Patrick Lencioni: Equipos ideales Como reconocer y cultivar las tres virtudes esenciales

Ya he citado a Lencioni con anterioridad en este blog. En sus trabajos sobre las cinco disfunciones del equipo señala lo que él considera las cinco dificultades principales de un equipo para conseguir resultados: ausencia de confianza, temor al conflicto, falta de compromiso, evitación de responsabilidades y falta de atención a los resultados.

En el libro que comento se concentra en las características que tienen que tener los miembros de un equipo para transformarse en un efectivo aporte para la organización, llamándolo las “virtudes de un jugador ideal de equipo”. Se trata de un trabajo anecdótico, mucho sentido común y planteado a partir de una “novela de negocios”. En ningún caso es un trabajo de investigación científica, con análisis de muestras y algún tipo de tratamiento estadístico. Utiliza categorías dicotómicas: presencia o ausencia del rasgo y no lo matiza con grados o proporciones.

No obstante ello, suena razonable lo propuesto y puede ser una buena pista para seleccionar personas en un equipo de trabajo, sobre todo teniendo en cuenta la importancia de las competencias personales más que las puras competencias relacionadas con conocimientos o capacidad técnica.  De hecho sobre este mismo tema trataba un post anterior, presentando los trabajos de Spencer y Spencer.

Citando a Collins, indica la importancia de “subir al autobús a las personas adecuadas” con lo que quiere destacar la necesidad de contratar y conservar a los empleados que encajen con la cultura de la empresa.

A su juicio, tres virtudes hacen a una persona un buen jugador del equipo. Ellas son:

1. Humildad: Los jugadores de equipo que destacan carecen de un ego desmedido y no les preocupa el status. Se apresuran a señalar las contribuciones de los demás y son remisos a la hora de recabar atención para sí mismos. Comparten el mérito, ponen al equipo por encima de ellos y definen el éxito como algo colectivo antes que individual.

A juicio de Lencioni es sorprendente como tantos líderes que valoran el trabajo en equipo toleran a personas que no son humildes, justificándolo por los conocimientos que tienen o, ven este comportamiento y no toman cartas en el asunto invocando los aportes individuales sin considerar el efecto que ello tiene en el clima del equipo.

Según el autor hay dos tipos básicos de personas sin humildad: (1) las personas abiertamente arrogantes que centran todo en ellas y (2) aquellas personas que carecen de confianza en sí mismas, que minimizan sus propios talentos y aportes y, en consecuencia, los demás las consideran erróneamente humildes, no son arrogantes sino que tienen una incapacidad de comprender su propio valor.

2. Hambre: Las personas con hambre siempre están buscando algo más, más que hacer, más que aprender, más responsabilidades que asumir. Estas personas no requieren ser presionadas por un jefe para trabajar más porque son emprendedoras y diligentes. El hambre hace atractivo a un colaborador para tenerlo en el equipo pero debe tenerse cuidado porque algunos tipos de hambre no son buenos para un equipo. El autor destaca en este sentido a las personas con hambre orientadas en un sentido egoísta que busca su propio bien, no el del equipo.

3. Empatía: En la definición de Lencioni hace referencia al sentido común al tratar a las personas. Se trata de la capacidad de mantener relaciones interpersonales apropiadas y de estar atento. Las personas empáticas suelen saber que está pasando en una situación grupal  y cómo tratar a los demás de manera eficaz.

Al relacionarse las tres virtudes se produce una intersección entre ellas, lo que Lencioni grafica en el siguiente modelo:

Pueden existir personas que no tengan ninguna de las tres características; les falta humildad, hambre y empatía, tienen pocas posibilidades de ser miembros valiosos para un equipo, ya que requerirá mucho tiempo y esfuerzo desarrollar las tres virtudes.

Pueden existir personas que carezcan de dos de las tres virtudes. Se dan varios casos:

1 Sólo humildad, el peón: Gente agradable, bondadosa y sin pretensiones que no siente una gran necesidad de hacer cosas y que carece de la capacidad para establecer relaciones eficaces con los colegas. No generan problemas por lo que sobreviven mucho tiempo en equipos que valoran la armonía pero no los resultados.

2 Sólo hambre, la excavadora: Personas dispuestas a hacer las cosas pero con la atención puesta en sus propios intereses y sin comprender ni preocuparles el efecto que tengan sus actos en los demás. Son destructores rápidos de equipos.

