Lecturas RRHH - DO - Coaching - Ps laboral (2)

Siguiendo con el análisis de la encuesta sobre lecturas de recursos humanos, les cuento del procesamiento de la última pregunta pendiente, la que estaba referida a cinco libros del campo leídos en los últimos cinco años.

El primer autor que destacan las 45 personas que contestaron la encuesta es Idalberto Chiavenato, quien con sus libros “administración de recursos humanos” y “gestión del talento humano”  encabeza el ranking con 6 menciones.

A continuación lo sigue Martha Alles, quien tiene también seis nominaciones, aunque con distintos libros: “Diccionario de comportamientos: gestión por competencias”, “diccionario de preguntas: gestión por competencias”, “dirección estratégica de recursos humanos por competencias”, “selección por competencias”, “gestión por competencias” y “desarrollo del talento humano”.

Luego viene Rafael Echeverría, quien con sus libros “Ontología del lenguaje” (tres menciones) y “la empresa emergente” (una mención), suma en total cuatro menciones.

Con tres menciones viene Leonardo Wolk, con su libro “coaching: el arte de soplar las brasas”.

Siete autores tienen dos menciones de parte de nuestros encuestados. Ellos son:

Senge, Peter	La quinta disciplina
Rodríguez, Darío	Diagnostico organizacional
Muñoz, Luis	El test de Zulliger
Hunter, James	La paradoja
Hidalgo, Ivonne	Gestión ontológica
Goleman, Daniel	Inteligencia emocional
Abarca, Nureya.	Inteligencia emocional en el liderazgo

Y un gran número de autores reciben sólo una mención, los que se muestran en la siguiente tabla.

Aamodt, Michael	psicología industrial - organizacional
Arnold, John	Psicología del trabajo. Comportamiento humano en el ámbito laboral
Bandler y Grinder	Use su cabeza para variar
Bohlander, John	Administración de RRHH
Conley, Chip	ecuaciones emocionales
Covey, Stephen	Los siete hábitos de la gente altamente efectiva
Davis y Newstrom	Comportamiento humano en el trabajo
Del Riego, Javier	Y ahora qué hago, el directivo despedido
Fernández, Ignacio	el GPS interior
García, Jaime	Inteligencia relacional  y negociación
Giraudier, Manuel	Como gestionar el clima laboral
Gordon, John	Prohibido quejarse
Guizar, Rafael	Desarrollo organizacional
Heifetz, Ronald	Liderazgo sin respuestas fáciles.
Johnson, Spencer	Quien se ha llevado mi queso
Joop, Swieringa	Las organizaciones que aprenden.
Kofman, Fredy	la empresa consciente
Koontz, Harold	Administración una perspectiva global
Lundin, Stephen	Fish
Passalacqua, Alicia	Los fenómenos especiales en Rorschach.
Maturana, Humberto	El sentido de lo humano.
Miller, Eric	liderazgo, creatividad y cambio en organizaciones
Minzberg, Henry	Safari a la estrategia
Miño, Andrea	Test de Luscher
Porret, Miguel	Gestión de personas - Manual para la gestión del capital humano en las organizaciones.
Ramillon, Cristian	psicología social
Robbins, Stephen	Comportamiento humano
Saracho, José María	Un modelo general de gestión x competencias
Spencer  y Spencer	Competencia en el trabajo
Ulrich, Dave	RRHH champions
Warner Burke,	Desarrollo organizacional
Wendell L Frech y Cecil Bell.	Desarrollo Organizacional

Agradezco a todos quienes se tomaron el tiempo de contestar las preguntas y agradezco también a quienes han visto las publicaciones anteriores del blog. Creo que a todos quienes trabajamos en este campo nos puede servir conocer los autores más citados, para guiar nuestras lecturas, para comparar a quienes estamos leyendo o hemos leído con lo que leen nuestros colegas, para diseñar cursos universitarios.

Los invito a revisar con detalle la lista y ver que autores no conocen, que autores pueden resultar inspiradores.

Lecturas RRHH - DO - Coaching - Ps Laboral (1)

Tengo un alumno muy querido, Roberto Pizarro, quien me sugirió utilizar surveymonkey para preparar encuestas y, de esa manera, investigar sobre algunos temas. Siguiendo la sugerencia de Roberto, preparé una encuesta para saber que están leyendo los profesionales de recursos humanos – desarrollo organizacional – coaching y psicología laboral, de mi red de conocidos.

Recibí 45 respuestas completas a toda la encuesta. Más allá de los datos de ciudad de residencia, sexo y profesión, hice tres preguntas que me parecieron importantes, ¿cuánto tiempo destina a leer a la semana?, ¿cinco libros del campo que hubieran leído en los últimos cinco años? y ¿qué libro estaban leyendo en la actualidad?

