Directivos y el desafío de tratar con “gente difícil” por Jaime Rojas Briceño

 

He observado, a lo largo de distintos roles de liderazgo, que uno de los desafíos más complejos de dirigir organizaciones no está solo en la estrategia, en la planificación o en la gestión técnica. Está, sobre todo, en las personas. Más específicamente, en la dificultad de trabajar con ciertas personas.

En casi todo proceso de desarrollo profesional aparece, tarde o temprano, este punto de quiebre: la relación con alguien cuya forma de ser, comunicarse o actuar parece bloquear cualquier posibilidad de entendimiento. Son situaciones en las que la racionalidad no basta, los argumentos no convencen y el diálogo parece no avanzar.

A veces se trata de estilos rígidos, egos defensivos, desconfianzas profundas o, simplemente, de maneras muy distintas de interpretar la realidad que chocan frontalmente con las propias.

Estas experiencias no solo generan tensión. Muchas veces producen desgaste emocional, frustración y desmotivación. Líderes capaces comienzan a dudar de sus recursos, los equipos se resienten y proyectos valiosos se debilitan, no por falta de talento, sino por incapacidad para gestionar relaciones complejas.

Trabajar con personas es, probablemente, el núcleo del liderazgo. Y precisamente por eso, aprender a tratar con personas difíciles no es una habilidad secundaria: es una competencia esencial.

Este texto nace de esa constatación. Busca ofrecer herramientas prácticas, distinciones claras y marcos de comprensión que permitan transformar situaciones vividas como bloqueo en oportunidades de crecimiento, madurez profesional y fortalecimiento del liderazgo. Porque no siempre podremos cambiar a los otros. Pero sí podemos ampliar nuestra manera de comprenderlos y, sobre todo, nuestra forma de relacionarnos con ellos.

Daniel Goleman lo ha señalado con claridad: no estamos obligados a simpatizar con todas las personas en el trabajo, y mucho menos a quererlas. Sin embargo, parte importante de la madurez profesional consiste en desarrollar la capacidad de autorregular las propias emociones, manejar los impulsos y comportarse de manera adecuada al contexto, incluso frente a personas que nos resultan difíciles y en situaciones que nos parecen conflictivas.

La competencia decisiva no es “caer bien”, ni ser simpático o condescendiente. Es desarrollar autocontrol, empatía funcional y habilidades sociales que permitan sostener relaciones laborales efectivas.

Una de las claves para comprender por qué ciertas personas nos resultan “difíciles” consiste en aceptar una premisa fundamental: las personas no somos iguales.

Tipologías psicológicas: las personas no somos iguales

Desde las tipologías psicológicas propuestas por Carl Gustav Jung, podemos entender que las diferencias entre las personas no son defectos ni virtudes en sí mismas. Son, más bien, maneras distintas —e igualmente legítimas— de orientarse en el mundo.

Jung observó que las personas tienden a diferenciarse, principalmente, en dos grandes dimensiones.

1. La orientación de la energía: extroversión e introversión

La primera distinción tiene que ver con hacia dónde dirigimos nuestra energía psíquica.

La extroversión orienta la energía hacia el exterior: la acción, las personas, el intercambio y el entorno. El extrovertido suele pensar hablando, necesita interacción para procesar ideas y se energiza en el contacto con otros.

La introversión, en cambio, orienta la energía hacia el interior: la reflexión, el análisis y el mundo de las ideas. El introvertido suele pensar antes de hablar, necesita tiempo para elaborar y se energiza en espacios de menor estimulación externa.

Conviene precisar algo importante: nadie es cien por ciento extrovertido ni cien por ciento introvertido. Todos poseemos ambas posibilidades, aunque una suele ser dominante.

2. Las funciones psicológicas: cómo procesamos la información

Jung también describió cuatro funciones psicológicas, es decir, cuatro maneras principales de percibir y evaluar la realidad:

Pensamiento: decide con base en la lógica y el análisis objetivo.

