgo que integra como resonantes o disonantes y varias otras ideas más relevantes.

Los líderes son personas movilizadoras, movilizadoras de emociones. Y movilizan despertando entusiasmo, alentando lo mejor de las personas. Los líderes son personas que saben manejar las emociones. El rasgo distintivo de los mejores líderes reside en su comprensión del extraordinario papel que desempeñan las emociones en el entorno laboral, son personas capaces de influir en las emociones de los demás.

¿Qué es lo primario del liderazgo? La dimensión primal del liderazgo es su función esencialmente emocional, siendo la persona a quien los demás recurren en busca de la convicción y claridad necesaria para hacer frente a una amenaza, superar un reto o llevar a cabo una determinada tarea. El líder es quien mejor sabe encauzar las emociones de un determinado grupo. La competencia del líder en esta dimensión emocional primal determina, en gran medida, que la organización florezca o se marchite.

Los líderes pueden orientar las emociones en una dirección positiva o negativa:

- Cuando las emociones se orientan en una dirección positiva el funcionamiento del grupo alcanza cotas muy elevadas. En estas situaciones se produce “resonancia” movilizando lo mejor de las personas.

-  Cuando se orienta hacia el lado negativo, en dirección del resentimiento o la ansiedad el grupo camina hacia su desintegración. En este caso se produce “disonancia” que socava los cimientos emocionales de un grupo.

Por todo lo anterior, la clave del liderazgo primal son las competencias de la IE que tengan los líderes, en relación consigo mismo y con los demás.

¿Cómo se explica la importancia de las acciones del líder? La explicación para Goleman es el “circuito abierto”, el sistema límbico, que hace que nuestra estabilidad emocional dependa en parte, de las relaciones que establecemos con las demás personas. Este circuito abierto constituye un sistema de regulación, que transmite señales que pueden llegar a modificar la tasa hormonal, las funciones cardiovasculares, el ciclo del sueño, el sistema inmunológico. Sobran los ejemplos del “circuito abierto“ como en la relación entre una madre y su bebé pequeño o entre dos personas enamoradas o entre alguien enfermo y quien lo atiende.

Otra manera de entender el sistema abierto es el concepto de contagio que se relaciona con la creación de un clima emocional colectivo. ¿Por qué el líder es tan relevante en el contagio del grupo o en la creación de una “norma emocional del grupo” o el operar como “atractor límbico”? Para Goleman y su equipo hay varias razones de aquello:

-       Las miradas convergen en el líder en busca de orientación emocional. Los líderes concentran más la atención que el resto de los presentes.

-          Los líderes suelen hablar más.

-          Las palabras de los líderes se escuchan con mayor atención.

-          Suelen ser los primeros en sacar a colación determinados temas.

-          Los comentarios de los demás suelen referirse con más frecuencia a las palabras del líder más que lo que hayan dicho otras personas.

-          Opera como “gestor de significado”, ya que su punto de vista proporciona pautas para que los demás interpreten y reaccionen emocionalmente ante una determinada situación

Y aquí cabe aclarar algo que podría pasar desapercibido ya que pareciera que regularmente cuando los autores hablan de lideres hablan de quienes tienen posiciones de jefatura en la organización. Respecto de ello dice Goleman y sus colaboradores que el liderazgo emocional no siempre se halla en manos del líder oficial del grupo, considerando líder a la persona que modela las reacciones emocionales de los integrantes de un determinado grupo.

Aunque no con mucha profundidad Goleman y colaboradores hacen una distinción entre emociones y estados de ánimo. Dicen, “las emociones son muy intensas, fugaces y en ocasiones hasta perturbadores, mientras que los estados de ánimo tienden a ser más suaves y duraderos y no suelen interferir con el trabajo”.

¿Por qué son importantes las emociones?, las emociones han tenido un enorme valor para la supervivencia, ya que ha sido modo que tiene el cerebro de alertarnos de la presencia de un peligro inminente y de proporcionarnos un programa de acción inmediato, como lucha, huida o inmovilización. Ello ha servido mucho durante la evolución, pero en los últimos miles de años se ha ido produciendo un desajuste derivado de los cambios de la civilización y seguir contando con este sistema de supervivencia tan antiguo.

¿Por qué son importantes los estados de ánimo positivos o negativos?, porque sesgan las percepciones y los recuerdos. Con esto se refieren al concepto de sesgo perceptual ya que “cuando las personas se sienten optimistas, se centran más en los aspectos positivos y recuerdan las cosas buenas, mientras que, por el contrario, cuando se sienten mal, la atención se dirige hacia los aspectos negativos”.

En la línea del sesgo perceptual, connotan las emociones negativas con el concepto de “secuestro emocional”, lo que implica que las emociones negativas (enfado, ansiedad, sensación de inutilidad crónica) secuestran la atención y dificultan el trabajo. La ansiedad, por ejemplo, erosiona las capacidades mentales, pero también disminuye la IE ya que alguien angustiado tiene más dificultad en interpretar adecuadamente las emociones de los demás, lo que reduce su empatía y obstaculiza sus habilidades sociales.

A partir de lo dicho llega a algunas conclusiones relevantes: la primera es que el arte del liderazgo consiste en saber forzar la realidad laboral sin incomodar, por ello, innecesariamente a nadie, la segunda, que las personas trabajan mejor cuanto mejor se sienten, es decir, los estados de ánimo positivos nos ayudan a percibir más positivamente los hechos y a los demás, lo cual contribuye a su vez, a cobrar mayor conciencia de los recursos de que disponemos para alcanzar un determinado objetivo, al tiempo que alienta la creatividad, favorece la toma de decisiones y nos predispone a la acción. Y, la tercera es que las acciones del líder (cómo gestiona sus estados de ánimo) impacta en el clima emocional de un equipo lo que a su vez impacta en los resultados de la organización.

Goleman y su equipo realizan entonces una distinción entre dos maneras de liderar, el liderazgo resonante y el disonante, sobre las que profundiza además realizando una clasificación de estilos resonantes y disonantes.

Resonante viene de la palabra latina “resonare” que significa resonar, referida a la prolongación del sentido mediante el reflejo. El concepto que quiere transmitir Goleman con esta palabra es la vibración sincrónica que se produce cuando dos o más personas sintonizan en la misma “longitud emocional”, cuando se sienten en sincronía, prolongando el tomo emocional positivo.

La resonancia amplifica y prolonga el impacto emocional del liderazgo. Las personas más resonantes son aquellas que sintonizan mejor con los demás y las que mantienen relaciones más transparentes, porque la resonancia minimiza el ruido del sistema.

