Ya he citado a Lencioni con anterioridad en este blog.
En sus trabajos sobre las cinco disfunciones del equipo señala lo que él
considera las cinco dificultades principales de un equipo para conseguir
resultados: ausencia de confianza, temor al conflicto, falta de compromiso,
evitación de responsabilidades y falta de atención a los resultados.
En el libro que comento se
concentra en las características que tienen que tener los miembros de un equipo
para transformarse en un efectivo aporte para la organización, llamándolo las
“virtudes de un jugador ideal de equipo”. Se trata de un trabajo anecdótico,
mucho sentido común y planteado a partir de una “novela de negocios”. En ningún
caso es un trabajo de investigación científica, con análisis de muestras y
algún tipo de tratamiento estadístico. Utiliza categorías dicotómicas:
presencia o ausencia del rasgo y no lo matiza con grados o proporciones.
No obstante ello, suena razonable
lo propuesto y puede ser una buena pista para seleccionar personas en un equipo
de trabajo, sobre todo teniendo en cuenta la importancia de las competencias
personales más que las puras competencias relacionadas con conocimientos o
capacidad técnica. De hecho sobre este
mismo tema trataba un post anterior, presentando los trabajos de Spencer y Spencer.
Citando a Collins, indica la
importancia de “subir al autobús a las personas adecuadas” con lo que quiere
destacar la necesidad de contratar y conservar a los empleados que encajen con
la cultura de la empresa.
A su juicio, tres virtudes hacen
a una persona un buen jugador del equipo. Ellas son:
1. Humildad: Los jugadores de equipo que destacan carecen de un ego
desmedido y no les preocupa el status. Se apresuran a señalar las
contribuciones de los demás y son remisos a la hora de recabar atención para sí
mismos. Comparten el mérito, ponen al equipo por encima de ellos y definen el
éxito como algo colectivo antes que individual.
A juicio de Lencioni es
sorprendente como tantos líderes que valoran el trabajo en equipo toleran a
personas que no son humildes, justificándolo por los conocimientos que tienen
o, ven este comportamiento y no toman cartas en el asunto invocando los aportes
individuales sin considerar el efecto que ello tiene en el clima del equipo.
Según el autor hay dos tipos
básicos de personas sin humildad: (1) las personas abiertamente arrogantes que
centran todo en ellas y (2) aquellas personas que carecen de confianza en sí
mismas, que minimizan sus propios talentos y aportes y, en consecuencia, los
demás las consideran erróneamente humildes, no son arrogantes sino que tienen
una incapacidad de comprender su propio valor.
2. Hambre: Las personas con hambre siempre están buscando algo más,
más que hacer, más que aprender, más responsabilidades que asumir. Estas
personas no requieren ser presionadas por un jefe para trabajar más porque son
emprendedoras y diligentes. El hambre hace atractivo a un colaborador para
tenerlo en el equipo pero debe tenerse cuidado porque algunos tipos de hambre
no son buenos para un equipo. El autor destaca en este sentido a las personas
con hambre orientadas en un sentido egoísta que busca su propio bien, no el del
equipo.
3. Empatía: En la definición de
Lencioni hace referencia al sentido común al tratar a las personas. Se trata de
la capacidad de mantener relaciones interpersonales apropiadas y de estar
atento. Las personas empáticas suelen saber que está pasando en una situación
grupal y cómo tratar a los demás de
manera eficaz.
Al relacionarse las tres virtudes
se produce una intersección entre ellas, lo que Lencioni grafica en el
siguiente modelo:
Pueden existir personas que no
tengan ninguna de las tres características; les falta humildad, hambre y
empatía, tienen pocas posibilidades de ser miembros valiosos para un equipo, ya
que requerirá mucho tiempo y esfuerzo desarrollar las tres virtudes.
1 Sólo humildad, el peón: Gente agradable, bondadosa y
sin pretensiones que no siente una gran necesidad de hacer cosas y que carece
de la capacidad para establecer relaciones eficaces con los colegas. No generan
problemas por lo que sobreviven mucho tiempo en equipos que valoran la armonía
pero no los resultados.
2 Sólo hambre, la excavadora: Personas dispuestas a
hacer las cosas pero con la atención puesta en sus propios intereses y sin comprender
ni preocuparles el efecto que tengan sus actos en los demás. Son destructores rápidos
de equipos.