En relación a la primera pregunta, cuanto tiempo dedica a leer, tengo 48 respuestas, las que se pueden ver en la tabla que viene a continuación. Hay cuatro personas que leen más de 5 horas, aunque el grueso de quienes contestaron (27) leen entre una y dos horas a la semana. No está mal, eso significa leer algo así como 15 a 20 minutos diarios.

O	1
Menos de 1 hora	12
Entre 1 y 2 horas	15
Entre 2 y 3 horas	6
Entre 3 y 4 horas	5
Entre 4 y 5 horas	5
Más de 5 horas	4

En relación a la tercera cuestión, trece personas fueron sinceras y señalaron que no estaban leyendo nada en la actualidad. Hay tres autores citados por dos personas: Idalberto Chiavenato, Rafael Echeverría y Jaime García. Esta es la lista completa de autores  y libros que citan nuestros encuestados.

Autor	Libro
Alles, Martha	Selección por competencias
Blanchard, Paul	Whale Done (Bien hecho)
Chiavenato, Idalberto	Gestión del talento humano (2)
Echeverría, Rafael	El observador y su mundo
Echeverría, Rafael	Escritos sobre aprendizaje
Ekman, Paul	Como detectar mentiras
García, Jaime.	Inteligencia relacional
García, Jaime	Inteligencia relacional y negociación.
Genldin, Eugene	Focusing
Gladwell, Malcolm	Outliers
Hidalgo, Ivonne	Gestión ontológica
Huerta, Juan José	Desarrollo de habilidades directivas
Ibañez, Claudio	Nuestro lado luminoso
Isaacson, Walter	La biografía de steve Jobs
Kofman, Fredy	La empresa consciente
Koontz, Harold	Administración de empresas
Kotter, John	Accelerate
Krause, Mariane	Psicoterapia y cambio
Maturana - Varela	De máquinas y seres vivos
Miedaner, Talane	Coaching para el éxito
Miller, Peter	La manada inteligente
Pollan, Michael	Cocinando
Robinson, Ken	El Elemento
Ruiz, Miguel	Los cuatro acuerdos
Saracho, José María	Un modelo general de gestión por competencias
	European Journal of work and organizational psychology

Quiero destacar el valor que tiene tomarse un tiempo todos los días o varias veces a la semana para revisar algún autor, leer, formarse, aprender, conversar con un autor y como eso enriquecer nuestro desarrollo profesional. Haber ido a la Universidad y ser profesional es valioso, pero cuanta gente hace años que termino su carrera y nunca más tomó un curso o, peor aún, nunca más leyó un libro del campo y habla desde el mero sentido común.

Soy consciente que para muchas personas leer no es un hábito cotidiano y me ha pasado en los cursos que realizo que a la gente “le suenan” los autores o “le suenan” los libros y que al profundizar un poco, el nivel de superficialidad es enorme.

Varios de los autores citados son viejos conocidos como Chiavenato, Rafael Echeverría, Kofman, Maturana – Varela, Martha Alles, Blanchard, Kotter. Hay algunos que los he estado mirando en google y se ven inspiradores como Peter Miller y La Manada inteligente o Miguel Ruiz y Los cuatro acuerdos. A Gladwell lo había visto en librerías de aeropuerto y acabo de comprarlo en El Ateneo de Buenos Aires. A Jaime García lo había leído en el diario y entonces será bueno leerlo ya que varios de mis amigos lo están consultando.

Espero terminar pronto de procesar la encuesta para comentar la pregunta de la encuesta que me queda pendiente, los cinco libros que han leído en cinco años, con lo que supongo aparecerán nuevos autores igual de inspiradores que la revisión anterior.

Y continuaré realizando encuestas sobre estos y otros temas para ver en que está nuestra comunidad. Grcias a todos quienes han tenido la paciencia de contestar.

Mitos sobre el trabajo gerencial

Hace ya un buen tiempo que compré el libro de Henry Mintzberg “Managing”, que se puede traducir algo así como “gerenciando” y me ha parecido especialmente interesante sobre el trabajo directivo y gerencial. En particular el capítulo dos, “la dinámica de la práctica gerencial”, donde expone algunos mitos que tenemos acerca del trabajo directivo.

Mintzberg es un autor que tiene varios libros valiosos para quienes nos interesa la gestión, la estrategia y las personas. Destaco dos de ellos, “Safari a la estrategia” donde se pasea por diez escuelas de pensamiento estratégico. Y, “El proceso estratégico”, donde revisa la estrategia organizacional en sus distintos aspectos.

Dice el autor que tenemos muchos mitos acerca de las prácticas gerenciales. Mitos que no tienen nada que ver con la realidad del trabajo gerencial cotidiano. Por ello que reflexionar acerca de estos mitos nos permite “subirnos” a la práctica directiva de un modo mucho más comprensible.