Sentimiento: decide considerando valores, impacto en las personas y coherencia relacional.

Sensación: se enfoca en lo concreto, lo observable y los datos presentes.

Intuición: percibe posibilidades, patrones y proyecciones futuras.

Cada persona combina una orientación predominante con una o más funciones dominantes. Esa combinación configura una tendencia relativamente estable de comportamiento.

Y aquí aparece un punto clave para el liderazgo: Cuando mi forma predominante de estar en el mundo se encuentra con otra muy distinta, puedo experimentar fricción. No porque el otro esté equivocado, sino porque su manera de procesar la realidad desafía la mía.

Volvamos al ejemplo de la extroversión. Si mi tendencia natural es la extroversión, es probable que viva la introversión como lentitud, frialdad o falta de involucramiento. Lo distinto empieza a parecer un obstáculo.

Además, puedo olvidar algo decisivo: esa introversión también existe en mí, aunque menos desarrollada. Aquello que rechazo afuera muchas veces corresponde a una dimensión poco integrada internamente.

Y hay algo más. No siempre la extroversión es la mejor respuesta. En situaciones que exigen análisis profundo, escucha activa o prudencia, la introversión ofrece herramientas valiosas. Si me aferro rígidamente a mi preferencia, limito mi repertorio conductual.

Desde esta perspectiva, muchas personas no son “difíciles” en sí mismas. Son difíciles para mí porque operan desde una configuración psicológica distinta.

El liderazgo maduro no consiste en imponer el propio estilo como estándar universal. Consiste en ampliar el propio abanico de posibilidades conductuales, integrar funciones menos desarrolladas y aprender del estilo opuesto.

Tratar con gente difícil, entonces, no es solo una tarea de manejo del otro. Es también un proceso de expansión personal.

La diferencia deja de ser amenaza cuando la comprendemos como complementariedad potencial. Y ese tránsito, desde la rigidez hacia una mayor integración, es en el fondo un proceso de crecimiento profesional.

Nuestra propia y particular realidad

Respecto de las personas que nos irritan, hay una verdad incómoda, pero profundamente liberadora, que conviene asumir cuanto antes: lo más probable es que no vayas a cambiarlas.

La única persona sobre la que realmente tienes capacidad de transformación eres tú mismo. Esto no es resignación. Es responsabilidad. Significa comprender que la experiencia que tienes del otro no depende únicamente de su conducta, sino también de la manera en que tú la interpretas.

La realidad no es un fenómeno completamente objetivo. Está mediada por los “lentes” con los que la observas. Y esos lentes están hechos de creencias, experiencias previas, juicios, expectativas y emociones.

Funcionan como filtros selectivos que organizan lo que ves, lo que destacas y lo que omites. En definitiva, configuran tu versión particular de la realidad.

Cuando alguien te irrita, no solo estás reaccionando a su comportamiento. También estás reaccionando a la interpretación que haces de ese comportamiento.

Por eso, una recomendación clave consiste en entrenarte para mirar el mundo con otros lentes.

En textos anteriores he llamado a esto “mirar desde el balcón”: tomar distancia, ampliar la perspectiva y conceder espacio legítimo a otras interpretaciones posibles.

No se trata de renunciar al propio punto de vista, sino de reconocer que puede no ser el único, ni necesariamente el más completo.

Es posible que la historia que te estás contando acerca de esa persona no sea la única manera razonable de entender la situación.

Aquí cabe una pregunta poderosa que suelo escuchar de un amigo:

“¿Y si lo que me dices fuera cierto?”

Esta pregunta no invalida tu experiencia; la abre. Introduce una duda constructiva, debilita la rigidez interpretativa y crea condiciones para un diálogo más maduro.

Muchas veces, tratar con gente difícil comienza justamente ahí: cuando dejamos de intentar modificar al otro y empezamos a revisar, con honestidad, los lentes con los que lo estamos mirando.