Los líderes con más IE despiertan de manera natural la resonancia y su pasión y entusiasmo reverbera por todo el grupo. Los líderes resonantes saben movilizar el estado de ánimo más adaptado a las circunstancias, utilizando la empatía para sintonizar con el tono emocional de sus subordinados.

Los líderes con IE alientan en los demás un grado de bienestar que los lleva a compartir ideas, aprender los unos de los otros, asumir decisiones grupales y permitir que las cosas funcionen. Esta clase de vínculo resonante permite que las personas permanezcan centradas en su actividad aun en medio del cambio y la incertidumbre. También infunden un significado especial al trabajo.

Liderazgo disonante:

El término disonancia se refiere a un sonido desagradable y discordante, implicando entonces falta de armonía. Por ello un líder disonante crea grupos emocionalmente discordantes en los que las personas tienen la continua sensación de hallarse desconectados de los demás.

Se trata de un liderazgo en que el líder no saber empatizar ni interpretar adecuadamente las emociones ajenas, transmitiendo innecesariamente mensajes perturbadores, en cuyo caso la atención del grupo se desvía de su misión y se centra en el malestar colectivo.

El mayor indicador de un liderazgo disonante es el alto grado de malestar de los empleados y la disminución de su rendimiento. Adicional a ello, indicadores de disonancia son el enfado, el miedo, la apatía y la hosquedad.

La disonancia tiene un alto costo biológico, ya que la manifestación desproporcionada aumenta el grado de toxicidad emocional de un determinado entorno. ¿Por qué? Goleman y sus colaboradores citan los trabajos de John Gottman, quien propone el concepto de “inundación”, referido a la intensidad de la reacción de lucha o huida que pueden desencadenar los mensajes despectivos. Según él cuando una persona se ve desbordada le resulta imposible escuchar sin distorsionar, su pensamiento se vuelve confuso, no puede responder con claridad y es más proclive a emitir reacciones más rudimentarias.

Un líder disonante carece de habilidades fundamentales de la IE, que le ayudarían a movilizar la resonancia, pudiendo ir desde el tirano que grita y huilla hasta el sociópata que manipula.

A veces los líderes disonantes pueden parecer eficaces, a corto plazo, de hecho, puede haber mejora aparente del desempeño a corto plazo, pero los líderes disonantes, que despiertan emociones negativas, acaban quemando a sus equipos.

Las cuatro dimensiones de la IE:

Conciencia de uno mismo: Consiste en la comprensión profunda de nuestras emociones, así como también de las propias fortalezas, limitaciones, valores y motivaciones. Los líderes conscientes de sí mismos conocen sus valores, sus objetivos y sus expectativas, saben hacia donde se dirigen y por qué y también saben conectar con lo que resulta más adecuado. Un signo claro de autoconciencia es la tendencia a la reflexión y la meditación. Cabe destacar también que la “intuición” es una habilidad que se deriva de la autoconciencia y que permite a un líder recurrir no sólo a conocimientos técnicos sin aplicar la sabiduría de la vida a sus decisiones laborales.

Autogestión: Se trata de la intensa motivación que todo líder necesita para alcanzar sus objetivos, se deriva de la autoconciencia. Podría decirse que, “difícilmente podrá un líder gestionar eficazmente las emociones de los demás, si antes no hace lo mismo con las suyas propias”. Un líder que se ve desbordado por las emociones negativas no puede movilizar adecua mente las emociones positivas de su equipo.

Conciencia social o Empatía: los líderes con IE saben activar las emociones positivas y movilizar a las personas articulando una aspiración común que fomente el optimismo, la compasión y la sensación que conexión. Gracias a la empatía se fomente la resonancia, gracias a la cual un líder puede decir y hacer lo más apropiado como disipar el amor, calmar el enojo o elevar el estado de ánimo. Cabe destacar que un líder que comprenden los sentimientos puede asumir los puntos de vista de los demás poseyendo una especie de brújula emocional que le ayudará a llevar a buen puerto sus palabras y sus acciones.

Gestión de las relaciones: Es una habilidad que contribuye a la adecuada gestión de las emociones de los demás. Se basa en la autenticidad, mostrando sentimientos verdaderos. Se trata de una amabilidad que moviliza a las personas en la dirección adecuada. Por ello un líder diestro socialmente tiende a resonar con un amplio abanico de personas y posee la habilidad para encontrar elementos comunes sobre los que asentar las relaciones. Esta habilidad pone la IE al servicio del trabajo.

Los líderes eficaces son capaces de usar varios estilos de liderazgo en función de las circunstancias.

Liderazgo visionario. Este estilo de liderazgo alienta la resonancia estableciendo un objetivo común que resulta movilizador para los seguidores, para ello “dispone de una imagen clara del objetivo a alcanzar” y muestra “el lugar preciso que ocupa un determinado trabajo” proporcionando a los empleados “una visión concreta de lo que se espera de ellos”. Además “la sensación de que todos contribuyen al objetivo común alienta el compromiso del equipo y hace que las personas se sientan orgullosa de pertenecer a la organización”. A juicio de los autores este estilo de liderazgo logra otra ventaja, cual es, la de impedir la fuga de los buenos empleados, ya que compartir valores, objetivos y misión tiene un efecto motivador.

Liderazgo coaching. En esta modalidad de liderazgo, el líder contribuye a que las personas identifiquen sus fortalezas y debilidades peculiares y las integren en sus aspiraciones personales y profesionales. El líder ayuda a los empleados a determinar los objetivos a largo plazo de su proceso de desarrollo y a esbozar un plan para alcanzarlos. También “delega responsabilidades y determina objetivos que vayan más allá de las tareas a realizar y estimulen el desarrollo y superación personal del empleado, superación personal que tiene un efecto positivo en el estado de ánimo al invitar a superar limitaciones.

Liderazgo afiliativo. Se trata de un estilo de liderazgo interesado en “alentar la armonía y promover la amistad, estableciendo relaciones con sus empleados”. Este líder tiene en cuenta los periodos de reposo del ciclo de una organización, “lo cual le proporciona el tiempo necesario para atesorar un capital emocional al que acudir cuando la ocasión lo requiere”. Este estilo se centra por igual en los objetivos y en las necesidades emocionales de los empleados, por ello se asienta fuertemente en la empatía.

Liderazgo democrático. Muchas veces el líder no sabe bien la dirección a seguir y necesita recabar las propuestas de los empleados más capaces. “Muchas veces el líder tiene una visión clara y el estilo democrático le ayuda a poner de relieve las ideas necesarias para ponerla en marcha”. Para que ello ocurra debe tener disposición a escuchar tanto las buenas como las malas noticias.