Mito 1. El gerente es una persona que planea de forma reflexiva y sistemática. Tenemos la imagen del gerente, sobre todo el de la alta dirección, como una persona que se sienta ante su escritorio a pensar en asuntos de gran importancia, a tomar grandes decisiones y a planear sistemáticamente el futuro.

Con este mito me imagino al presidente de la república o al gerente general, encerrados en su oficina, con un gran escritorio sin papeles, reflexionando, pensando, meditando acerca de los grandes temas y la gran estrategia.

Esto no es efectivo. Los gerentes viven en un ritmo muchas veces frenético, están en un flujo constante de llamadas y correos electrónicos, desde que llegan en la mañana hasta que se van en la noche. El café y el almuerzo son invadidos por temas laborales. El trabajo directivo no es como el trabajo de un especialista que hace su trabajo y se va, entregando un producto, es un trabajo interminable que parece nunca terminar, los papeles se reproducen y multiplican, las llamadas por devolver se agolpan, las cosas por resolver parecen no acabar jamás.

El trabajo directivo se caracteriza por la fragmentación y las interrupciones. Un gerente tiene reuniones constantes, las que suelen ser interrumpidas, muchas llamadas telefónicas, muchos correos por responder, conversaciones de pasillo, todas ellas de corta duración. Parece que a muchos gerentes este “trabajo interrumpido” les resulta además valioso, pues es flujo de información “jugosa”. Incluso a muchos les gusta y se aburren si no es así. Esto significa que los gerentes deben volverse diestros en administrar la “superficialidad”, con muchas actividades por ejecutar, con poca información y con premura de tiempo.

Los gerentes son “orientados a la acción”, no hay que esperar que dediquen gran cantidad de tiempo a debatir temas abstractos, prefieren concentrarse en lo concreto, en temas tangibles, tales como buscar información importante y actualizada.

Es interesante como estas tres características (ritmo, fragmentación y orientación a la acción) no tienen gran relación con la planificación. Entonces ¿cómo planean los gerentes?, parece que no planean, al menos no del modo sistemático que señalan los libros o lo que se enseña en las Escuelas de ingeniería comercial, sino que más bien tienen intenciones, una suerte de agenda con temas por lograr. Por ello dice Mintzberg, “las presiones del ambiente gerencial no promueven el desarrollo de planeadores reflexivos, diga lo que diga la literatura clásica. Este trabajo engendra manipuladores adaptables de información que prefieren las situaciones concretas en vivo”.

Mito 2: El gerente depende de información agregada y esta la proporciona mejor un sistema formal. De manera concordante con el mito 1 se supone que los gerentes reciben su información importante a partir de algún sistema completo y formalizado de información gerencial, pero parece que esto no siempre es así.

Muchos autores enfatizan la idea que el trabajo directivo es un trabajo conversacional, lo que supone sostener conversaciones con muchos interlocutores, ya sea cara a cara, telefónicas o vía correo electrónico para obtener información valiosa y oportuna.

Esto no descalifica lo valioso que pueden ser los sistemas de información gerencial, que muchas veces confirman lo que el gerente ya sabía por otros medios.

Sin embargo, los sistemas de información gerencial, formales carecen de algo que es valioso para cualquier gerente, tener información oportuna, cualitativa, “jugosa”, la que se obtiene por otros canales, como los rumores, los chismes, los datos anecdóticos. Contar con esta información “estratégica” representa un activo fundamental para cualquier gerente y contar con redes que le provean dicha información es un capital esencial para cualquier gerente.

Mito 3: La práctica gerencial tiene que ver más que todo con las relaciones jerárquicas entre un “superior” y sus subalternos”.

Nadie cree en esto. Buena parte del ejercicio de la gerencia ocurre por fuera de las jerarquías o a través de esta. De hecho en la actualidad se ha popularizado el término “colaboradores” mas que el término “subordinados”. Recuerdo un amigo que dice que cuando un gerente dice algo así como “hágalo porque yo mando”, como revela cuan poco manda.

Los gerentes dedican gran cantidad de tiempo de contacto a una amplia variedad de personas con las que no tienen ninguna relación jerárquica directa, donde lo más importante es la capacidad de establecer vínculos de colaboración, entre ellos: clientes, proveedores, socios, personas del gobierno, consultores, además de colegas en otras partes de la organización. Estas relaciones implican búsqueda de informantes, búsqueda de consejo. Es interesante además destacar que todo gerente tiene “reputación” y en función de la calidad de esta, recibe o no recibe información e ideas.

Mito 4: Los gerentes mantienen un control estrecho de su tiempo, sus actividades y sus unidades. Esto es similar a la metáfora del director de orquesta parado en la plataforma y agitando la batuta, bonita metáfora que se aleja mucho de lo que les pasa a los gerentes que no siempre controlan su tiempo ni sus actividades.

