Blanchard Liderazgo Situacional II: el concepto integrador.

Durante muchos años he usado y enseñado el enfoque del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard. Encuentro que si bien tiene poca sofisticación conceptual como el modelo de Heifetz tiene una gran aplicabilidad práctica, pues sus distinciones son sencillas, fáciles de aprehender y bastante intuitivas para quienes trabajan como jefes en el mundo de las organizaciones.

Hace algunos años Blanchard publicó el libro “Liderazgo al más alto nivel”, donde en el capítulo 5 revisa el enfoque que desarrolló con Hersey y le da algunas pequeñas vueltas de tuerca, que expongo en este post.

Blanchard se pregunta cuál es la estrategia adecuada o el estilo de liderazgo para pasar de ver al líder como jefe a verlo como socio o animador de los colaboradores. Dice algo que ya había dicho con Hersey muchos años atrás y que es consistente con los enfoques “situacionales” del liderazgo, que los gerentes completos son capaces de adaptar su estilo de liderazgo a la situación, lo que resume en una sola frase: “diferentes estilos para diferentes personas”.

El liderazgo situacional desarrollado por Blanchard se basa en la idea que las personas pueden y quieren desarrollarse y que no hay un estilo de liderazgo óptimo para estimular tal desarrollo, más bien debe considerarse la siguiente matriz:

Lo que muestra este cuadro es que hay cuatro estilos de liderazgo básicos: dirección, entrenamiento o instrucción, apoyo y delegación, los que corresponden a los cuatro niveles básicos de desarrollo de un colaborador: principiante entusiasta (M1), aprendiz desilusionado (M2), ejecutor capaz pero cauteloso (M3) y triunfador independiente (M4).

Vistos cada uno en detalle se tiene que:

-     Principiante entusiasta: Tiene un alto nivel de motivación, pero su competencia en cuanto a la tarea es baja, por lo que requiere un estilo de liderazgo de dirección, con fuerte acento en la tarea más que en el apoyo.

-   Aprendiz desilusionado: Ya ha aprendido un mayor nivel de competencia pero esta sigue siendo insuficiente y, por otro lado, la  motivación puede estar baja, con desánimo o frustración. Lo que requiere es un estilo de entrenamiento o capacitación, donde el líder a la vez que educa proporciona elogios, apoyo, consejos, creando confianza y compromiso.

-        Ejecutores capaces pero cautelosos: Buen nivel de competencia pero inseguro. Se requiere un estilo de apoyo, respaldando su esfuerzo, escuchando sus preocupaciones y sugerencias. Se brinda estímulo y elogio pero no se dirige su trabajo.

-         Triunfadores independientes: Persona que tiene un buen manejo del trabajo, son competentes a la vez que tienen confianza justificada ya que dominan el trabajo y sirven de inspiración a otros. Requiere delegación, entregarle la responsabilidad por la toma de decisiones y la solución de problemas.

Uno de los aspectos que me parece interesante de la revisión que hace Blanchard de su enfoque es que el nivel de desarrollo del colaborador no es un concepto global, sino que se refiere a cada uno de las tareas que le corresponde realizar, pudiendo ser que para alguna tarea sea un principiante entusiasta y para otra sea un triunfador independiente u otro de los dos niveles, lo que le permite a su jefe o supervisor graduar el estilo de liderazgo en relación a las tareas que le corresponde al colaborador.

A partir de lo anterior señala Blanchard, “no sólo se necesitan diferentes estilos para diferentes personas, sino también diferentes estilos para las mismas personas, dependiendo de en qué meta o parte de su trabajo se concentre uno en un momento dado.” (pág. 121).

Para ser eficaz utilizando este modelo de liderazgo situacional se requiere que un supervisor o gerente domine tres habilidades distintas: el diagnóstico, la flexibilidad y la alianza para el desempeño, las que necesitan práctica y entrenamiento. En cuanto al diagnóstico el aprendizaje es determinar la competencia y la motivación del colaborador en cada tarea que le corresponde realizar. La flexibilidad es la capacidad de ir cambiando el comportamiento de supervisión (+ o menos tarea, + o menos apoyo) según el colaborador. La alianza para el desempeño es desarrollar prácticas de comunicación y conversación más frecuentes con los colaboradores para ver que necesitan y como un jefe se pone a su servicio para que este alcance mayores niveles de desarrollo.

Me gusta la idea de flexibilidad y alianza para el desempeño que promueve Blanchard. He visto en mi experiencia laboral jefes poco flexibles en su estilo que más que cambiar para fortalecer el desarrollo de su gente, esperan que esta se adapte a su estilo, aunque ello implique retrocesos e involuciones en el desempeño laboral.