Una pausa para una historia

Hace algunos meses participé en un taller en Buenos Aires, junto a un grupo de coaches, facilitado por Paty Wilensky. En una de las actividades nos invitó a realizar un ejercicio aparentemente simple, pero profundamente revelador.

El juego consistía en lanzar un dado, en parejas, e ir acumulando puntos hasta alcanzar el número 27. Después de cada lanzamiento, quien jugaba podía seguir lanzando o devolver el dado a su compañero. La regla decisiva era esta: si al lanzar aparecía un 1 o un 6, se perdía todo el puntaje acumulado hasta ese momento.

El ejercicio, aunque sencillo, evidenció rápidamente algo interesante: Algunos tendíamos a jugar de manera arriesgada: seguíamos lanzando una y otra vez, confiando en que podríamos acercarnos rápido a la meta. Otros, en cambio, optaban por una estrategia más cautelosa: acumulaban algunos puntos y preferían asegurar lo ganado antes que exponerse a perderlo todo.

Más allá del resultado, que era lo menos importante, el verdadero aprendizaje estaba en observar nuestras reacciones automáticas frente al riesgo. Cada uno desplegaba, casi sin advertirlo, un patrón habitual de respuesta ante la incertidumbre. La invitación implícita del ejercicio no era ganar, sino explorar.

Si mi tendencia natural es arriesgar, ¿soy capaz de jugar con más prudencia? Si suelo ser cauteloso, ¿puedo permitirme experimentar una actitud más audaz?

El propósito no era cambiar nuestra esencia, sino tomar conciencia de que nuestras respuestas habituales no son las únicas posibles. Existen otras formas legítimas de “jugar”. Y cuando ampliamos nuestro repertorio, ampliamos también nuestra libertad de acción.

En el fondo, el ejercicio reflejaba lo mismo que ocurre en las relaciones laborales y en los conflictos: solemos reaccionar desde un patrón conocido. Pero el liderazgo maduro consiste en reconocer ese automatismo y elegir deliberadamente una respuesta distinta cuando la situación lo requiere.

Tres lentes

Si aceptamos que nuestra interpretación de la realidad está mediada por filtros personales, entonces ampliar la mirada no es un ejercicio opcional, sino una competencia esencial del liderazgo.

En ese marco, la Harvard Business Review propone tres enfoques particularmente útiles para no quedar atrapados por emociones negativas en medio de una situación conflictiva.

El lente del optimismo realista

El optimismo realista se basa en una idea simple: lo que ocurrió no es lo mismo que lo que yo creo que ocurrió. Los hechos son concretos. La historia que construyo sobre ellos es una interpretación. Cuando una situación me afecta emocionalmente, tiendo a asumir que mi interpretación es la única posible. Y ahí comienza el problema. El optimismo realista invita a buscar, de manera deliberada, otras interpretaciones posibles. La pregunta central es sencilla:

¿Podría existir otra manera razonable de entender esta situación?

Esta apertura no elimina el conflicto, pero sí reduce la rigidez y amplía el campo de comprensión. En términos simples, el optimismo realista es la decisión consciente de no creer de inmediato la primera historia que me cuento.

El lente inverso

El lente inverso consiste en intentar mirar la situación desde la perspectiva del otro. No implica renunciar al propio punto de vista, sino ampliarlo. Exige formular preguntas como estas: ¿Qué puede estar sintiendo esa persona?, ¿En qué aspectos su reacción tiene sentido desde su posición?, ¿Qué parte de responsabilidad tengo yo en la configuración de esta situación?

Estas preguntas desplazan el foco desde la acusación hacia la comprensión. En términos rigurosos, esto es lo que puede llamarse empatía auténtica: la capacidad de comprender el marco de referencia del otro sin perder el propio. No es simpatía, ni complacencia, ni acuerdo automático. Es comprensión deliberada.