Parece que esto sólo es una bonita metáfora. Dice el autor, citando a Leonard Sayles, “el gerente se parece a un director de orquesta sinfónica que procura mantener una presentación melodiosa en la cual las contribuciones de los diversos instrumentos estén coordinadas y en secuencia y siguen una pauta y un ritmo mientras que los músicos de la orquesta enfrentan diversas dificultades personales, los ayudantes mueven los atriles, donde el calor excesivo y el frio se alternan generando problemas con el público y con los instrumentos y mientras que el patrocinador del concierto insiste en efectuar cambios irracionales al programa”.

Parece más bien que los gerentes tratan de controlar su tiempo y sus actividades, pero muchas veces otros disponen de dicho tiempo, ya que les fijan reuniones, los interrumpen con llamados. Los gerentes eficientes utilizan distintos grados de libertad. Toman algunas decisiones iniciales que definen muchos de sus compromisos posteriores y adaptan a sus propios fines actividades en las cuales deben participar. O sea, crean algunas de sus obligaciones y aprovecha otras.

Me gusta esta imagen de la gerencia, más cercana a lo que he visto trabajando con directivos, llenos de trabajo, con poco tiempo disponible, a veces abrumados, expertos en conversaciones, orientados a la acción, hábiles en buscar información valiosa, muchos llenos de entusiasmo. Creo que describe el gran problema que tienen todos los gerentes con el uso del tiempo, como distinguir lo importante de lo urgente, lo valioso de lo trivial, lo meramente administrativo de lo estratégico.

Coaching y Eneagrama

La primera vez que escuché hablar del eneagrama fue en una reunión de amigos, donde Dalibor Dragicevic, papá de una compañera de mi hija, mencionó que él había estudiado mucho el enfoque y que lo usaba en su trabajo con gran éxito. Recuerdo que me llamó mucho la atención pues Dalibor era ingeniero y trabajaba en la operación y no en recursos humanos o en desarrollo organizacional.

Luego escuché a mi amigo Carlos González hablar de este tema y en algún almuerzo compartido, explicarme la diferencia entre los nueves, seis y tres y las características de cada uno. Recuerdo su extensa explicación acerca de los tres y que probablemente ese era mi tipo.

Finalmente, mi amigo Marco Ortiz, fue hace ya varios años al SAT, un programa de formación basado en eneagrama, donde aprendió de discípulos de Claudio Naranjo y me contó mucho en que consistía el modelo, las enseñanzas de Naranjo y la utilidad que este tenía para la vida.

Algunos años después realicé un curso de varios días con Marta Huepe, discípula también de Naranjo donde aprendí con mayor profundidad las distinciones del modelo. He leído varios libros sobre el mismo y lo utilizo frecuentemente para hacer coaching, para entender a mis clientes y para comprender a las personas con que interactúo.

Naranjo en su libro “El eneagrama de la sociedad” cuenta la historia respecto de cómo llegó al eneagrama, citando a Oscar Ichazo y a Gurdjieff, su perspectiva mezcla la sabiduría ancestral con las distinciones propias de la psiquiatría y la psicología.

Naranjo tiene varios libros sobre el tema donde destaca el que acabo de citar y “Carácter y Neurosis”. Hay otro que escribió al que aún no he podido tener acceso, “veintisiete personajes en busca del ser”, donde además de los nueve tipos, profundiza en los subtipos.

Naranjo, haciéndose cargo de toda una tradición, señala que la personalidad aparece como un “residuo de nuestras estrategias infantiles para conseguir un amor que no nos llegó naturalmente en un mundo de escasez” y por ello, cada tipo es un modo distinto de pararse en el mundo, con sus propios dolores y problemas característicos.

Siguiendo el orden que propone Naranjo en el libro “El eneagrama de la sociedad “ usaré el resumen que hace David Daniels para cada tipo.

Tipo 2. Aprendió a satisfacer sus necesidades siendo necesario y dando a los demás lo que cree que necesitan y desean, suponiendo que así los demás harán lo mismo por él. Desarrolla un sentimiento de orgullo por ser indispensable. Por eso que su atención está puesta centralmente en las relaciones, los sentimientos y emociones de los demás en todo momento. Tiene “puntos ciegos” en sus propias necesidades y su entrometimiento en la vida de los demás.

Tipo 7. Aprendió a protegerse de las limitaciones y del sufrimiento ocupándose en actividades placenteras e imaginando muchas posibilidades fascinantes para el futuro. Ávido de ideas y experiencia interesantes. Tiene puesta la energía en disfrutar y experimentar la vida plenamente, tener muchas opciones y una vida animada. Los “puntos ciegos” están en los límites reales de la vida.

Tipo 4. Aprendió a buscar circunstancias perfectas que lo hagan volver a sentirse amado y completo. Desarrolla sentimientos de deseo de lo que falta y envidia por lo que no tiene. Dado ello pone su energía en lo que falta en la vida, amor, sentido y satisfacción. Por ello, los puntos ciegos son lo presente y lo ordinario.