También me gusta también cuando destaca que la “alianza para el desempeño” pasa por tener mayores y mejores conversaciones jefe – colaborador, lo que enfatiza cuan conversacional es la relación de supervisión y como mejorando las conversaciones puede mejorar de manera notoria el trabajo, los resultados, el clima y la satisfacción.

Hay un test, conocido como CEAL, basado en los trabajos de Blanchard, que enfrenta a un jefe a doce situaciones, donde requiere evaluar las características de la situación y las alternativas de conducta de supervisión que puede utilizar en dicha situación. Este test entrega resultados de frecuencia de uso de estilos y de efectividad como jefatura, test que resulta muy útil para capacitar y evaluar antes  - después el aprendizaje del modelo.

Capacitación práctica

Hace aproximadamente un año volví a trabajar como consultor independiente luego de haberme desempeñado varios años como consultor interno en una importante institución pública.

Muchas veces los consultores externos, que no han trabajado como empleados de una organización, carecen de contexto para hacer recomendaciones o intervenciones, ya que no han pasado por la experiencia de cumplir horario, de reportarle a un jefe, de vivir las rutinas formales de una organización. Además de eso, tampoco conocen las particularidades culturales que se dan en la vida organizacional, como decía Schein: supuestos, creencias, valores, símbolos, prácticas, no como teoría sino que con la vivencia encarnada de ser miembro de una organización. Creo que esto vale tanto para organizaciones del sector privado como público, con sus respectivas especificidades.

Para mí fue una gran experiencia trabajar como consultor interno por cinco años, pues siento que ahora puedo decir muchas cosas con mayor propiedad y empatizar con mis clientes en sus aspiraciones y en sus sufrimientos organizacionales.

Y, bueno como decía al principio aqui - ahora estoy dedicado nuevamente al coaching, la consultoría y la capacitación, ahora como consultor externo.

Y en mi rol como experto en capacitación estoy teniendo mucha demanda en los temas que trabajo: habilidades directivas, coaching, liderazgo. Muchas organizaciones me piden que capacite a sus funcionarios en estos ámbitos y señalan la necesidad de mayores “habilidades blandas”, pues los temas no son puramente técnicos. Esto se aplica particularmente a los jefes y directivos, quienes muchas veces asumen estos cargos sin mayores competencias y tienen que aprender a medida que realizan este nuevo trabajo.

Ayer mismo comencé a realizar un curso de habilidades directivas con un importante hospital de la región. Los participantes han realizado cursos de estos temas con anterioridad y me reportaban algo así como que sabían la “filosofía del liderazgo” pero que requerían algo más práctico, algo que me han dicho en muchos cursos realizados.

Yo siempre me pregunto qué significa más práctico y he ido descubriendo que esto tiene por lo menos dos acepciones. Una de ellas tiene que ver con la metodología de aprendizaje y la otra tiene que ver con la transferencia.

En relación a la primera, las metodologías de aprendizaje formal, frontal, de las que se usaban en el colegio o la Universidad generan un contexto emocional de poco entusiasmo, de “aprender materia” y a menos que sea un diplomado o magister, la gente las rehuye. Por eso la necesidad de incorporar “actividades prácticas” que den pie al aprendizaje de distinciones o competencias. A veces los participantes sólo se acuerdan de las actividades prácticas lo que a mí me parece una mala señal, pues creo que estas actividades deben dar pie a conversaciones posteriores donde se destaque un concepto, una distinción, una técnica o lo que sea.

Soy poco amigo de las actividades prácticas porque si, ya que aun cuando puedan ser entretenidas su función en la capacitación es servir de excusa para el desarrollo de una habilidad, conocimiento, actitud o competencia. Igual hago muchas actividades de este tipo y siempre busco su conexión con aprendizaje.

Y, en relación a la segunda acepción. Claramente las actividades de capacitación son valiosas en la medida que generan transferencia. Ya lo decía Kirkpatrick cuando hablaba de los cuatro niveles de evaluación de la capacitación. Una actividad puede ser bien evaluada en cuanto a opinión o aprendizaje, pero si no se transfiere al puesto de trabajo ha sido dinero mal invertido que podría haberse ocupado en otra cosa.

Veo que hay muchos cursos de capacitación que son pocos transferibles, algunas veces por razones institucionales y otras veces en el mismo diseño, pues no se piensa que lo importante es ocupar esas distinciones o habilidades en el puesto concreto de trabajo del participante.