Estilos de liderazgo disonantes:

Estilo timonel. Se enfoca en alentar y ejemplificar niveles elevados de rendimientos. Este líder “tiene una obsesión por hacer las cosas mejor y más rápidamente lo lleva a pretender que todo el mundo haga lo mismo con lo cual detecta con facilidad a los trabajadores menos productivos, exige más de ellos y, en el caso que no estén a la altura de las circunstancias se apresta a resolver personalmente los problemas”. Por ello puede acabar degenerando en opresión, sobre todo cuando no expresa con claridad sus directrices ya que, a partir de ello, sus subordinados tienen que adivinar sus deseos, decayendo la moral en picada. A ello debe agregarse que, “son muchas las ocasiones en que estos líderes están tan absortos en sus objetivos que se desentienden de las personas que deberían ayudarles a alcanzarlos, una situación que, evidentemente, termina provocando una gran disonancia.

Estilo autoritario o coercitivo. “Este tipo de líderes se atiene al lema ¡hazlo porque lo digo yo! Y exige que sus subordinados acaten incondicionalmente sus órdenes sin molestarse en explicar las razones y, en caso de no hacerlo, no duda en recurrir a las amenazas. No suelen delegar su autoridad, sino que tratan de controlarlo y supervisarlo escrupulosamente todo”. Por ello, la retroalimentación que otorgan, si es que ella ocurre, se centra exclusivamente en lo que se ha hecho mal con lo que alienta la disonancia.

A fin de caracterizar la efectividad de cada estilo de liderazgo señalan la realización de una investigación con 3871 ejecutivos, donde, según ellos, demuestran que, en igualdad de condiciones, los líderes que obtienen los mejores resultados son aquellos que utilizan estilos que provocan un efecto emocional positivo.

¿Cómo convertirse en un líder resonante?:

Goleman y colaboradores constatan algo que es bien curioso en la vida organizacional, los líderes (aquí se entiende líder como alguien que ocupa una posición de jefatura) tienen más dificultades que el resto de las personas para recibir un feedback sincero. De ello se deriva la pregunta cómo van a saber que competencias de la IE tendrían que mejorar si el feedback que les dan otras personas no les entrega esa información.

El fenómeno descrito es más grave mientras más arriba en la estructura organizacional nos encontremos. Goleman le llama “la enfermedad del CEO”, el ocultarle información relevante (y desagradable) al líder.

¿Cuál es la explicación de este fenómeno? Existen varias explicaciones, como el temer a la ira del líder, especialmente si su estilo es autoritario o timonel o que quien deba transmitir la información se centre en aspectos positivos, pues nadie quiere quedar como disidente que va en contra de la línea oficial de la empresa y también esto puede ocurrir porque nadie quiere ser considerado un pesimista. Otras causas son el deseo de complacer al jefe o tener temor a herir sus sentimientos o incomodar lo de un modo u otro.

Por lo anterior resulta relevante el feedback, pero también la primera competencia de la IE, la autoconciencia, la capacidad que tiene el líder de darse cuenta de su funcionamiento, en especial, el no sobreestimar sus propias capacidades.

¿Cómo entonces aprender a ser un líder resonante?, desarrollando lo que Goleman llama “aprendizaje autodirigido” que incluye 5 pasos.

Paso 1: Cobrar clara conciencia de la visión ideal que tiene el líder de sí mismo, comprender la “persona que quiere ser”. Se trata de contar con una imagen lo suficientemente poderosa para evocar entusiasmo y esperanza.

Paso 2: Mirarse en el espejo y descubrir quién es realmente ahora, como actúa, como lo ven los demás y cuáles son las implicaciones de sus creencias más profundas. Algunas observaciones serán coherentes con yo ideal (fortalezas) mientras que otras no lo serán (debilidades), poniendo a la vista algunas discrepancias entre el yo ideal y el yo real.

Paso 3: Una vez clara la discrepancia se debe elaborar un plan, una agenda detallada sobre las acciones a realizar día a día para aproximarse al ideal.

Paso 4: Ahora se requiere ejercitar las nuevas habilidades de liderazgo.

Paso 5: Darse cuenta que necesita a los demás para identificar el yo ideal, descubrir el yo real, reconocer fortalezas y debilidades y desarrollar una agenda para el ejercicio de las nuevas habilidades. El desarrollo del liderazgo no se produce en el vacío, se produce en el espacio de oportunidades que nos dan nuestras relaciones.

Conclusiones:

Hace varios trabajé como consultor interno en una importante institución pública en Chile y pasé de tener un jefe resonante a tener uno disonante. Por supuesto que en aquellos años no contaba con los conceptos expuestos en este trabajo y sólo me conectaba con lo maltratador, abusivo, desconsiderado que era el segundo jefe. Terminé renunciando a dicho trabajo.

Una vez el jefe que estoy citando me pidió que conversáramos y me pregunto algo así como “dime como me ves, fortalezas y debilidades” y yo, con ingenuidad y buena intención le mostré alguna fortaleza (sus competencias técnicas) y algunas debilidades (la angustia que transmitía en el cargo, sus pocas habilidades comunicacionales y su falta de flexibilidad). Siguiendo a Goleman me parecía que era una oportunidad de disminuir su “enfermedad del CEO” ya que nadie se atrevía a decirle esas debilidades y otras más y yo, valiente al extremo de la poca prudencia pensé que su pregunta abría posibilidades. Sorpresa fue que a medida que iba avanzando en el feedback le cambiaba la cara, se ponía rojo, se enojaba y daba por terminada la conversación.

Finalmente duró poco en el cargo, dejó muchos heridos en el camino y sus resultados fueron paupérrimos. Lo triste es que la institución luego de pedirle el cargo le mantuvo el sueldo, le dio una posición con poco trabajo y ahí sigue. Ignoro si habrá hecho alguna reflexión, si habrá aprendido de la experiencia.

Por esta experiencia que cuento me hace mucho sentido las ideas presentadas por Goleman en sus primeros trabajos y por Goleman – Boyatzis y McKee, el liderazgo no tiene nada que ver con mandar, tiene que ver con la capacidad de generar un clima emocional en la organización y en los equipos, donde prime el entusiasmo, el desafío, la ayuda mutua y eso generará posibilidades tanto en el dominio de la tarea como en el dominio de las relaciones.

Por otro lado, me hace mucho sentido el concepto de contagio emocional, cómo el estado de ánimo del líder se “pega” a las demás personas, quienes están atentas a cómo se expresa, a cómo maneja la voz y a otras muchas claves del lenguaje no verbal que trasuntan su estado de ánimo. Por supuesto que un líder enfrenta angustia, desafíos, dificultades de todo tipo y el aprendizaje es cómo administrar dichas situaciones con altura de miras, con tranquilidad, haciendo gestión emocional.