Tipo 5. Aprendió a protegerse de las exigencias molestas y que se le agotaran los recursos volviéndose reservado y autosuficiente, lo que hace limitando sus deseos y necesidades y acumulando. Dado lo anterior, pone su atención en el campo intelectual, los hechos, el análisis y el pensamiento. Pone energía en distanciarse y replegarse para observar, ahogar y reducir los sentimientos, ser independiente, conservar energía, mantener una intimidad suficiente y marcar los límites.

Tipo 8. Aprendió a hacerse fuerte y poderoso imponiendo su verdad y ocultando su vulnerabilidad, con el fin de protegerse y conseguir que se le respete y valore. Tiene mucha energía. La atención está puesta en el poder y el dominio. Pone energía en controlar y dominar, hacerse respetar siendo fuerte.

Tipo 1. Aprendió a ganarse el amor siendo bueno, responsable, concienzudo, haciendo bien las cosas, satisfaciendo elevados valores interiores y cumpliendo las reglas. Dado ello, reprime la rabia, la tensión y el resentimiento. La atención está puesta en lo correcto y lo incorrecto, lo que debe corregirse, lo bueno y lo malo en el comportamiento de los demás, comparado con el propio.

Tipo 9. Aprendió a olvidarse de sí mismo, mediante la inercia hacia sí mismo y sus prioridades. Reemplaza sus prioridades por cosas no esenciales y pequeños agrados o comodidades. La atención está puesta en los planes, peticiones y exigencias de los demás, trata de complacer a los demás, llevar una vida agradable y corriente, mantener la armonía y refrenar la rabia. Evita el conflicto

Tipo 3. Aprendió a obtener amor y aprobación logrando éxito, trabajando arduamente para ser el mejor y cuidando esa imagen. Por ello desarrolla una energía ambiciosa, emprendedora que oculta los verdaderos sentimientos. Pone atención en todo lo que tiene que hacer, trabajos, proyectos, objetivos, procurando evitar el fracaso y quedar mal

Tipo 6.  Aprendió a considerar el mundo un lugar imprevisible y peligroso, por lo que no suele haber confianza entre las personas. A partir de ello se desarrollan dos posturas, (1) obedecer a la autoridad y evitar lo que se considera amenaza o peligro o (2) desafiar a la autoridad y combatir lo que considera amenaza o peligro. Pone atención a todo lo que podría ir mal o ser peligroso, escollos, dificultades, significados ocultos, exageran los peligros y no ven lo positivo.

El eneagrama no es un enfoque o modelo diseñado para el análisis organizacional, sin embargo, a mi juicio, la simplicidad e integridad de las distinciones respecto de cada tipo permiten conocer las motivaciones de uno y, por lo tanto, realizar alguna reflexión respecto a fortalezas y debilidades de cada tipo en el ámbito organizacional.

El mejor libro que he encontrado al respecto es el de Ginger Lapid-Bogda, llamado “Eneagrama y éxito personal”. En este, describe cada tipo, señalando para cada uno: como se comunica, cómo gestiona los conflictos, cómo lidera, lo que tiene importantes implicancias para la gestión organizacional.

Creo que el eneagrama es una buena teoría del observador, en términos que nos permite tener un buen mapa de cómo somos las personas, cuáles son las estrategias que hemos desarrollado para adaptarnos a la vida y, en cuanto al coaching, ayudar a nuestros clientes a poner mayor luz sobre sus “lados oscuros”, donde hay enorme espacio para el aprendizaje y el desarrollo.

Estoy seguro que no se contradice con otros enfoques de coaching, sino que los enriquece, en términos de tener más distinciones de “tipos de observadores” que somos los seres humanos.

Tengo una sola precaución respecto del eneagrama y respecto en general de todos los modelos tipológicos y es que muchas veces nos vuelven a la resignación en vez del aprendizaje. Como yo soy tipo X entonces no tengo nada que hacer. Creo que es al revés, puedo ser tipo X o Y y si descubro mis limitaciones o puntos ciegos, a lo mejor tengo gran espacio para aprender y convertirme en una persona más feliz.

Repensar el trabajo

Tengo una ex alumna muy querida que me invitó a dar una charla el próximo martes a la organización donde trabaja. Se trata de una institución que está de aniversario y quiere que les hable acerca del trabajo, la motivación, la felicidad, la vocación y temas parecidos en esa línea.

Reconozco que me ha tenido pensando en este asunto, pues no quiero ir a hablar banalidades ni cosas de sentido común y menos de cuestiones que estén alejadas de las preocupaciones de las personas.

Por ello me acordé de un libro de Martín Hopenhayn que tiene como título precisamente “Repensar el trabajo, Historia, profusión y perspectivas de un concepto”. Libro interesante y valioso pues destaca como ha sido la historia del concepto de trabajo, como los seres humanos hemos ido cambiando de paradigma respecto del trabajo, hasta llegar a la actualidad.