Creo que esto pasa mucho en los temas que trabajo, pues los consultores sólo van a hacer su curso sin preocuparse de sus clientes y apoyarlos respondiendo correos, viendo las implicancias prácticas, teniendo conversaciones de aplicabilidad y, en definitiva, haciendo algo más profundo que sólo relatar un curso.

Me gusta este trabajo, enfrento como un desafío el aprendizaje de mis alumnos y espero siempre ser una oportunidad en sus vidas laborales al ponerme a su servicio.

Aprender a ser jefe

Hace algunos días estaba tomando un café con una amiga que ha tenido cargos gerenciales en el mundo privado y público, con buenas y malas experiencias y me hace la siguiente pregunta a propósito de un post anterior. ¿Y quién te enseña a ser jefe?, ¿dónde se aprende la jefatura?, ¿Quién te dice cuando lo estás haciendo mal?

Por otro lado en un anterior post (http://lastreto.blogspot.com/2014/09/el-mejor-jefe-que-he-tenido-kouzes-y.html) recibí un comentario muy atinado de Cesar Verdugo, quien efectuaba algunas reflexiones respecto de como se aprende a ser jefe y hacía valiosas aportaciones al respecto.

Creo que la pregunta es muy pertinente, así que démosle algunas vueltas.

En “El desafío del liderazgo“ Kouzes y Posner señalan que se aprende de tres maneras a ser jefe.

La primera es a partir del ensayo y error. Esto significa que en la medida que alguien ejerce el rol de jefe tendrá aciertos y desaciertos y producto de esas experiencias irá aprendiendo prácticas que le permitan ser más o menos efectivo. Esto no es algo que sólo ocurra en el aprendizaje de la jefatura, también sucede en otras áreas de la vida. A mi entender, en el caso del aprendizaje de la jefatura, cuando se realiza de esta forma es lento, largo y hay equivocaciones de por medio, resulta caro y deja heridos en el camino. Además, mi experiencia indica que para que este modo sea efectivo, requiere del aprendiz una dosis importante de humildad y sentido reflexivo para evaluarse, mirarse y a partir de ello concluir que le sirve y que no le sirve. Creo que demás está decir que por mucho ensayo y error hay personas que o no aprenden, aprenden lento o aprenden poco.

La segunda manera es aprender de modelos. Dice Kouzes y Posner que se aprende de los modelos positivos (aquellos a los que hay que imitar) y de los modelos negativos (aquellos que no hay que imitar). Me gusta esta manera de mirar el fenómeno del aprendizaje de la jefatura. Todos hemos tenido la bonita experiencia de tener un buen jefe, alguien que sabía liderar al grupo y que tenía un modo de ser y comportarse del que puede extraerse algo bueno. En otros casos nos ha  pasado tener jefes con los que uno ha pensado…..”cuando yo sea jefe por ningún motivo haría lo que hace este señor o señora”.

Esto me recuerda un jefe que tuve por ahí que una vez me llamó para cobrarme porque no había hecho algo que nunca me había pedido. Entonces sorprendido le indique que como iba a hacer algo que no me había pedido y que además no era mi trabajo, frente a lo cual me increpó que yo debería haber adivinado que me lo estaba pidiendo cuando me había reenviado un correo diciéndome FYI…….Kouzes y Posner dirían, un buen modelo de lo que no hay que imitar.

Y, la tercera es la educación y el entrenamiento. Aquí hay varias técnicas y niveles. Es interesante la perspectiva de Hogan (mirar “como educar al gerente moderno”) quien sostiene que algunos programas de educación son una pérdida de tiempo ya que intentan educar en habilidades que son poco modificables. Creo que en este tema hay una gran variedad de programas, algunos que “venden la pomada” y otros bien diseñados, bien ejecutados y con buenos resultados. En mi experiencia para que ello ocurra debe conjugarse un buen diseño, un buen relator y la motivación positiva del participante, ya que a veces un buen programa con alumnos “desmotivados” que no le ven valor a la capacitación resulta poco satisfactorio.

Y, creo que hay una cuarta manera, no la dice Kouzes y Posner pero la he visto mucho últimamente, el coaching. En este caso una persona que ejerce rol de jefe y que se da cuenta que tiene carencias pide apoyo, pide orientación, solicita que le “ayuden a mirarse” y con eso ser más sensible a su proceso de aprendizaje de jefe. Creo que el coach no tendrá que decirle que hacer pero le ayudará a incorporar pensamiento reflexivo y “automirada”.