El lente largo

El lente largo consiste en mirar el conflicto con perspectiva de futuro. En lugar de quedar atrapado en la emoción del momento, el líder se pregunta: ¿Qué puedo aprender de esta situación?, ¿Cómo puede ayudarme a crecer este conflicto?,

Este lente cambia el foco desde la reacción inmediata hacia el desarrollo personal y profesional. El conflicto deja de ser solo un problema. Se convierte también en una oportunidad de aprendizaje.

Alcance de lo planteado

Conviene precisar el alcance de lo desarrollado en este texto.

Todas las herramientas y enfoques aquí presentados están pensados para relaciones laborales normales, es decir, para los conflictos habituales que surgen al interior de las organizaciones como resultado de la interacción humana, la diversidad de estilos, las diferencias de criterio y la presión propia del trabajo.

No estamos abordando aquí situaciones donde exista una intención deliberada y sistemática de dañar, ni dinámicas asociadas a rasgos de personalidad gravemente disfuncionales, como patrones obsesivos rígidos, conductas narcisistas extremas o perfiles francamente malignos. Esos escenarios requieren otro tipo de análisis, límites más claros y estrategias distintas.

Las recomendaciones aquí propuestas apuntan a la gestión madura de desacuerdos y tensiones propias de contextos organizacionales normales, no a contextos donde el abuso y la manipulación aparecen de manera deliberada.

Sobre esas situaciones más complejas será necesario un tratamiento específico, que abordaremos en otro texto.

En la vida organizacional no siempre podremos elegir con quién trabajar. Pero sí podemos elegir con qué amplitud interpretativa, con qué dominio emocional y con qué calidad relacional enfrentamos esa convivencia. Y en eso consiste, muchas veces, una parte decisiva del liderazgo.

 

Jaime Rojas Briceño

Docente

Magíster en Gestión y Liderazgo Educacional Magíster en Dirección y Comunicación Coach Ejecutivo Profesional (PUC)

📷 Instagram: @jaimer.coachejecutivo

🌐 www.rojasbriceñocoach.cl

El poder de la introversión por Laurie Helgoe

 

Esta navidad decidimos como familia jugar al amigo secreto y justo me tocó hacerle un regalo a mi sobrino. Salí en búsqueda del presente sin saber muy bien que regalarle y me encontré con este libro de Laurie Helgoe “El poder de la introversión”, que lo encontré ideal para él.

Claro que me “aproveché del pánico” y lo he leído estos días antes de entregárselo. Me imagino que mi sobrino comprenderá que no podía llegar y entregárselo sin leerlo antes. Un libro provocador, entretenido, novedoso es una gran tentación para los buenos lectores.

Me ha encantado por varias razones, sobre todo por rescatar el valor de la introversión, un estilo lleno de virtudes y luces, muchas  veces despreciadas por el mundo occidental tan extravertido, apurado y ruidoso.

Me siento un introvertido y varios comentarios de la autora me han dado pistas acerca de este estilo, como lo que me pasa cuando alguien me pregunta ¿Cómo estás? Y descubro que sólo es una pregunta retórica de buena educación cuando o no soy escuchado en lo que digo o me sorprendo preparando una enorme respuesta sobre los libros que he leído, los coaching que he realizado, los descubrimientos interiores que he efectuado. O, lo que me pasa cuando viajo que no quiero recorrer lugares, sino que sólo oler la ciudad, caminar por sus calles, mirar a la gente, imaginarme cómo es vivir en aquel sitio.  

¿Qué es introversión y extraversión?

Hace ya mucho tiempo Carl Jung hablaba de la intraversión y la extraversión como dos fuerzas que se oponen dentro de cada individuo. Jung las describió como tipos de actitud de la personalidad, la introversión se “caracteriza por la orientación en la vida a través del contenido psíquico subjetivo” mientras que la extraversión “se caracteriza por la concentración del interés sobre el objeto externo”.