3 Sólo empatía, el seductor: Personas divertidas y simpáticas durante un tiempo, pero tienen poco interés en el bienestar duradero del equipo o sus colegas.

Cuando faltan dos de tres virtudes es más fácil que el miembro del equipo resuelva sus problemas y se convierta en jugador ideal del equipo. En estos casos se tiene:

1 Humilde y con hambre, pero no empático. El liante accidental: Quieren servir sinceramente al equipo y no están interesados en recibir una atención ni unos méritos desproporcionados, pero al no comprender como reciben los demás sus palabras y sus actos les conduce a crear involuntariamente problemas interpersonales en el equipo. Puede no tener malas intenciones y aceptar las observaciones disciplinarias.

2 Humilde y empático pero sin hambre. El vago adorable: No buscan una atención inmerecida y son expertos en colaborar con sus colegas y preocuparse por ellos. Suelen hacer solo lo que se les pide y rara vez buscan asumir más trabajo o se presentan voluntariamente para realizar tareas adicionales. Tienen una “pasión limitada” por el trabajo que realiza el equipo.

3 Con hambre y empático pero sin humildad. El intrigante avispado: Personas inteligentes, ambiciosas y dispuestas a trabajar con denuedo pero solo en la medida que hacerlo los beneficia personalmente.

Plantea el autor que este modelo se puede usar al contratar a empleados nuevos o para evaluar a los empleados actuales. También puede servir para perfeccionar a los empleados que carecen de alguna virtud por lo que presenta varias sugerencias para mejorar la humildad, el hambre o la empatía. Finalmente propone que se pueda usar también para cambiar la cultura de la organización, siguiendo la idea de declarar estas cualidades como valores de la organización, reforzar a quienes lo tienen y detectar a quienes no, para generar cambios.

Tal como señalaba al principio se trata de un modelo anecdótico no de un trabajo científico de establecer un perfil predictivo. Usa categorías dicotómicas y no tiene en cuenta que humilde, empático o “con hambre” son meros juicios que alguien hace de otra persona y no una característica “objetiva”, por lo que alguien puede pensar que otra persona es humilde u otra fácilmente sostener que ello no es así. Se trata, en jerga ontológica, de juicios claramente.

No obstante ello, desde una perspectiva simple, de sentido común, contratar gente que pudiera ser calificada de humilde, con hambre o empática, se centra en las competencias conductuales no técnicas y es muy posible que estas tengan un gran impacto en el desempeño de las personas en la organización, no por lo que sepan hacer, sino que por cómo se vinculan y relacionan con los demás.

En el sentido anterior, lo que Lencioni llaman humildad y empatía, alude claramente al modo de relacionarse con los demás y posiblemente quienes sean considerados humildes y empáticos se relacionen de un modo más colaborativo, cercano, horizontal.

Lo que el autor llama “hambre”, pudiera ser reconstruido como motivación, incluso como motivación intrínseca. Tal como señala Blanchard al proponer su teoría del liderazgo situacional, el desempeño depende tanto de la competencia como de la motivación, por lo que la gente motivada tiene un comportamiento laboral muy distinto de la gente desmotivada. Es importante alinearlo con el desempeño, pues obviamente alguien desmotivado e incompetente será un aporte negativo a la organización, pero alguien motivado e incompetente, puede ser muy peligroso por su iniciativa más aún si no tiene la humildad suficiente para solicitar o valorar la ayuda.

Me gustaron las tipologías que propone, he visto “vagos adorables” como le llama, persona encantadoras pero que no se comprometen y que tienen un aporte escaso a los resultados organizaciones. También he visto “intrigantes avispados” que trabajan para su propia agenda, simulando trabajar para un interés colectivo, profitando del esfuerzo ajeno e incluso apropiándose de los méritos de otros, claros destructores de colaboración y de entusiasmo colectivo. También reconozco al “liante ocasional” que se mete en líos sin saber muy bien cómo, ya que si bien puede saber de su trabajo, al faltarle humildad y empatía, dice lo que no tiene que decir, de un modo que ofende, molesta o incomoda a los demás y luego se sorprende cuando es criticado o considerado descortés.

Interesante, entretenido y provocador para mirar lo que hacemos al seleccionar personas y cuanto énfasis le damos a lo técnico y a lo humano en las contrataciones y en las relaciones.