Creo que hay mucho de desarrollo personal y de madurez existencial en el fenómeno de la gestión emocional y también quienes se desempeñan como coaches o consultores tenemos un importante rol de acompañamiento, de ayudar a poner perspectiva y ayudar con un trabajo de contención.

Finalmente, me parece que una conversación interesante de tener en relación a las ideas expuestas es como se aprende todo esto. No dudo que los seres humanos siempre estamos aprendiendo y estas competencias se aprenden, para algunos con más facilidad y para otros con más dificultad. Y, se aprenden en la familia, con los grupos de amigos, en lo informal de lo formal como dice Ernesto Gore. También se aprende cuando realizamos capacitación, no sé si es la manera más importante, pero es crucial que las personas les vean valor a estos aprendizajes y que la metodología incluya actividad vivencial.

Termino mis reflexiones con una crítica. Me parece que Goleman no hace una distinción clara entre jefatura y liderazgo, parece que ambas fueran lo mismo. Si bien en alguna parte dice que él puede que el líder no sea el jefe, en general parece equiparar jefatura con liderazgo y creo que esto es un error. Son dos fenómenos diferentes, la jefatura es una posición en la estructura organizacional y el liderazgo tiene que ver con la influencia o la autoridad de una persona en un grupo. En las organizaciones está lleno de jefes que no son líderes y de líderes que no son jefes, creo que clarificar mejor esta distinción le daría más potencia al modelo.

Inteligencia Social. Karl Albrecht

 

Howard Gardner propuso hace ya varios años el concepto de inteligencias múltiples, entendiendo que existen varias inteligencias, en distintas proporciones en diferentes personas, criticando con esto la acepción dominante que la asociaba al CI o a cierta inteligencia lógica, analítica y abstracta. Gardner teorizó la existencia de inteligencia abstracta, social, práctica, emocional, estética y kinestésica.

Con posterioridad Daniel Goleman publicó su libro “Inteligencia emocional” donde identificó cinco competencias: autoconsciencia, autorregulación, motivación, empatía y relaciones, aludiendo a que la inteligencia emocional tenía que ver con la capacidad de gestionar las emociones.

Basado en estos autores, en particular el concepto de inteligencias múltiples (inteligencia social) y la inteligencia emocional (competencia de relaciones) Albrecht propone el concepto de inteligencia social, el que entiende como “la capacidad para llevarse bien con los demás y conseguir que cooperen con nosotros”.

Las personas que tienen una elevada inteligencia social resultan magnéticas para los demás. En cambio la gente que tiene poca inteligencia social resulta “antimagnética”. La inteligencia social tiene extremos tóxicos y extremos nutritivos. El extremo tóxico se refiere a que una persona puede tener comportamientos que provocan que los demás se sientan devaluados, inadecuados, intimidados, furiosos, frustrados o culpables. En cambio, los comportamientos nutritivos hacen que los demás se sientan valorados, capaces, queridos, respetados y apreciados.

A mí me ha parecido genial la teorización que hace Gardner sobre las inteligencias múltiples y como se hace cargo con este concepto de las enormes diferencias que existen entre los seres humanos en cuanto a habilidades o destrezas. Claro, el sistema escolar ha tenido una predilección por algunas inteligencias, dejando otras muy de lado y, en este sentido, las ideas de Gardner reivindican las inteligencias que no han sido muy consideradas por el sistema escolar. Al respecto un trabajo muy interesante es el de Ken Robinson en su magnífico libro El elemento.

Por su parte Goleman, quien también cita a Gardner en su trabajo sobre inteligencia emocional rescata la importancia del mundo emocional y constata algo que es bastante obvio cuando dice algo así como “cuando lo inteligente es tonto” referido a personas que obtienen altos puntajes en pruebas de CI pero que les va mal en la vida precisamente por la falta de competencias en el dominio emocional.

Albrecht sigue la línea de los autores citados y profundiza en un componente entonces de las inteligencias múltiples o de la inteligencia emocional que es el aspecto social de la inteligencia. Y, tiene mucha razón también creo al destacar este ámbito, ya que saber leer la situación, contar con presencia, ser auténticos, comportarnos con claridad y mostrar empatía son básicos para relacionarnos con los demás, cooperar con otros, cuidar las relaciones y obtener propósitos de todo tipo.

Albrecht  inventa un acrónimo para referirse a las cinco competencias de la inteligencia social: SPACE, así resulta fácil recordarlas. Estas dimensiones de la inteligencia social son:

1 Conciencia situacional. Se trata de la capacidad para leer situaciones e interpretar los comportamientos de la gente en esas situaciones, en términos de posibles intenciones, estados de ánimo y proclividad a interactuar.

2 Presencia. Se trata del “porte”, incorporando un abanico de patrones verbales y no verbales, la propia apariencia, la postura, la calidad de voz, etc. Se trata de un repertorio de señales que los demás procesan en una impresión evaluativa de una persona.

3. Autenticidad. Relacionado con las señales que damos, que permiten que los demás nos juzguen como honestos, abiertos, éticos, fiables, bienintencionados o “inauténticos”.

4. Claridad. Se trata de la capacidad para expresarnos, ilustrar ideas, transmitir datos con claridad y precisión y articular nuestros puntos de vista y cursos propuestos de acción. Esta dimensión facilita mucho que los demás cooperen con nosotros.

5. Empatía. Se trata según el autor de generar un estado de conexión con otras personas, lo que genera la base para la interacción positiva y la cooperación.

Creo que cada una de las dimensiones propuestas en el concepto ya es relevante por si sola. Por ejemplo, la conciencia situacional resulta crítica para poder leer que está ocurriendo en un grupo, leer que significan las distancias entre las personas, qué significan las conductas, el lenguaje. De hecho Albrecht habla de saber leer el contexto proxémico, conductual y semántico.

Por otro lado la claridad también resulta de la mayor importancia en la interacción social, ser capaces de expresarse de manera simple, comprensible, acorde al contexto es fundamental. El autor propone una distinción de “disfunciones semánticas” que recuerdan a la PNL, la que se puede observar en la siguiente tabla.