Es así como Hopenhayn habla de la concepción del trabajo en la Grecia clásica, entre los caldeos, hebreos, romanos, primeros cristianos, durante la edad media, la época del renacimiento, el capitalismo industrial. Luego de ello, comenta el concepto de trabajo en Hegel y Marx, la administración científica, la psicosociología industrial y otros como la doctrina social de la iglesia, M.D. Chenu y Marcuse. Concluye con las perspectivas del trabajo: gran desempleo, crisis post industrial y ambivalencias varias.

Me gusta la propuesta de Hopenhayn ya que releva las “narrativas” que hemos ido construyendo respecto del trabajo, narrativas que en gran parte son culturales las que “compramos” casi sin darnos cuenta en nuestro proceso de socialización como individuos miembros de la cultura.

Siempre me ha llamado la atención la interpretación que como cultura cristiana heredamos de los hebreos, quienes veían el trabajo como un castigo por la pérdida del paraíso, como un mal necesario, una actividad sacrificada y fatigosa y, sobre todo, como algo para mantener al individuo fuera del ámbito del ocio, ámbito ciertamente pecaminoso donde aparece la flojera, los malos pensamientos y lo que llamaban concupiscencia.

También me llaman la atención otras concepciones del trabajo que encuentro muy vigentes en la actualidad, la de los griegos por ejemplo que desvaloraban el trabajo manual, trabajo de esclavos y valoraban la actividad intelectual, la contemplación platónica de las ideas. O la concepción tayloriana que con su línea de ensamblaje considera el trabajo como algo mecánico y repetitivo, exento de creatividad.

La concepción del trabajo que tenemos en la actualidad es diversa y, en algunos casos, conflictiva, creo que mucha gente está abierta a disfrutar el trabajo y lo ve como fuente de desarrollo, otros lo viven con sentimientos de temor, de insatisfacción o como carga, con niveles importantes de resignación.

Revisando otros autores, aparece Seligman, quien señala en su libro  “La auténtica felicidad” que las personas enmarcan el trabajo en el conjunto de su vida de tres maneras: un trabajo, una carrera y una vocación.

Un trabajo sirve para cobrar un sueldo a final de mes, es un medio para lograr otros fines (como el ocio o la mantención de la familia) y no se espera de él otro tipo de compensación. Cuando se deja de percibir la remuneración el trabajo es abandonado.

Una carrera implica una inversión personal más profunda, tiene que ver con logros ya sea en la retribución económica o en algo más, como ascensos o avances, que pueden aportar prestigio o poder.

La vocación es un compromiso apasionado con el trabajo por él mismo, las personas con vocación consideran que su labor contribuye al bien general, a algo que trasciende al individuo y por ello el trabajo es satisfactorio por derecho propio, independiente del dinero o los ascensos. Me parece que esto se acerca a lo que Flores llama "hacer historia".

Es interesante esta definición, pues el trabajo es las tres cosas a la vez y dependerá de cada uno que interpretación privilegia: un trabajo, una carrera, una vocación.

A mi me gusta la idea de interpretar el trabajo como lo último, como una vocación, una actividad que se realiza para estar al servicio de los demás, para contribuir al bien común, con un sentido más trascendente. 

Conozco mucha gente que lo interpreta única y exclusivamente del primer modo, sólo como trabajo, y a partir de eso vive frustrado o vive disociado, disfrutando una vida que está en otra parte.

Coaching, Actitud y Aprendizaje

Definitivamente hay temas que yo siento que me persiguen pues de manera permanente me ando encontrando con ellos. Claro, otra manera de verlo es que tengo con percepción selectiva y por eso precisamente los veo. Como dice mi amigo Marco Ortiz, no es ver para creer, más bien debiera ser “creer para ver”.

Uno de estos temas es el tema del aprendizaje. En mi formación como coach descubrí la importancia de reinterpretar muchos fenómenos y experiencias humanas como temas de aprendizaje, de modo de enfrentarlos más como desafíos que como dificultades, o dicho de otro modo, como oportunidades más que como amenazas.

Y, quiero traer dos situaciones para mostrar la importancia del aprendizaje y como la interpretación de las experiencias en “clave aprendizaje” puede ser una manera útil de mirar las cosas.

La primera se refiere a mi padre. Hace un tiempo atrás con el auspicio de lanpass hice un canje de millas por un i-pad, el que envié a Santiago a su casa. Quienes me conocen saben que mi papá y yo tenemos el mismo nombre. Al recibir el equipo en cuestión interpretó que se lo había enviado de regalo y me llamó agradeciéndome la “pastilla” que le había obsequiado. Yo lo escuchaba al otro lado del teléfono y no entendía nada de lo que me hablaba, que buena la pastilla!, que la pastilla le había cambiado la vida!, que gracias por la pastilla!, hasta que le pregunto si se refería a la tableta…..y claro, se refería al Tablet.