Cuando a alguien lo nombran jefe, comienza a realiza un trabajo nuevo, que ya no se relaciona con sus competencias técnicas sino que con otras competencias. Y si la persona es “criteriosa”, “inteligente” se preocupará de aprender para hacer de buen modo este nuevo trabajo. Creo que un error frecuente es pensar que como se tienen competencias técnicas, obviamente se deben tener las otras, lo que no es necesariamente cierto.

Creo que en el caso de muchos “malos jefes” hay más incompetencia que maldad. Muchos jefes juzgados como malos jefes, no saben cómo hacerlo y el costo del aprendizaje lo pagan quienes  están a su alrededor. Si a ello se agrega un nivel importante de ceguera y arrogancia la mezcla es peligrosa. Sin embargo, cuando un “mal jefe” tiene apertura al aprendizaje, se comporta de manera reflexiva y se pregunta, que tengo que aprender aquí, el pronóstico mejora fuertemente.

Clases de magister

Viernes, 18.30 horas de la tarde. Me preparo para comenzar clases de magister en poco rato más. Esta vez se trata del Magister en Liderazgo, comunicación y recursos humanos que realiza la Universidad de La Serena. En pocas semanas más me corresponde en el Magister en Administración de la Universidad Católica del Norte, Coquimbo.

Siempre me pasa antes de comenzar la primera clase el tener una sensación de hormigueo en mí estómago, de guata apretada, ¿cómo serán los alumnos?, ¿cómo “engancharemos”?, ¿les interesará lo que vengo a enseñarles?, ¿será una buena experiencia? La mayor parte de las veces las respuestas son positivas pero igual me hago estas preguntas y mí cuerpo reacciona acorde a esta pequeña ansiedad.

Y, creo que es bueno que esto suceda, yo lo interpreto como la preocupación por hacer las cosas bien, por hacer un trabajo académico que le sirva a las personas, por ponerme al servicio de mis estudiantes en algo que les resulte útil y valioso. Creo que si me sintiera seguro, sin esta sensación, a lo mejor no sería tranquilidad, sino que sería algo más parecido a la arrogancia. Soy competente, estoy seguro de lo que sé, he estudiado mucho y quiero hacerlo bien. Y no quiero perder la humildad del aprendiz, que está permanentemente leyendo, formándose, haciéndose preguntas.

En este sentido, siento que uno de los trabajos más hermosos es el trabajo de ser profesor y enseñar. A mí me gusta esto de ser profesor universitario, siento que en las oportunidades que trabajo con alumnos aprendo montones, de las preguntas, de las miradas, de las observaciones, de las actitudes, incluso de las experiencias que los alumnos traen a la clase. Con alumnos de postgrado me resulta mucho más fácil, con pregrado me cuesta más. Parece que me estoy poniendo más viejo. 

He ido aprendiendo que en esto de "profesorar" no se trata sólo de enseñar teoría o técnicas, también se trata de compartir como seres humanos. Hoy tomaba un café con mí amiga Paulina Gutiérrez, que realiza un doctorado en Educación en Estados Unidos, de la importancia que tiene el profesor en el aprendizaje, no cuanto sabe el profesor, sino que tipo de ser humano es, si es cercano, si es afectivo, si es preocupado, si es atento, si se pone al servicio. Yo comparto su apreciación, esto no es pura técnico o conceptos, se trata de una relación humana. Esto me hace pensar también que a veces ponemos el foco en el lugar equivocado, la Universidad no es el edificio ni los libros, sino las personas que en una relación conversacional, dialógica, construyen nuevos mundos.

Me pongo al servicio de mis alumnos, como puedo ayudarles en su proceso de aprendizaje, en sus respectivas búsquedas de sentido. Y esto no sólo incluye el aula, también incluye nuestra relación fuera del aula y post clases. Yo siento que soy una red para mis alumnos, así como ellos son una red para mí. Es bonito esto de las redes, muchas veces llegan mis ex alumnos a pedirme que les revise el curriculum o que les sugiera algún tema de investigación o cosas más banales como cuanto cobrar por un trabajo. Siento que esto hace trascendente el trabajo de profesor, mantener una relación posterior de cariño, de respeto y de cooperación mutua.

Los alumnos ya no son como antes, es verdad, la tecnología cambia de manera acelerada nuestras interacciones y es bueno que nos subamos a la era del facebook, linkedin, dropbox, skype y otros programas. Esto tiene un lado oscuro, nos aleja muchas veces en vez de encontrarnos. Tiene un lado luminoso también, nos presiona por aprender, por aprender más rápido, por ser más flexibles, por innovar, y eso me gusta cada vez más.