Por su parte Isabel Briggs Myers y Katharine Cook Briggs, quienes crearon el famoso MBTI, basado en las ideas de Jung, sostenían que todos empleamos ambos tipos de actitud, pero que los introvertidos están más atraídos por el mundo de las ideas, los conceptos y las vivencias interiores, en cambio los extravertidos están más centrados en el mundo exterior.

MBTI es una muy bonita herramienta, que además de mostrar las preferencias por la introversión y la extraversión habla de intuición – sensación, feeling – thinking y juicio – percepción. Escribí un post sobre el tema hace un tiempo atrás.

Según sostiene la autora, las personas somos “bipolares” en el sentido que tenemos tanto la actitud introvertida como la extravertida, pero preferimos y desarrollamos una más que la otra. Según Laurie Helgoe, Jung creía que la preferencia por la introversión o la extraversión tenía un fuerte componente biológico y la investigación así lo confirma. Dice que aunque Jung hablaba de preferencia, tampoco quería decir que las personas eligieran, sino que consideraba más bien que las personas preferían actuar del modo que les resultaba más natural, “de la misma manera que una persona diestra prefiere utilizar la mano derecha”.

En rescate de la introversión:

En opinión de la autora muchas veces, en la propia psicología como en los tests basados en el Big five, como en la cultura se devalúa la introversión por lo que se pierde el acceso a una fuente de vida fundamental.

Entonces, un introvertido puede adaptarse y hacerse el extravertido, pero tiene que cargar con una sensación pertinaz de desarraigo. Lo que necesitan los introvertidos frustrados no es aproximarse a la extraversión, sino que “fundirse en la introversión”, buscar el equilibrio, permitiéndose ser introvertidos de  manera plena. De esa forma se puede abrazar el poder de la introversión: gozar, absorber, fusionarse y sumirse en la alegría, en el genio y en el poder de ser introvertido.

Los introvertidos no son una minoría. A diferencia de los extravertidos, más ruidosos, que parecen ser la mayoría, más o menos el 50% de la población es introvertida. La introversión no se deja ver con facilidad.

Un introvertido obtiene fuerza y energía por medio de la reflexión interior y le emocionan más las ideas que las actividades externas. Cuando conversan, escuchan bien y esperan que los demás hagan otro tanto. Piensan antes de hablar. Les gusta escribir, porque les permite expresarse sin intromisiones y es frecuente que prefieran comunicarse de este modo. Un introvertido prefiere rumiar los pensamientos y las impresiones en vez de reaccionar rápidamente ante ellos. Para un introvertido, el centro de actividad está dentro, no fuera.

Dice la autora “cuando se satisface la sencilla preferencia de vida interior, el introvertido se  abre a una riqueza y a una complejidad muy personales y que son una verdadera ¡personalidad! En vez de limitarse a definir la introversión desde fuera, véase la descripción que hace Jung del introvertido: “para él es un placer entrar en comunión consigo mismo. Su mundo propio es su refugio, su jardín bien cuidado y vallado, cerrado al público y oculto a los ojos de los curiosos. La mejor compañía para él es la suya propia. Se siente en casa en su propio mundo, donde él es el único que realiza cambios. Como mejor trabaja es con sus propios recursos, siguiendo su propia iniciativa y a su manera. Su retiro interior no es un abandono definitivo del mundo, sino una búsqueda de quietud, en el único lugar donde le es posible realizar su aportación a la vida de la comunidad”.

Estoy muy de acuerdo con la autora, en una sociedad donde se valoran las “habilidades blandas”, donde se estila hablar en público, donde hasta se entrena para hacer “pitchs” ser más reflexivos, ser de pocas palabras, bueno para escuchar y con gusto “por retirarse” puede ser mal evaluado. Por eso los introvertidos muchas veces lo pasan mal en los colegios, en los trabajos, en las familias.