Anécdota aparte, me ha sorprendido ver en mi padre, como sin ser usuario de computadores y con suerte usar el control remoto del televisor se ha transformado en un fanático de su Tablet, escribe correos, lee libros on –line, navega por youtube, hace videoconferencias por skype, etc. Incluso, ha transferido lo que ha aprendido al smartphone y ahora es un adicto al whatsapp.

Cito la anécdota de mi padre para graficar como siempre el aprendizaje es posible. Es una persona mayor, alejado de la tecnología y, con una actitud positiva y con la ayuda de quienes le han facilitado el aprendizaje (como mi sobrino adolescente) se ha inmerso en un mundo que le ha cambiado la vida.

Me acuerdo de uno de los enemigos del aprendizaje que se cita en el coaching: “yo soy así….y como soy así….no tengo nada que hacer”. Bueno, yo observo que en la historia que cuenta, él ha superado ese enemigo, al menos en el dominio del aprendizaje del i-pad y se le han abierto grandes posibilidades que con una actitud distinta probablemente no habría tenido.

Traigo a colación otra anécdota. Hace tiempo que me dedico a ofrecer orientación laboral a personas que quieren que les ayuden a rehacer su curriculum y tener más éxito en entrevistas de trabajo. Hace un tiempo llegó un joven, menos de treinta años, ingeniero comercial, con dos postgrados, exitoso. Me planteó la necesidad de recurrir a mis servicios porque había ido a varias entrevistas y no le había ido bien. De entrada me descalificó diciendo algo así como “bueno, ustedes los psicólogos tienen tantas teorías sobre esto…..que no sé con qué me vas a salir tú”…..Frente a cada comentario que le pudiera hacer su opinión de vuelta era…..”no me parece”, “no estoy de acuerdo”……Mi juicio era que su actitud era de arrogancia y que probablemente por eso, no por la falta de méritos técnicos, le iba mal en las entrevistas pues nadie quiere contratar a una persona con esas características.

En este caso, la actitud era muy poco proclive al aprendizaje, alguien que se las sabe todas, que pide ayuda pero no deja que lo guíen, alguien que descalifica a su interlocutor. La posibilidad de aprender estaba muy reducida y, creo que, precisamente por eso, no le iba bien en la resolución de su desafío que era cambiarse de trabajo.

Muchas veces hablamos de aprendizaje como algo de orden técnico y, sin duda, muchos aprendizajes son de ese tipo. Sin embargo, en otras ocasiones hablamos de aprendizaje de otro nivel, un meta aprendizaje, donde lo importante es aprender a aprender, tener una actitud positiva frente a los desafíos y mirar los eventos que nos suceden de otra manera, como oportunidades y desafíos.

El coaching como práctica profesional tiene una gran conexión con estos temas. ¿Qué tenemos que aprender?, ¿en qué dominios tenemos que aprender?, ¿cómo estamos aprendiendo?, ¿con qué emoción nos enfrentamos a situaciones de aprendizaje?, etc. El coach es una persona especialmente hábil para hacer preguntas que generen aprendizajes en sus coachees.

A propósito de lo anterior. Hace algunos días atrás estuve en un curso de coaching organizacional y una persona se quejaba de formar parte de un grupo que no lo integraba, que lo excluía. La coach, Helena Espinal, una mujer con gran experiencia en las lides del coaching, le hizo una pregunta que todavía me resuena, le dijo ¿qué estás haciendo para no ser escuchado como te gustaría?. El hombre se quedó perplejo y su sola pregunta gatillo entre todos una conversación estupenda, precisamente de aprendizaje.

Bueno, estamos a punto de iniciar un curso de coaching en La Serena y espero que nuestros participantes tengan estas inquietudes y con mi co-relator seamos capaces de desafiarlos como la “maestra” a la que cito.

Terroristas, Mercenarios, Rehenes, Apóstoles

Vi por primera vez esta distinción el año pasado cuando hice un curso de gestión ontológica con Ivonne Hidalgo, quien lo aplicaba a la gestión de las relaciones con los clientes.

Busqué en google el libro en que aparecía citado y encontré el texto de Juan Carrión Maroto, “Estrategia, de la visión a la acción” y ahí aparecía la cita concreta en la página 244, señalando que el autor original es Luis Huete. Buscando a Luis Huete, resulta ser un autor español bien prolífico, experto en temas de producción y recursos humanos.

Me gustó la distinción pues la encontré práctica para caracterizar a los clientes. La he expuesto en algunos cursos y un alumno en Calama sugirió que se aplicará a los clientes internos, a las personas que trabajan en la organización. Encontré interesante la mirada y mientras más la uso mejor me parece.