Disfunción semántica	Definición	Antídoto
Opinionitis	Juicios de valor agresivos. Ej: “Eso es un engaño…..”	Autorreferencia, “apropiarse de los propios juicios”, “mensajes yo” Ej: “No creo que sea buena idea”
Todología	Lenguaje del todo, exceso de generalización. Ej: “Todos los niños de hoy son irrespetuosos”	Limitadores y calificativos (“hasta cierto punto”, “a mí me parece”. Ej: “Algunos niños de hoy son poco respetuosos, en mi opinión”
Ología	Lenguaje del o…..o….. Ej: “O estás con nosotros o contra nosotros”	Lenguaje en la escala de grises, espectro de posibilidades. Ej: “Puede que estemos de acuerdo en algunas cosas y no en otras”.
Debelogía	Consejos o directrices no deseados. Ej: “Deberías dejar ese trabajo”	Ofrecer opciones y posibilidades. Ej: “ A lo mejor te conviene considerar otras opciones”
Dogmatismo	Intolerancia con las opiniones ajenas. Ej: “Solo hay una manera de hacerlo”	Limitadores y calificativos, apropiarse de las conclusiones. Ej: “En mi opinión, hay una buena manera de hacerlo”
Etiquetado	Categorizar con términos que incluyen un juicio de valor. Ej: “Eso es pura tontera”	Especificar o “desgeneralizar”. Ej: “No entiendo bien, podrías explicarme con más detalles.
Sarcasmo	Crítica caustica. Ej: “No harías preguntas tontas si hubieras leído el informe”	Lenguaje neutral. Ej: “A lo mejor podemos repasar las conclusiones del informe”

 

Cuántos problemas en las relaciones humanas se podrían obviar si fuésemos más claros para expresarnos, sobre todo si nos apropiáramos de lo que decimos en vez de pasarlo como algo independiente de nosotros, de cómo son las cosas en verdad. Una gran contribución a la armonía sería sincerar nuestras opiniones, anteponiendo “en mi opinión” a lo que decimos y señalando “en mi opinión, esta es una buena idea, “en mi opinión esto le hace mal al país”, “en mi opinión este es un buen proyecto”

En mi opinión, vivimos un momento difícil para el mundo y para nuestro país también, estamos en una pandemia planetaria, la situación económica es complicada para muchas personas, hay familias tristes por las pérdidas de seres queridos. Además, siempre en mi opinión, en nuestro país se ha instalado el dogmatismo y mucha intolerancia, de pensamiento binario, los buenos y los malos, con una lamentable pérdida de valor de lograr acuerdos, negociar, buscar el bien común. Creo que definitivamente necesitamos muchas más inteligencia social.

La inteligencia emocional. Daniel Goleman

Preparando mis clases sobre liderazgo he retomado la lectura de este libro clásico de Daniel Goleman. Me pasa con las segundas lecturas de libros casi lo mismo que cuando veo una película por segunda vez, observo y me fijo en cosas que no había visto la primera vez. He publicado con anterioridad algunos posts sobre Goleman y su trabajo sobre IE y liderazgo en HBR y sobre su libro El líder resonante crea más que escribió con Boyatzis y McKee.

Me gustó muchísimo el reconocimiento que Goleman realiza a Howard Gardner y su teoría de las inteligencias múltiples y el reconocimiento a John Mayer y Peter Salovey quienes inventaron el concepto de inteligencia emocional. No es algo que haya inventado Goleman, quien más bien hizo de difusor y terminó desarrollándose con el tema.

Una idea básica que expone Goleman es “cuando lo inteligente es tonto”, personas con un alto CI en términos de los tests clásicos de inteligencia que muestran serias dificultades para adaptarse a la vida y llevar una buena vida. Se me vienen a la mente varios detectives de series de netflix, como Sofía Karppi que estoy viendo ahora o uno que vi hace poco Harry Ambrose (The Sinner) o Sorjonen. Hábiles para entender los crímenes pero un 0 a la izquierda en el manejo de su vida personal.

Por ello define Goleman la inteligencia emocional como: “habilidades como ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones, controlar el impulso y demorar la gratificación, regular el humor y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar; mostrar empatía y abrigar esperanzas.

Para Goleman la IE puede ser tan poderosa, mucho más que el CI para explicar la variabilidad de una persona a otra en el curso de una vida. El CI proporciona pocos datos que expliquen los diferentes destinos de personas con aproximadamente las mismas posibilidades, estudios y oportunidades. Dice Goleman “la vida emocional es un ámbito que, al igual que las matemáticas o la lectura puede manejarse con mayor o menor destreza y requiere un singular conjunto de habilidades. Y saber hasta qué punto una persona es experta en ellas es fundamental para comprender por qué triunfa en la vida, mientras otra con igual capacidad intelectual acaba en un callejón sin salida: la aptitud emocional es una meta-habilidad y determina lo bien que podemos utilizar cualquier otro talento, incluido el talento puro”.

Me parece que este argumento de Goleman es muy poderoso y tiene enormes derivadas hacia diversos campos como la educación en todos sus niveles y, lo que suele ser mi foco de trabajo el ámbito del liderazgo.

Respecto de la educación hay un trabajo muy bonito de Ken Robinson llamado El Elemento, donde precisamente habla de estos temas. Cuán perdida está la educación cuando solo enfatiza los aspectos cognitivos y algunas materias por sobre otras como: matemáticas, lenguaje o ciencias. Cuánto necesitan nuestros niños y jóvenes (y los adultos también) aprender a convivir mejor.

Y, respecto del liderazgo, el mismo argumento. Lo central del líder no son sus meras habilidades técnicas como hacer presupuestos, fijar metas, saber de marketing o producción. Lo central de un líder son sus habilidades relacionales: conversar, empatizar, comunicar, escuchar, gestionar emociones y estados de ánimo, colaborar, construir confianza, construir un clima grato, etc. En este sentido, cuán claro tiene un líder de una organización la importancia de esto, cómo se sensibilizan estas competencias, cómo se forman, cuánto se valoran en las organizaciones.

Para Goleman, basado en Salovey, la inteligencia emocional incluye capacidades en cinco esferas principales:

1.- Conocer las propias emociones. Se trata de la conciencia de uno mismo, el reconocer un sentimiento mientras ocurre. Esta capacidad es la clave de la inteligencia emocional. En el capítulo dedicado a este tema Goleman expone que tenemos la idea que darnos cuenta de nuestros sentimientos es algo evidente, sin embargo, muchas veces somos inconscientes a dichos sentimientos. La autoconciencia emocional es una meta capacidad, una capacidad autoreflexiva de observar e investigar la experiencia misma y ya hacer eso es fundamental para poder cambiar las emociones en las que nos encontramos.

2.- Manejar las emociones. Ser capaz de gestionar los sentimientos para que sean adecuados, lo que tiene relación con la capacidad de serenarse, de librarse de la irritabilidad, la ansiedad y la melancolía excesivas y de las consecuencias del fracaso. En el capítulo respectivo Goleman habla de la ira, de la ansiedad, de la preocupación, la melancolía todos importantes estados emocionales que requieren una adecuada gestión so riesgo de caer por un precipicio emocional que nos cuesta caro.

3.- La propia motivación. Ser capaz de ordenar las emociones al servicio de un objetivo, ya que ello permite la automotivación y el logro.