Valorar la introversión:

Definitivamente los introvertidos no somos “bichos raros”, somos la mitad más silenciosa de la población y por eso parecemos menos  o al menos “sonamos” menos que los extravertidos.

A los introvertidos nos gusta la soledad y no nos sentimos solos, que mejor compañía que uno mismo. Los introvertidos arrancamos de las multitudes y preferimos interactuar con pocas personas, de manera profunda. Los introvertidos muchas veces arrancamos de las fiestas, no porque no nos guste compartir o interactuar con otros, sino que las fiestas no son un buen lugar para tener conversaciones íntimas y profundas. Nos gusta el tiempo para pensar, para “darle vueltas a las cosas”, y poder mirarlas desde distintos ángulos. No nos gusta que nos apuren, nos tomamos nuestro tiempo antes de hablar, antes de exhibir algún producto de nuestro trabajo.

Los introvertidos valoramos la intimidad, “hacer retiros”, conversar con otras personas escuchándose de verdad, sin superficialidad, trabajar con profundidad en un proyecto sin interrupciones constantes.  También a los introvertidos nos agrada la autonomía, organizar nuestros asuntos y ordenar nuestro tiempo y espacio para entregar productos en algún tiempo futuro.

Todas estas características tienen grandes derivadas hacia la aceptación o falta de aceptación de las características introvertidas en las familias, en las parejas y en los trabajos. Aceptación en el sentido de valorar a los introvertidos en sus grandes rasgos luminosos.

Hablo en primera persona porque me he sentido identificado con muchísimas de las reflexiones que hace la autora. Ser introvertido no es ser egoísta, no es ser narciso, no es ser antisocial, no es ser fome, no es ser tímido, no es ser autista, no es ser aislado ni ninguna otra etiqueta que nos puedan aplicar. Ser introvertido es una energía diferente, enfocada en el mundo interno y esa es nuestra riqueza.

Rescatemos y valoremos más la introversión como una potente fuerza en el mundo.

Paty Wilensky: Coaching reversible

Carlos Díaz Lastreto. Este es un capítulo sobre coaching reversible que gentilmente Paty Wilensky me ha compartido para agregar a un libro que estoy escribiendo sobre "el coaching es puro cuento". Muchas gracias.

Reversibilidad es una técnica de coaching basada en Carl Jung, con luces, sombras y símbolos. La reversibilidad es una manera de pensar flexible, de ida y vuelta. No busca quién tiene razón, sino localizar las dos caras de lo mismo. La reversibilidad nos da la posibilidad de pensar los dos polos a la vez: una faceta de una cuestión y también su contraria. La reversibilidad busca incluir lo opuesto, que ha sido excluido

Coaching reversible: Facilitar a otro a que descubra carriles para transitar la vida entre el blanco y el negro.

¿Cómo se desafían las limitaciones del coachee reversiblemente? Generando preguntas para que encuentre grados, opciones entre el blanco y el negro así podrá elegir en cada situación la opción que considere más adecuada.

La mente dual:

Nuestra mente consciente funciona en modo dual. Discierne polos opuestos entre los cuales hay que elegir uno. Porque considera que hay uno sólo que es correcto. Se plantea como blanco o negro. ¿Necesito una visión inspiradora o necesito ser pragmático y basarme en hechos?, ¿La eficacia se consigue con control o se logra con flexibilidad ante los obstáculos?, ¿La gente necesita una planificación lógica o la gente necesita ser escuchada y consultada?, ¿Mi atención está centrada en el otro (o el mercado) o está centrada en mi (en mis posibilidades)?.

Los polos percibidos como opuestos generan frustración y se vivencian como
problemas. "No puedo estar en dos lugares a la vez". La tensión se genera cuando quiero permanecer en una orilla y veo la otra como inadecuada. Entramos en una disyuntiva

Ante una situación: ¿Soy impulsivo o premeditado?

Ante una persona: ¿Soy crítico o confiado?

Ante lo que interpreto ofensivo: ¿Me defiendo o dejo pasar?