La matriz propone considerar dos variables. La satisfacción y la lealtad de los clientes. Respecto de la primera no queda claro a que se refiere, pero uno puede suponer que apunta a la idea de hacerse cargo de sus expectativas y necesidades. En relación a la segunda, aparecen más distinciones ya que el mismo Huete habla de fidelidad en términos que los clientes aumenten sus compras y no se cambien a la competencia, aludiendo al concepto de retención.

Mirando a los clientes internos, como sugería mi alumno de Calama, la variable satisfacción podría entenderse como la medida en que quienes trabajan en la empresa sienten que se desarrollan, progresan, avanzan, cumplen sus expectativas, aprenden, son retribuidos, etc. Y, la variable lealtad como el juico que hacen, sobre todo aquellos talentosos y valiosos para la empresa que es mejor quedarse en la empresa y no irse a trabajar a otro lado, lo que tendría efecto en la retención laboral.

En función de estas variables: satisfacción y lealtad, Huete elabora una matriz que genera cuatro tipos de clientes: terroristas, mercenarios, rehenes y apóstoles.

Los terroristas, son personas que no están satisfechas ni son leales. Un terrorista es alguien a quien la organización le ha hecho promesas que luego no ha cumplido o alguien que ha tenido  expectativas que la empresa ha sido incapaces de satisfacer.  Además no tiene ningún sentimiento de lealtad por lo que no tiene ningún interés en cuidar a la organización. El nombre es muy gráfico, ya que como suele ocurrir un terrorista se esconde, se agazapa, se camufla y bajo una apariencia inocente, está dispuesto a tirar una bomba en el momento menos pensado, lo que en la práctica se puede traducir en quejas, falta de recomendaciones, hablar mal, desprestigiar, etc.

En el dominio de las relaciones laborales conozco muchos terroristas, personas que sienten que la organización les ha fallado en sus promesas y, aún cuando sigan trabajando en ella, no sienten ninguna lealtad y, por lo tanto, lo único que hacen es quejarse de la empresa y dañarla.

Los terroristas, ya sean clientes en general o clientes internos, hacen mucho daño a las organizaciones y no surgen de un modo espontaneo, las organizaciones los crean, los nutren y no se hacen cargo de su existencia.

Los mercenarios, son personas que no tienen ninguna lealtad con la organización, ningún interés en vincularse con ella de manera estable y sólo buscan maximizar sus propios beneficios. Por ello van de empresa en empresa buscado su propia satisfacción.

También hay empresas mercenarias, que no tienen ningún interés en desarrollar una relación de largo plazo con sus clientes y, en la medida que cambia el escenario se comportan de un modo que sólo maximiza sus beneficios y no necesariamente los de los clientes.

Conozco también clientes internos mercenarios, que sólo piensan en su progreso y no ven la posibilidad de satisfacer intereses compartidos con el resto de las personas en la empresa o con la empresa misma.

Los rehenes, personas que no sienten ninguna satisfacción con la organización, esta no cumple sus promesas ni satisface sus expectativas, pero tienen una lealtad y fidelidad que los mantiene en una relación con ella, ya sea por razones emocionales o de otro orden, como el enorme costo que significa en ocasiones el cambio.

En el ámbito de las relaciones laborales veo a los rehenes en la RESIGNACION, personas que no se sienten satisfechas, sienten que no aprenden, no avanzan, no disfrutan su trabajo, pero, ya sea porque les da miedo cambiarse, no se sienten incompetentes, son bien pagadas, se mantienen  en la organización, haciendo un bajo aporte.

Los apóstoles son aquellos clientes que están satisfechos y son leales. El nombre escogido por Huete es muy gráfico, ya que un apóstol es alguien que evangeliza al resto del mundo por la buena experiencia que ha tenido y, dado ello se siente completamente satisfecho y completamente leal por lo que ni siquiera considera la posibilidad de probar otras alternativas.

En estos términos, yo soy apóstol de Julio Olalla y Rafael Echeverría, los programas de coaching que he participado con ellos me han dejado plenamente satisfechos, han sobrepasado mis expectativas y, soy tan leal, que cuando enseño coaching lo primero que cuento es quienes fueron mis maestros y recomiendo que el que quiera aprender con profundidad vaya con ellos.

Tener clientes con estas características es un enorme activo para cualquier organización y creo que debiera ser el objetivo de las organizaciones con que trabajamos.

Me parece que las empresas debieran tener un cuadro con sus clientes, cuantos apóstoles, cuantos mercenarios, cuantos rehenes, cuantos terroristas. Creo que si se hace esto las sorpresas pudieran ser mayúsculas.

También creo que quienes gerencian una organización debieran hacerse la misma pregunta respecto de los colaboradores, sobre todo respecto de aquellos que representan un alto capital humano, un alto talento, un gran aporte para la organización.