4.- Reconocer emociones en los demás. La empatía, habilidad fundamental para captar las sutiles señales sociales que indican lo que otros necesitan o quieren. La empatía se construye sobre la conciencia de uno mismo. La empatía es crucial y entra en juego en una amplia gama de situaciones de la vida desde las ventas y la administración hasta las relaciones de pareja, la paternidad y muchas más.

5.- Manejo de relaciones. Habilidad relacionada con la capacidad de manejar las emociones de los demás. Se trata de una habilidad central para el liderazgo y la eficacia interpersonal. Destaca Goleman que el déficit de estas habilidades es lo que puede hacer que gente brillante fracase en sus relaciones apareciendo como arrogante, desagradable o insensible. Y, al contrario, un buen desarrollo de ellas permite dar forma a un encuentro, movilizar e inspirar a otros, prosperar en las relaciones íntimas, persuadir e influir, tranquilizar a los demás.

Para cerrar este post me pasan varias cosas con la descripción que hace Goleman de las cinco dimensiones de la IE.

Una de ellas es que a mis 51 años y casi 30 de ejercicio profesional observo como ha roto paradigmas y creo que en ello Goleman tiene una enorme influencia. Hoy hablamos de estos temas, hoy miramos el liderazgo con otros ojos, la formación profesional incluye algunos “ramos blandos”, hoy se realiza selección de personal considerando otras competencias distintas de las meras competencias profesionales. Creo que hay mucho que seguir avanzando pero vamos bien.

Lo segundo es que me invita a la humildad, todos, incluyéndome, tenemos mucho que aprender en estos ámbitos. Nuestra educación, sobre todo si somos hombres, no ha tenido mucha consideración por darnos cuenta de las emociones, por la empatía, por la automotivación. Permanentemente la vida nos desafía a darnos cuenta que sentimos, cómo lo gestionamos, como reaccionamos, como somos más considerados y creo que ello es un aprendizaje constante.

También me hace pensar en los procesos de aprendizaje. Al igual que desde la perspectiva de las competencias la IE no se aprende con una clase expositiva, ni con la presentación de un power point ni con escuchar una charla en youtube. Esto se aprende de otras maneras más vivenciales, los modelos que nos educan, el procesamiento de las experiencias, juegos y dinámicas. Por eso que quienes trabajamos en capacitación tenemos que mutar nuestras técnicas de aprendizaje para hacerlas más propicias hacia estos nuevos aprendizajes.

Finalmente, reconocer a Goleman su impacto, su lucidez en escribir este libro y valorar como ha influido en todos nosotros. Seguiré leyendo dos o tres libros más que tengo escritos por él.

Crisis. Jared Diamond

He leído varios trabajos de este autor, conocido sobre todo por su libro “Armas, Gérmenes y Acero” y por otro muy interesante llamado “Colapso”, que no he tenido oportunidad de comentar en este blog. Me pareció especialmente oportuno su libro “Crisis”, además de estar recientemente editado, por ser atingente precisamente a la situación de “crisis” que vivimos por la pandemia de coronavirus.

Sostiene el autor que, “la mayoría de nosotros pasará alguna vez o varias, por un momento de inestabilidad o crisis y seremos capaces de solucionarlo, o no, mediante cambios personales”. Respecto de las crisis personales, se cuenta con elementos conceptuales y conocimientos respecto de qué son, cómo ocurren, cómo se solucionan y que factores ayudan o dificultan su resolución. En esto la psicología tiene mucho que decir.

Los países también pasan por crisis, las que de manera similar a las crisis personales, pueden resolverse o no con éxito realizando algunos cambios a nivel nacional. Su idea es poder relacionar la resolución de las crisis personales con las crisis nacionales, identificando los elementos presentes en las primeras que se podrían aplicar a las segundas. Entre los países que analiza está Chile y la crisis que vivimos el año 1973, además de Alemania, Japón, Finlandia, Australia e Indonesia. Sus ideas son muy interesantes de considerar para efectos de la crisis por el “estallido social” y por la “pandemia”.

¿Qué es una crisis? “El término deriva del griego crisis y del verbo krino que tiene varios significados vinculados entre sí: separar, decidir, hacer una distinción y también momento decisivo”. Según el autor, se puede entonces entender una crisis como un momento de la verdad, un punto de inflexión, donde la diferencia entre la condición post y la condición pre es significativa. Por supuesto que decir “significativa” será materia de un juicio, puede que algunas sean significativas y por lo tanto las consideremos crisis y otras no sean juzgadas como significativas y sólo las consideremos desafíos, pero no crisis.

La vida tanto personal como colectiva tiene estos “momentos de la verdad” donde entramos en un punto en que no estamos conformes con lo anterior pero aún no vislumbramos lo que viene. La sensación de insatisfacción, de conflicto, de dificultad se hace intensa. La evolución personal tiene muchas crisis, como pasar de la infancia a la adolescencia o de ésta a la etapa adulta o de esta última a la tercera edad. También las crisis tienen que ver con acontecimientos externos a la persona y como ésta los elabora y los procesa: separarse, cambiarse de ciudad, ser desvinculado del trabajo, muerte de seres queridos, etc.

Creo que más que con los acontecimientos mismos las crisis se relacionan fuertemente con el significado que le damos a esos acontecimientos y lo que para uno puede ser una situación menor para otro puede ser un acontecimiento altamente significativo. De ahí que el trabajo de otorgar significado, interpretar, reinterpretar y a continuación desarrollar nuevas conductas es crucial para superar cualquier crisis que vivamos. No creo que las crisis siempre se “resuelvan”, más bien se elaboran, se trabajan, se procesan.

Tampoco podría afirmar que siempre, pero sí que muchas veces salimos fortalecidos de las crisis, con recursos que no sabíamos que teníamos, o que no teníamos pero que la crisis nos obligó a desarrollar o a encontrar en alguna parte. Como dice el dicho, “lo que no te mata te fortalece”.

El autor hace una relación entre factores que influyen en los desenlaces de las crisis personales extrapolándolos luego a las crisis nacionales. Quisiera enfocar este post en cuáles son esos factores y dejar para quienes lean el libro de Diamond sobre las implicancias que ello pueda tener en las crisis nacionales de los países por él estudiados.

Estos factores son:

1 Reconocimiento de encontrarse en una situación de crisis. Este es un factor crucial para comenzar a hacerse cargo de una crisis. Mientras una persona no admita (en el coaching ontológico diríamos, mientras no haga una declaración de quiebre) que se encuentra en una crisis, difícil resultará que pueda comenzar a trabajar en ella.