Me imagino que esto que siento, este estomago apretado, es lo que le debe pasar a los futbolistas antes de entrar a la cancha a jugar un partido, sobre todo cuando se trata de un partido importante. Lo bonito es que después de estar jugando en la cancha los nervios se van y “jugamos el partido”. Eso es lo que me suele pasar, entro a la cancha y disfruto más lo que hago. A veces me carcajeo, me río con mis alumnos. Esto me hace recordar la importancia de no caer en la gravedad.

Espero que esta sea una gran oportunidad de aprendizaje mutuo, inolvidable tanto para mis estudiantes como para mí. He sido alumno muchas veces y me daría vergüenza pasar sin hacer una diferencia. 

El mejor jefe que he tenido. Kouzes y Posner

Más de alguna vez me ha pasado que me hago alguna pregunta o alguna reflexión y me encuentro con algún autor y digo, bah, si esto que está escribiendo yo ya lo había pensado. Y eso me pasó con Kouzes y Posner y su libro “El Desafío del liderazgo” y luego con “Credibilidad”

Me ha tocado trabajar con mucha gente en distintas organizaciones, con funcionarios del sector público, con gente del sector salud y educación, con personal de empresas privadas. Asimismo, por mi propia experiencia laboral he tenido distintos jefes. La gente siempre cuenta anécdotas, de los buenos y malos jefes que ha tenido. A veces aprovechan de “pelar” a los jefes, con la expectativa que el consultor hará algo para aliviarles de su jefe problemático. También me toca mucho trabajar con jefatura en todos lados y veo las incompetencias que algunos tienen y, mucha veces, la tremenda motivación y esfuerzo que otros  ponen por hacer bien su trabajo y además liderar a otros.

Producto de estas experiencias siempre me ha llamado la atención que las personas destacan cualidades como la honestidad, la responsabilidad, que sepa escuchar, que no se descontrole en situaciones de stress, que sea justo, que sea respetuoso, que tenga claro para donde va y otras en la misma línea. Lo que más me sorprende es que los temas “técnicos” o no aparecen o aparecen al final de la lista.

A veces invierto la pregunta y consulto por las características de los malos jefes que han tenido y de igual forma las personas destacan que fuera poco respetuoso, que fuera “barrero”, que favoreciera a sus amigos, que fuera incorrecto éticamente, que se “robara las ideas” de su equipo, que fuera mala persona. También las personas destacan muchas veces que fuera incompetente o inepto en sus cualidades profesionales. Me acuerdo de una abogada que se quejaba que su jefe, que tenía muy pocas nociones de derecho, le daba instrucciones de cómo actuar ante los tribunales y luego ella se decía a sí misma, lo valioso que sería que le preguntara que sugería hacer en vez de imponerle instrucciones que no tenían ningún sentido.

Y me encuentro a Kouzes y Posner que hacen una investigación con miles de personas, a quienes les preguntan ¿Qué valores (rasgos personales o características) busca y rasgos admira en sus superiores? Y encuentran que sus encuestados contestan que son: honestos, progresistas, inspiradores, competentes, justos, que brindan apoyo, liberales, inteligentes, francos, cumplidores, intrépidos, cooperadores, imaginativos, atentos, etc.

Los autores se concentran en las primeras y las caracterizan con mayor profundidad. La honestidad es la cualidad que más aparece en todas las investigaciones consistentemente. Dicen, “queda claro que para que estemos dispuestos a seguir a alguien, ya sea en la batalla o en la sala de sesiones, en las aulas o en el gimnasio en la principal oficina o en la tienda, primero procuramos asegurarnos que esa persona es digna de confianza”. Esto se relaciona entonces con que sea veraz, confiable, de principios. Esto se evalúa en la conducta de las personas, no sólo en sus palabras. Es la coherencia entre las palabras y los actos lo que la gente mira y le sirve para juzgar si el líder es confiable o no.

Tengo que reconocer que me gustó esto de la honestidad, o credibilidad como le llaman más adelante en su segundo libro. Los seres humanos siempre tenemos discurso y acción y muchas veces estos dos planos de la acción no coinciden. Es más, creo que en muchos casos es como si fueran conjuntos disjuntos. Pues bien eso es lo que miramos permanentemente y cuando no coinciden o se alejan mucho, la credibilidad baja. Aquí me parece crucial mirarse a uno mismo también y no perder la autocrítica, ya que nadie está exento de este tema, lo que es un llamado a alejarse de la arrogancia.