3 Sólo empatía, el seductor: Personas divertidas y
simpáticas durante un tiempo, pero tienen poco interés en el bienestar duradero
del equipo o sus colegas.
Cuando faltan dos de tres
virtudes es más fácil que el miembro del equipo resuelva sus problemas y se
convierta en jugador ideal del equipo. En estos casos se tiene:
1 Humilde y con hambre, pero no
empático. El liante accidental:
Quieren servir sinceramente al equipo y no están interesados en recibir una
atención ni unos méritos desproporcionados, pero al no comprender como reciben
los demás sus palabras y sus actos les conduce a crear involuntariamente
problemas interpersonales en el equipo. Puede no tener malas intenciones y
aceptar las observaciones disciplinarias.
2 Humilde y empático pero sin
hambre. El vago adorable: No buscan
una atención inmerecida y son expertos en colaborar con sus colegas y
preocuparse por ellos. Suelen hacer solo lo que se les pide y rara vez buscan
asumir más trabajo o se presentan voluntariamente para realizar tareas
adicionales. Tienen una “pasión limitada” por el trabajo que realiza el equipo.
3 Con hambre y empático pero sin
humildad. El intrigante avispado: Personas
inteligentes, ambiciosas y dispuestas a trabajar con denuedo pero solo en la medida
que hacerlo los beneficia personalmente.
Plantea el autor que este modelo
se puede usar al contratar a empleados nuevos o para evaluar a los empleados
actuales. También puede servir para perfeccionar a los empleados que carecen de
alguna virtud por lo que presenta varias sugerencias para mejorar la humildad,
el hambre o la empatía. Finalmente propone que se pueda usar también para
cambiar la cultura de la organización, siguiendo la idea de declarar estas
cualidades como valores de la organización, reforzar a quienes lo tienen y
detectar a quienes no, para generar cambios.
Tal como señalaba al principio se
trata de un modelo anecdótico no de un trabajo científico de establecer un
perfil predictivo. Usa categorías dicotómicas y no tiene en cuenta que humilde,
empático o “con hambre” son meros juicios que alguien hace de otra persona y no
una característica “objetiva”, por lo que alguien puede pensar que otra persona
es humilde u otra fácilmente sostener que ello no es así. Se trata, en jerga
ontológica, de juicios claramente.
No obstante ello, desde una
perspectiva simple, de sentido común, contratar gente que pudiera ser
calificada de humilde, con hambre o empática, se centra en las competencias
conductuales no técnicas y es muy posible que estas tengan un gran impacto en
el desempeño de las personas en la organización, no por lo que sepan hacer,
sino que por cómo se vinculan y relacionan con los demás.
En el sentido anterior, lo que
Lencioni llaman humildad y empatía, alude claramente al modo de relacionarse
con los demás y posiblemente quienes sean considerados humildes y empáticos se
relacionen de un modo más colaborativo, cercano, horizontal.
Lo que el autor llama “hambre”,
pudiera ser reconstruido como motivación, incluso como motivación intrínseca.
Tal como señala Blanchard al proponer su teoría del
liderazgo situacional, el desempeño depende tanto de la competencia como de la
motivación, por lo que la gente motivada tiene un comportamiento laboral muy
distinto de la gente desmotivada. Es importante alinearlo con el desempeño,
pues obviamente alguien desmotivado e incompetente será un aporte negativo a la
organización, pero alguien motivado e incompetente, puede ser muy peligroso por
su iniciativa más aún si no tiene la humildad suficiente para solicitar o
valorar la ayuda.
Me gustaron las tipologías que
propone, he visto “vagos adorables” como le llama, persona encantadoras pero
que no se comprometen y que tienen un aporte escaso a los resultados
organizaciones. También he visto “intrigantes avispados” que trabajan para su
propia agenda, simulando trabajar para un interés colectivo, profitando del
esfuerzo ajeno e incluso apropiándose de los méritos de otros, claros
destructores de colaboración y de entusiasmo colectivo. También reconozco al
“liante ocasional” que se mete en líos sin saber muy bien cómo, ya que si bien
puede saber de su trabajo, al faltarle humildad y empatía, dice lo que no tiene
que decir, de un modo que ofende, molesta o incomoda a los demás y luego se
sorprende cuando es criticado o considerado descortés.
Interesante, entretenido y provocador
para mirar lo que hacemos al seleccionar personas y cuanto énfasis le damos a
lo técnico y a lo humano en las contrataciones y en las relaciones.