Creo que uno los mejores ejemplos al respecto es el trabajo que hace “alcohólicos anónimos”, que le piden a quienes van a trabajar por dejar de consumir alcohol que declaren algo así como ……”sí, soy un alcohólico”, algo a lo que probablemente se habían negado por años. Ahí comienza recién el trabajo para superar la adicción.

2 Aceptación de la responsabilidad personal. No basta con la declaración de crisis, ya que la persona en cuestión puede decir….si, “pero no es culpa mía”, es culpa del sistema, de fuerzas que no controlo. Por ello, es crucial que la persona asuma la responsabilidad por la resolución de la crisis. Es cierto que la crisis puede haberse desencadenado por alguna situación de la que no tenemos control, lo importante es asumir la responsabilidad de modificar las propias acciones y no gastarse el tiempo en sufrir porque los demás no cambian.

En el coaching ontológico se hace una distinción muy útil entre víctima y protagonista. La invitación es a interpretar cualquier situación desde el protagonismo. Qué tengo que hacer yo aquí para cambiar mi situación, más que quedarse esperando que otros hagan algo.

3 Construcción de un cercado. Con esto el autor se refiere a la importancia de identificar y delimitar el problema que hay que resolver. Si la persona no hace esto puede “generalizar en exceso” y verse completamente como un fracaso, paralizarse y abrumarse. ¿Qué anda bien y no necesito cambiar? Esta definición implicará aprender a hacer cambios selectivos.

4 Obtención de ayuda de los demás. Cuando se enfrenta una crisis resulta crucial contar con apoyo emocional y material de otros, la familia, las amistades o cualquier grupo de apoyo con el que se pueda contar. Luego para poder enfrentarse a una crisis una pregunta importante es ¿qué apoyos tengo?, ¿con quién puedo contar para que me preste ayuda?

Una de las ideas importantes en mi experiencia como coach es la centralidad de aprender a pedir ayuda. ¿Quién se las sabe todas?, ¿quién es capaz de resolver todos los problemas?, Evidentemente, nadie. Y por ello este es un aprendizaje central, que implica desarrollo de la humildad, de atreverse a pedirle ayuda a otros.

5 Adopción de los demás como modelo. Vinculado a lo anterior, conocer a alguien que haya pasado por lo mismo o similar puede ser de enorme valor, ya que puede constituirse en un modelo de habilidades para gestionar la crisis y no inventar todo de nuevo ni proceder por el mero ensayo y error, sistema de aprendizaje valioso pero también lento y caro.

6 Fortaleza del ego. Según el autor este es un concepto psicológico que hace referencia a la confianza en uno mismo la sensación de haberse marcado objetivos y aceptarse tal como uno es, con la capacidad de tolerar emociones fuertes, mantenerse centrado frente al estrés, expresarse libremente y hacer un buen juicio de la realidad. Este es un rasgo que se desarrolla en la infancia, especialmente cuando nuestros padres nos aceptan como somos y nos ayudan a aprender a tolerar la frustración.

Relaciono mucho este concepto con las ideas de Daniel Goleman en torno a la inteligencia emocional y la competencia del autocontrol o los trabajos de Mischel, expuestas en “el test sobre la golosina”.

7 Autoevaluación honesta. Puede ser doloroso salir de la fantasía de la perfección y del narcisismo, pero para avanzar en una crisis es importante hacer una buena autoevaluación de las propias fortalezas y debilidades, de aquello que funciona bien y de aquello que no funciona. Sólo a partir de esto se pueden iniciar procesos de cambio selectivo que permitan apoyarse en las fortalezas y mejorar las debilidades de alguna forma.

8 Experiencia de las crisis anteriores. Si se han tenido crisis anteriores, en especial si son similares a la que se pueda enfrentar y se ha tenido éxito procesándolas se puede usar esa experiencia a favor. En cambio sí o no se han tenido crisis o se han resuelto de mala manera puede haber un sentido de indefensión.

9 Paciencia. Un factor importante para el buen pronóstico de una crisis es desarrollar tolerancia a la incertidumbre y a la ambigüedad. Cuando se está en medio de una crisis no se sabe que va a ocurrir y si las acciones que realizamos nos permitirán avanzar positivamente. Es estar “en el vientre de la ballena” como le pasó al personaje bíblico Jonás. Por eso un buen aprendizaje es desarrollar paciencia.

10 Flexibilidad. Sostener la creencia que solo hay una forma de hacer las cosas y todas las demás son equivocadas contribuye a profundizar las crisis. Para progresar en la salida a la crisis es necesario mostrarse flexible, abierto a considerar cambios selectivos, otros enfoques y otras acciones.

11 Valores centrales personales. Cualquier crisis desafía los valores centrales, aquello que consideremos importante, central, valioso. Dice el autor “los valores nucleares pueden hacer más sencilla o bien dificultar la resolución de una crisis….pueden ofrecernos claridad, una base sólida y una certidumbre desde la que podemos plantearnos llevar a cabo cambios personales. Por otro lado, seguir aferrándose a estos valores fundamentales, en el caso de que se hayan demostrado mal orientados bajo las nuevas circunstancias, puede impedirle a uno resolver una crisis”.

12 Ausencia de constreñimientos. Un factor importante en el desenvolvimiento frente a una crisis es la libertad de elección que se puede tener al estar o no condicionado por problemas prácticos o por responsabilidades.

Hace pocas semanas atrás terminé de ver en netflix una serie llamada “Poco ortodoxa”, que narra la historia de una mujer judía, que vive en una comunidad híper tradicionalista en Nueva York y escapa de este grupo opresivo y viaja a Alemania donde se reinventa. Es interesante como ella se hace cargo de esta crisis y desafía su historia, su religión y varias cosas más, desarrollando cambios selectivos como dice el autor del texto que comento.

Me siento orgulloso de trabajar acompañando a otros en sus procesos de cambio. Agradezco a quienes me han acompañado a mí a superar mis propias crisis. Si bien han sido duras, han sido regalos de la misteriosa vida.

Esperemos que este coronavirus que nos tiene en cuarentena sea una crisis que nos haga salir fortalecidos y centrados en lo importante y valioso de nuestras vidas.

Emoción y Sentimientos. No somos seres racionales, somos seres emocionales que razonan. Daniel López Rosetti

En el dominio del coaching siempre se habla de las tres dimensiones del ser humano: lenguaje, emociones y cuerpo. En el primer dominio tenemos muchas distinciones provenientes de diversas fuentes. En los otros dos territorios tenemos pocas distinciones y es un ámbito crucial de aprender para hacer mejor coaching y vivir una mejor vida.