La segunda característica me costó entenderla, ser progresista. En algunas traducciones le llaman ser visionario, en el sentido de tener una visualización del futuro, de donde quieren llegar y movilizar a toda la organización hacia dicha visión. Aquí Kouzes y Posner se acercan a los trabajos de Peter Senge, quien dice que la visión provoca “tensión creativa” en el sentido que tener una imagen nítida y clara del futuro al que queremos llegar y compararlo con el presente en el que estamos ahora genera movilización, nos impulsa a movernos del hoy al futuro para acercarnos lo más posible a él.

En relación a la inspiración, se parece a lo que Bass y Avolio llaman respecto del liderazgo transformacional liderazgo inspirador, ser capaces de generar en los seguidores el deseo de seguir, servir como motivador, lograr que las personas sientan que pueden dar lo mejor de sí. Creo que aquí está el valor del ejemplo, como aquellas personas que se esfuerzan por cumplir lo que predican generan en los demás el deseo de seguirlas, al resultar “inspiradoras” y motivadoras.

Y, en relación al ser competente. Interpreto que el líder no tiene que ser siempre el hombre más competente de la organización ni estar en la primera línea del mundo de los expertos, pero tampoco tiene que ser incompetente y no tener ninguna idea del negocio. A veces en el mundo de las competencias se exacerba tanto la idea de las competencias blandas o transversales como si diera lo mismo que un líder sepa o no del negocio y no da lo mismo que sepa o no sepa. Un líder no tiene que sabérselas todas pero tiene que saber. A la gente le gusta que el líder sepa y sea competente. Esto me recuerda el trabajo de Sveiby, donde destaca que muchas veces los líderes son expertos en declive, más viejos, o menos dotados, pero expertos de igual forma, legítimos para los expertos más jóvenes y diestros.

A partir de ello señalan los cinco compromisos que deben asumir los líderes: desafiar el proceso, inspirar visión compartida, habilitar a otros para actuar, servir de modelo y brindar aliento. He hablado en otros posts de dar el ejemplo y de brindar aliento.

Me parece interesante la perspectiva de estos autores y como conversa con otros enfoques del liderazgo. Tengo por estos días que hacer clases en la Universidad de la Serena, en el magister de liderazgo y comunicación, donde me propongo mostrar a mis alumnos esta perspectiva y dialogar sobre el tema.

Reconocimiento. Brindar Aliento.

He estado trabajando estos días en un programa de entrenamiento a jefaturas donde me han pedido que trabaje con ellos sobre reconocimiento. En la literatura más clásica sobre motivación es un tema que aparece de un modo muy genérico, no he encontrado nada muy elaborado. En internet y los distintos blogs hay mucho de sentido común pero nada con un sustento muy sólido.

El reconocimiento es una práctica escasa en las organizaciones, no es algo que se otorgue frecuentemente, más bien brilla por su ausencia. No sé a qué se debe, intuyo que existe un razonamiento algo así como, “para que le vamos a dar reconocimiento si sólo hace su trabajo” o algo aún más negativo, del tipo “si le damos reconocimiento a alguien se va a acostumbrar y no va a hacer bien el trabajo si no lo recibe”. Creo que nuestros paradigmas de gestión tienden a centrarse más en lo que falta que en lo que está bien, en lo que hay que mejorar que en lo que ya se está haciendo bien.

Entonces me acordé de Kouzes y Posner, ya en su libro “El desafío del liderazgo” hablaban de este tema, sin embargo en su libro “Brindar aliento” abordan el tema con más dedicación y profundidad.

Comienzan haciendo una pregunta,” ¿necesito aliento para trabajar al máximo de mi capacidad?”. La respuesta que encuentran les produce sorpresa, la mayor parte de la gente dice que no, que no necesita aliento, pues puede desarrollar su trabajo sin él. Sin embargo, al reformular la pregunta de otro modo,” cuando usted recibe aliento, ¿le ayuda a esto a desempeñarse a un nivel más alto? “Ahora el resultado es distinto, un porcentaje del 98% dice que sí. Su interpretación es que tenemos avidez de reconocimiento, que puede que hagamos bien nuestro trabajo, pero que el recibir reconocimiento nos estimula a hacerlo aún mucho mejor.

El reconocimiento tiene que ver con nuestra necesidad de aprobación, de afecto y cuando nos lo dan de algún modo nos dicen, “valoro lo que haces”. El reconocimiento bien intencionado, genuino, que valora el trabajo nos da una señal que lo que hacemos es importante y que nuestra contribución es valiosa.