Ante el deseo del otro: ¿Soy complaciente o pongo límites?

Ante la necesidad del otro: ¿Me centro en mí o soy servicial?

La disyuntiva es un cuento. Ese dilema no es la realidad, es una interpretación, es el cuento que nos contamos. Ofrece la salvación de un lado y el error del otro. Pero, eso es una ilusión de la mente dual. La reversibilidad permite aceptar ambos polos y abrir todos los carriles que pueda haber entre ellos.

Darse cuenta y actuar

Cuando un coachee descubre que los dos polos tienen sus beneficios (y también sus costos) se le abre una gama de posibilidades. Esto facilita la orientación a la acción, ya que podrá ir experimentando aquellas variantes que están cerca de su luz y con una pequeña gota de sombra. Nuestra mente consciente se siente más segura al ir graduadamente. 

¿En qué se parece y en qué se diferencia de otros modelos de coaching?

Compartimos con todos los modelos de coaching en que no se puede enseñar a otro su camino: sólo el coachee sabe por dónde está la salida. Y también que la principal herramienta para facilitar, es la pregunta.

La diferencia está en:

Las POLARIDADES: tomamos en cada situación el polo con el que el coachee se ha identificado. Y también el polo opuesto, que ha enajenado. Con miras a que pueda encontrar los grados intermedios en cada situación.

Los SÍMBOLOS: para comprender cada polo, no alcanza con las palabras. Abrimos la búsqueda al hemisferio derecho, a la emoción y la imagen. Y nos comunicamos con otra parte del coachee a partir de sus símbolos.

Vamos a un ejemplo

Marina asumió el cargo de jefa hace seis meses. Supervisa a los que antes eran sus compañeros. “No encuentro una manera de ¨bajar línea¨ sin perder el vínculo armonioso con mis colaboradores”

Marina quiere direccionar a sus colaboradores

Marina quiere conservar el vínculo armonioso con ellos

¿Por qué se le hacen irreconciliables estos dos objetivos?

Marina interpreta que:

Direccionar es enfatizar los errores, poner límites, criticar, señalar

Conservar el vínculo es ser armoniosa, hablar con suavidad, evitar el conflicto

Marina notó que para ser amable se había habituado a decir que sí, a casi no poner límites, a ceder. La ventaja del polo opuesto (direccionar) sería ir hacia determinados resultados, cosa que en este momento no está logrando. “Tengo que hacer más seguimiento, ser más dura… pero no veo cómo”

Ella representa su lado amable, armonioso con un Conejo. Lo imagina en un entorno bajo y con colinas, donde hay varios conejos. Algunos están en grupos y otros van de un grupo al otro. Su conejo se siente feliz y en movimiento.

Marina elige un Tigre para representar su lado que direcciona. Lo imagina sólo, en un lugar con árboles y mucha enramada. Hay una laguna a la que van varios animales, pero se escapan cuando lo ven llegar. Por momentos sube a un árbol para ver más allá, en otros momentos se presenta imponente en la orilla de la laguna. Le gusta que los demás le teman, pero luego se siente solo.

Las polaridades

Cuando vivimos una situación, es imposible no apreciarla y al hacerlo se divide en blanco o negro. Si algo es vivenciado como malo, ya no tengo posibilidad de transitarlo porque se ubicó en el lugar de lo inadecuado.

Esto que es considerado como “malo” es algo aprendido, no es malo en sí. He armado una identidad propia recortando los aspectos que considero “malos”. Esto es algo inherente a ser humanos: para ser sociales necesitamos dejar aspectos fuera de nosotros. Esos aspectos míos que quitado de mi vida, no desaparecen. Sino que aparecen en el mundo externo con su carga de inadecuación.