Me encontré este trabajo de Daniel López, especialista argentino en el tema y me ha parecido muy clarificador de distinciones en el ámbito de las emociones. Se refiere el autor a las seis emociones básicas que colorean la vida: miedo ira, alegría, tristeza, asco y sorpresa, emociones que hemos desarrollado como un vocabulario propio, un vocabulario antiguo que forma parte de nuestro ser desde los albores de la humanidad dice el autor. Somos seres emocionales que razonan.

Las emociones son ancestrales, nos habitan desde el comienzo y son muy importantes en nuestra historia como especie. Nuestra raíz evolutiva es básicamente emocional.  Si fuéramos un edificio dice el autor, los primeros nueve pisos serían de emoción y solamente el número diez correspondería a la razón. Esta es la historia evolutiva, pero, dado el desarrollo de la razón, hoy ambos aspectos se entrelazan, existiendo una relación íntima entre emoción y razón. La evolución nos ha llevado por el camino de la corteza prefrontal, donde parece que fuéramos seres racionales que además se emocionan, pero la verdad es justamente al revés, tomamos muchas decisiones con el corazón y luego las racionalizamos para poder explicárselas o justificarlas a otros o a nosotros mismos

¿Qué es una emoción? Es una respuesta psicofísica (mental y física) frente a una circunstancia determinada ante la que se reacciona. Es un concepto multidimensional que incluye tres sistemas de respuesta fuertemente unidos entre sí. El primero es la reacción física o fisiológica, el segundo es la reacción conductual o expresiva y el tercero es el componente subjetivo o cognitivo de la emoción. En toda emoción se encuentran presentes estos tres elementos aunque la participación de cada uno de ellos no necesariamente es la misma

Es buena esta distinción pues normalmente en la psicología se destaca el componente subjetivo o cognitivo, con énfasis en la vivencia afectiva. La emoción es mucho más que eso y un aspecto especialmente característico es la reacción física, la que se suele detectar en la cara, donde aparecen cambios característicos, propios de cada emoción. De esto se deriva la importancia de hacer buenas lecturas de estos cambios para detectar a los “mentirosos” y para tener cuidado con “la cara de póker”.

¿Para qué sirven las emociones?: Dice el autor que sirven para tres funciones: adaptativa, social y motivacional.

Adaptativa: Relacionada con acercarnos o alejarnos de una circunstancia, para cuidarse, preservarse, no sufrir.

Social: Permiten comportarse en sintonía con nuestros pares del entorno, condicionar y adecuar nuestras acciones, entender a los demás, predecir y controlar conductas, comunicar afectos, etc.

Motivacional: Es la fuerza dinámica que nos impulsa a la acción ya que dirige y orienta el comportamiento en busca de la satisfacción de las necesidades. De ahí proviene precisamente el nombre emovere, las emociones nos mueven a la acción.

¿En qué minuto asumimos que las emociones eran secundarias y lo que importaba era la razón? Que eso era lo característicamente humano cuando en muchos casos es completamente secundario y hasta irrelevante. ¿Cómo la idea cartesiana “pienso luego existo” ha influido tanto, relegando a un segundo plano las emociones? Ya es tiempo de rescatar su importancia y aprender a conocerlas y darles la importancia que tienen en nuestra vida.

Las emociones básicas (únicas y diferentes) son parte del funcionamiento del cerebro, existe un programa neurológico propio para cada emoción. Ya Darwin distinguía (Darwin publicó en 1872 La expresión de las emociones en los animales y en el hombre) seis emociones básicas tanto en el ser humano como en los animales. Estas eran: alegría, sorpresa, miedo, asco, ira y tristeza. Estas emociones son de naturaleza innata, universales e involuntarias, no requieren aprendizaje, son transculturales y permiten su reconocimiento en los otros. A cada emoción su rostro. A Cada emoción su expresión.

Miedo: La emoción más antigua. Es la primera de las emociones filogenética y ontogénicamente hablando. Se encuentra fuertemente grabada en nuestra esencia constitutiva. Está como mecanismo de protección, de defensa, de supervivencia. Se activa ante la presencia de un peligro real o imaginario. Provoca reacción de lucha o huida. Es una emoción intensa que produce una activación física y orgánica importante. El miedo es necesario, pero su exceso es enfermedad.

Ira: Es una emoción caliente, intensa, pasional. Es una emoción que descarga energía psíquica y física con la finalidad de ataque o defensa. Puede estar presente en situaciones evaluadas como injustas, no merecidas. Su expresión comunica la predisposición a la agresión y la intencionalidad de lucha. Tiene como función la defensa y el sorteo de impedimentos que obstaculicen alcanzar los objetivos deseados. Es una emoción cara para la salud y el bienestar personal ya que si bien en los albores de la humanidad aparecía frente amenazas al grupo familiar, la territorialidad o la obtención de alimentos, hoy se desencadena frente a otros estímulos que ya nada tienen que ver con la supervivencia.

Alegría: Emoción positiva por excelencia. Es una manifestación del ánimo que se expresa al alcanzar un objetivo, un logro, la desaparición o atenuación de un malestar, es decir, frente a circunstancias favorables para los deseos o intereses del individuo. Donde hay alegría no hay amenaza y la expresión de alegría señala al interlocutor nuestra buena predisposición y fomenta las interacciones interpersonales y la confianza.

Tristeza: Se caracteriza por un decaimiento asociado a la vivencia subjetiva de pena, congoja, aflicción, desdicha. Emerge de la percepción de una pérdida y como tal apunta a buscar apoyo del entorno social, reforzar los vínculos afectivos, generar un impacto social favorable y de contención, comunicar la problemática afectiva, inspirar empatía y disminuir la agresión del entorno promoviendo una conducta de apaciguamiento. La tristeza va acompañada de una disminución de la actividad física que condiciona la concentración emocional y cognitiva en la resolución de la pérdida.

Asco: Emoción que expresa rechazo, en la evitación de alimentos deteriorados, putrefactos o alterados que pudieran dañar la salud. Genera una fuerte reacción fisiológica con activación y consecuencias olfativas, gustativas, gastrointestinales y de aumento de la tensión muscular.

Sorpresa: Es una emoción de corta duración. Surge súbitamente ante algo imprevisto o inesperado. Suele ser la parte inicial de otras emociones que le suceden ya que puede ir seguida de alegría o miedo. Tiene una expresión facial propia.

Recuerdo haber leído los trabajos de Susana Bloch quien distingue como emociones básicas, además de la tristeza, alegría, ira y miedo la ternura y el erotismo. Son básicas porque se encuentran presentes en la especie y cumplen funciones centrales para la existencia, acercándonos o alejándonos de otros, reaccionando de un modo que asegura la supervivencia.

Luego de distinguir las emociones básicas, el autor realiza algunas reflexiones respecto a la inteligencia emocional y la felicidad, temas para otro post.