Kouzes y Posner exploran los siete elementos esenciales para brindar aliento. Según su modelo estos son: establecer objetivos claros, esperar lo mejor, prestar atención, personalizar el reconocimiento, contar historias, festejar y dar el ejemplo.

Establecer objetivos es de suma importancia pues le indica al colaborador que se espera de él, cuales son los comportamientos que debe realizar para lograr las metas organizacionales. El reconocimiento no debe ser por cualquier conducta sino que por aquellas que están relacionadas con el cumplimiento de objetivos y valores de la organización.

Esperar lo mejor se enfoca en tener una expectativa positiva del colaborador, que este efectivamente va a contribuir, esperando que se produzca un “efecto Pigmalión”. No estoy tan seguro que ello  pueda ser siempre así, puedo tener grandes expectativas de alguien, pero lo que importa es su desempeño.

Para ver si la persona se desenvuelve positivamente hay que poner atención, mirarla, tener curiosidad, estar atento a su trabajo.

No a todos les gusta el reconocimiento del mismo modo, para algunos puede ser más importante una felicitación en público, para otro un agradecimiento privado. Por eso que personalizarlo es de sumo valor.

Si queremos señalar claramente el valor que nos importa contar historias es un buen modo de hacerlo. El hecho de contar historias, donde un personaje, se enfrenta a ciertas dificultades y las resuelve es muy indicativo metafóricamente de lo que es relevante en la organización. No lo dicen así, pero es un modo de instalar cambios en la cultura.

Y, festejar. No en cualquier momento, sino que cuando hemos tenido logros. El reconocimiento se tangibiliza con la celebración, que genera lazos y vínculos entre las personas y fomenta un clima grupal orientado al logro y cumplimiento de objetivos.

Finalmente, dar el ejemplo. Aquí se refieren a algo que es mucho más genérico y lo abordan particularmente en su libro “credibilidad”. Esta es la cualidad más importante del liderazgo, la consistencia entre lo que se dice y lo que se hace. En relación al reconocimiento, lo ven como no quedarse sólo en las palabras y pasar a la acción.

En mi experiencia he visto muchas prácticas organizacionales en que el reconocimiento parece darse, sin embargo, al mirarlas con detalle son prácticas que no estimulan hacer bien o hacer a un nivel superior el trabajo. Por ejemplo, cuando a alguien le dan reconocimiento y acto seguido le dan más trabajo. O cuando el jefe comienza dando reconocimiento y luego dice “pero” y se concentra en aspectos negativos del desempeño del superior.

Ya a estas alturas debiera ser evidente que el reconocimiento debe ser a la conducta y no a la personalidad. Por ello todas esas dinámicas en que los grupos se hacen “cariños positivos”, diciéndose unos a otros cosas positivas no son más que eso, pero no tienen efecto en el desempeño sostenible en el tiempo.

Tenía un jefe por ahí que se apropiaba de los méritos del equipo, como si hubiera sido él quien hubiera inventado o realizado las acciones valiosas de este. De más está decir el malestar que provocaba y la mala disposición a hacer aportes o proponer ideas que había en el equipo después de un tiempo.

Por estos días me ha pasado que varias personas me han pedido les dé acceso a una carpeta con libros electrónicos de recursos humanos, psicología laboral y coaching, que he ido recopilando. La inicié originalmente para compartirla con mis alumnos y estimular la formación y la lectura. Varios de los que me piden acceso me dan luego las gracias, con lo que me siento muy estimulado a seguir compartiendo.

Es de esperar que seamos más generosos con esta práctica en beneficio de las personas con las que trabajamos.

Los cuatro significados de "escuchar"

Estos últimos días he sido desafiado a escuchar el tema de la escucha. He hecho varias clases en el curso de coaching ontológico que hacemos con Marco Ortiz y justo me correspondió presentar este tema. Estoy realizando un curso de liderazgo y coaching en una institución y seleccioné este tema dada la importancia que creo tiene para las jefaturas y ayer, sin ir más lejos, se me acercó una persona y me dice algo así como “¿has leído a Echeverría? Porque yo lo estoy leyendo y estoy dedicado a trabajar mi escucha”….

El sentirse escuchado es una condición importante en cualquier relación, sobre todo en aquellas en las que queremos construir un vínculo de cercanía, de amistad, de proveedor – cliente, de pareja, etc. Conozco personas que son muy hábiles en esta competencia, rápidamente adoptan una posición, una actitud receptiva, de apertura a lo que la otra persona les cuenta. Por otro lado, conozco muchos a quienes adoptar esta actitud les resulta difícil y cuando interactúo con ellas entro en una conversación interna en la cual me dijo, “¿me estará escuchando?”, “¿le resultará significativo lo que le digo?”.