Por ejemplo: he construido una personalidad “amable” con simpatía y consideración. Para ello, tuve que dejar afuera todo lo que parece violento. Con esa dulzura tendré que gestionarlo todo: un aumento de sueldo, una persona invasiva, etc. Al quitar la agresividad de mi mundo, también pude haber quitado la firmeza, la asertividad y la vehemencia. Tendré pocas habilidades, me faltan las opuestas.  Y todo aquel que me encuentre en mi camino, y tenga su carga de agresividad, me parecerá violento. Cualquier grito, insulto, me saca de quicio…ya que está en el polo opuesto de mi identificación. 

La reversibilidad permite dar vuelta las cosas de manera que la realidad siempre tenga sus dos caras.  Recuperar esos aspectos guardados, cambiándole la valencia “negativa”

Los símbolos

Para poder aprehender el polo opuesto y deslizarlo gota a gota en mi vida, no alcanza con decirlo. Los símbolos son el lenguaje del hemisferio derecho. Con ellos puedo visualizar cómo es y cómo se desempeña ese polo opuesto.

“Ok, entendí, la agresividad no es buena ni mala, depende de cómo se use. Tengo que agregarle gotitas de agresividad a mi vida. Y ahora… ¿cómo se hace?. Para conectarse con su agresividad el coachee lo plasma en una imagen, por ejemplo un Tigre. No puedo ir a buscar habilidades en la violencia, porque tiene una carga de peligro para mí. Lo va a vivenciar, a experimentar en ese símbolo. En un espacio sin riesgo, en una metáfora. Porque si salgo al mundo a hacer lo que considera inadecuado, sólo va a corroborar que era inadecuado. Entonces puedo ver a mi tigre en mi imaginación, distinguir sus talentos y defectos, descubrir cómo se conduce en cada situación, puedo consultarle lo que él haría en cada situación.

Esta mente que plasma imágenes es muy parecida a la que arma los sueños. La persona no elige conscientemente “voy a ver al tigre solo y al conejo con otros”. Las imágenes se le van presentando. No decide “Voy a poner colinas en el mundo del conejo y muchos árboles en el mundo del tigre.” Cuando la persona está relajada y se deja guiar, las imágenes son espontáneas.

Coaching de equipos

En el coaching reversible de equipos cada participante se presenta con un símbolo. Al principio será un personaje de luz: lo que yo aporto al equipo. Más adelante se trabaja sobre las sombras: lo que tengo para aportar.

En un equipo de gerentes zonales de un Banco, varios participantes tenían como carta de presentación, un caballo.  Y aunque era el mismo animal, cada uno plasmó en él su percepción de la realidad. Uno de los caballos (Gerente de Buenos Aires) estaba relajado en un campo muy amplio, casi no se veían los límites y había pastos abundantes. Otro de los caballos (Gerente de una provincia del interior) veía un caballo que lideraba a una tropilla, encabezaba una fila que marchaba hacia otro lado, en busca de mejores pastos. Y nos preguntamos… ¿Es la situación que están viviendo en sus zonas de trabajo o es su personalidad? La respuesta: es la combinación de ambas.

Síntesis

La mente dual ve polos opuestos. Esos dos opuestos se pueden percibir como contrarios o como complementarios.

- “Contrarios” implica excluyentes, es esto o aquello.

 - “Complementarios” es cuando ambos forman un “todo”, es esto y aquello.

Pero a la mente dual le es casi imposible percibir unidades, por eso organiza, clasifica, categoriza, en “bien” o “mal”. La reversibilidad es una técnica muy inclusiva, nada tiene que quedar afuera. La reversibilidad está en la ventaja y desventaja. La reversibilidad está en el grado. La reversibilidad está en el ritmo. Ver al otro como un entero, incluye defectos y talentos. Verse a sí mismos con sus contradicciones.

Citas:

1.- “El Kybalion” por Tres iniciados (1969) Editorial Kier

2.- “Manual de Pensamiento Reversible”  por Paty Wilensky

3.- “Manual de Coaching con Fábulas de convivencia” por Paty Wilensky