Me acuerdo que ya Carl Rogers hablaba de la importancia del sentirse escuchado como uno de los elementos fundamentales de la terapia exitosa. Creo que Rogers se quedó corto, pues sentirse escuchado no sólo es importante en la terapia, también lo es en la pareja, en el trabajo, en los negocios y en la vida en general.

En relación a estas reflexiones creo que existen cuatro conceptos distintos del escuchar, que es bueno precisarlos para saber de qué estamos hablando cuando hablamos del tema. Echeverría hace un fuerte hincapié en uno de ellos, aun cuando habla también de los otros. Considero que esta reflexión ayuda a distinguir las “escuchas”.

El primer concepto de escucha tiene que ver con la apertura, la receptividad. Escuchar es adoptar una actitud de dejarse afectar por lo que el otro nos dice. Este concepto de escucha implica aceptar la posibilidad que lo que la otra persona me indica genere cambios en mí. Desde esta perspectiva un “buen escuchador” es alguien que se pone en una posición de apertura, disponible.

En el enfoque que acabo de indicar “no hay nada más peligroso que una buena conversación” ya que si entro a cualquier conversación con esta actitud, siempre cabe la posibilidad de mirar las cosas de otro modo, de cambiar mi perspectiva de las cosas.

La segunda acepción de escucha es la “escucha activa o empática”. Esta escucha ha sido descrita exhaustivamente por mucha gente, donde lo que se enfatiza es la actitud corporal, del lenguaje no verbal que muestra interés por lo que el otro dice. Me acuerdo de la técnica del acompañamiento de la PNL, en que acoplamos nuestra corporalidad y respiración a lo que el otro nos va diciendo, provocando casi sin conciencia, la sensación de sentirnos escuchados.

Creo que en este concepto de escucha cabe mucho la posibilidad del entrenamiento y la capacitación. A diferencia del primer concepto que es mucho más actitudinal, en este caso, si tengo la voluntad, puedo aprender y con eso mejorar fuertemente mi escucha, permitiendo que mi interlocutor se sienta comprendido.

Creo que cuando alguien no tiene escucha empática, la experiencia del interlocutor es de no sentirse escuchado. Considero que respecto de esta escucha caben las preguntas ¿si me he sentido escuchado?  Y por otro lado, ¿si soy un buen escuchador?

En tercer lugar y aquí Echeverría es el autor que nos inspira, está la “escucha interpretativa”. A medida que oímos al otro vamos construyendo una historia, vamos haciendo juicios sobre un sinfín de elementos: sus intenciones, sus dolores, sus preocupaciones, sus posibilidades, sus imposibilidades, sobre en definitiva su alma. Desde esta perspectiva ser un “buen escuchador” es ser hábil en imaginar – construir – elaborar historias a partir de lo que nos dicen (o no nos dicen) para abrir posibilidades.  Aquí el coaching es el arte de escuchar para proponer nuevas escuchas que a la otra persona le hagan sentido.

Es interesante la escucha interpretativa, pues desde esa perspectiva, parafraseando a Watzlawick y sus axiomas “es imposible no escuchar” ya que siempre querámoslo o no interpretamos, juzgamos, construimos historias de lo que el otro nos dice o no nos dice. En este sentido cuando decimos respecto de la escucha interpretativa si he escuchado o no, no cabe la alternativa de no escuchar, interpretar es algo que nos acaece.

La pregunta siempre es si estas historias nos abren o le abren al interlocutor posibilidades y cabe la alternativa que la interpretación sea poco adecuada.

Por eso creo que la acepción de “escucha efectiva” es muy pertinente a este dilema. Cuando aludimos a esta acepción estamos hablando si el “hablador” juzga que escuchamos lo que quería decir a nivel de sus palabras, sus intenciones, sus sentimientos u otro aspecto y por otro lado si la escucha permite coordinar efectivamente la acción. Creo que aquí es donde la escucha tiene que ver con técnicas como el verificar, parafrasear, etc.

Me gusta pensar que se puede aprender a escuchar mejor, a adoptar una actitud de mayor apertura, a mostrar escucha empática, a realizar interpretaciones que le hagan sentido al interlocutor y ser más efectivo en la escucha. Creo que este es un tremendo espacio de oportunidades.