Daniel Pink. La sorprendente verdad sobre que nos motiva

Siempre mis amigos y alumnos me preguntan cuánto leo. La verdad es que mucho menos de lo que me gustaría y mucho más que el promedio de mis conocidos. Tuve un muy buen profesor en mi MBA, Harsha Desai, quien leía mucho y recuerdo haberle preguntado como hacía para leer tanto y me contó su secreto, leer en los aviones, en los terminales, en todos los tiempos muertos, una página, un capítulo y así poco a poco, terminar los libros. Sigo sus consejos y leo en todos lados, sobre todo cuando viajo y cuando tomo café mientras espero que las otras personas lleguen.

Me pasa que leo a alguien y ese cita a otro y me mata la curiosidad, entonces lo busco y termino comprando más libros. Esto me pasó con Pink al que citaban en otro libro que leí hace poco. Entonces lo busqué y me encontré con dos buenos libros. El que comento ahora, “la sorprendente verdad sobre lo que nos motiva” y uno que cite en un post anterior: “vender es humano”. Tiene otro que suena interesante y no lo he podido encontrar en Chile, algo así como “Una nueva mente”.

En un libro bien antiguo que se llama “El lado humano de la empresa” Mc Gregor expone su teoría X e Y, en la que plantea que el paradigma que tienen los ejecutivos respecto de la gente determina el modo en que la tratan y, cual círculo sistemico, estas se comportan confirmando las creencias  de los ejecutivos. En uno de ellos, la teoría X, creen que la gente es floja, pasiva, motivada únicamente por incentivos monetarios, “el ser humano siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda” y en el otro, la teoría Y, activa, creativa, motivada por una necesidad intrínseca de desarrollo, avance, crecimiento, las personas, “el hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a los cuales se compromete”.

Basado en la distinción de Mc Gregor, Pink cuestiona de manera seria nuestra idea sobre la motivación basada en el “la zanahoria y el garrote”, analizando los defectos que tiene este modo de pensar la motivación, tan de sentido común y que según él y la evidencia disponible, tiene poco asidero. Cree que este modo de entenderla se “está volviendo incompatible con muchos aspectos de la vida y el mundo empresarial contemporáneo”, argumentando siete razones por las que los motivadores “extrínsecos” suelen conseguir lo contrario de lo que nos proponemos. Estos argumentos son que: (1) puede eliminar la motivación intrínseca, (2) puede reducir el rendimiento, (3) puede aplastar la creatividad, (4) puede desbordar la buena conducta, (5) puede potenciar la trampa, los atajos y la conducta poco ética, (6) pueden volverse adictivos y (7) puede potenciar el pensamiento de corto plazo.

No obstante ello, cree que el modo motivar X, basado en incentivos extrínsecos, tiene un espacio, unas pequeñas circunstancias especiales en que si funcionan y este es el contexto de tareas poco interesantes que no exigen un pensamiento creativo. En ellas las gratificaciones extrínsecas pueden aportar un cierto empuje motivacional sin efectos secundarios. Además, si se trata de trabajos poco desafiantes puede contribuir una explicación de porqué la tarea es necesaria, reconocer que es aburrida y además permitir autonomía, de modo que los colaboradores trabajen a su manera.

El argumento central del libro parte de la idea que tenemos una necesidad innata de dirigir nuestras propias vidas, de aprender y crear cosas nuevas y de mejorar tanto a nosotros mismos como al mundo que nos rodea. Esto es coherente con la teoría Y de Mc Gregor señalada anteriormente. A partir de esta idea sostiene Pink, hay tres elementos de la motivación intrínseca que personas y organizaciones pueden utilizar para aumentar el rendimiento e intensificar la satisfacción con el trabajo. Ellos son: autonomía, maestría y determinación o finalidad.

La autonomía se refiere a la posibilidad de elegir por uno mismo, sensación que tiene un poderoso efecto sobre el rendimiento y la actitud. Autonomía es distinta de individualismo, este último parecido al “cowboy norteamericano”. Según Pink la autonomía se basa en cuatro pilares: tarea, tiempo, técnica y equipo. Poder contar con autonomía para elegir la tarea que realizamos, el tiempo que le dedicamos, la técnica que utilizamos y el equipo con el que trabajamos.

Reconozco que este tema de la autonomía me gusta cuando es responsable, cuando las personas la utilizan en conexión con los objetivos que tienen que alcanzar. Creo que requiere mucho aprendizaje y sentido de propósito, ya que puede ser fácil perderse. Mi experiencia en la Universidad como alumno y como profesor es que con el argumento de la autonomía muchos alumnos hacen cualquier cosa menos aprender y muchos profesores cualquier cosa  menos trabajar, aprender, investigar, utilizándola para otros fines personales y no organizacionales.

Respecto del dominio, si bien no lo define con claridad en su libro, entiendo que se refiere a algo así como capacidad, competencia, poder, algo en ese “campo semántico”. A su juicio el dominio es un estado mental, algo que puede aumentar con el esfuerzo o la dedicación. A su vez destaca que el dominio completo de alguna disciplina no se alcanza nunca (es una asíntota) y que “es una lata”, es decir, que tiene episodios tediosos y rutinarios, dados por la práctica, lo que me recuerda la idea de Malcom Gladwell de las diez mil horas necesarias de práctica para adquirir maestría en algo.

En tercer lugar, la finalidad, asociar nuestro esfuerzo y dedicación a una causa más importante que nosotros mismos. Este elemento aparece asociado en las organizaciones a tres ámbitos: metas, palabras y normativas.  La primera es clara, definir metas distintas de metas sólo económicas, la segunda tiene que ver con nuestras narrativas (las historias que nos contamos) y la tercera, que por mucha norma y reglamento que se haga nunca son capaces, en el detalle, de inyectar finalidad, ya que está es más amplia o genérica que cualquier norma. Esto me recuerda el trabajo de Ury y Fisher sobre negociación, cuáles son los intereses que nos mueven, a veces recordar eso más que las reglas puede ser mucho más clarificador.

Las ideas propuestas por el autor tienen una relación fuerte con el modelo de liderazgo de Bass y Avolio, modelo que habla del liderazgo transaccional y transformacional. El liderazgo transaccional se basa en la entrega de premios y castigos, en cambio el enfoque transformacional se basa en las 4is influencia idealizada, motivación inspirada, consideración individualizada y estimulación intelectual, interesante revisar estas conexiones entre motivación y liderazgo.

Como todas las ideas puede tener pro y contras. Creo que la motivación del garrote y la zanahoria tienen su ámbito de funcionamiento pequeño pero sigue siendo un espacio necesario en algunos contextos. Considerar todo en el ámbito del premio y castigo es muy restrictivo, muy básico, muy de adiestramiento canino.

Sostiene varias veces Pink que la motivación intrínseca requiere que los temas básicos (como el salario) estén resueltos, que no sean tema. La pregunta es cuándo o con cuanto están resueltos, lo que puede ser muy distinto de persona en persona o de sociedad en sociedad. En este sentido se me ocurre pensar que “resuelto” es distinto en países desarrollados que en nuestros países.

No obstante todo ello, le veo valor a las ideas de autonomía, dominio y propósito, de verle valor a lo que hacemos más allá del incentivo económico que puedan significar, ya que nuestro trabajo es un valioso espacio de realización, de identidad, de contribución a la humanidad. Eso a veces se nos pierde y no debemos olvidarlo, sobre todo quienes trabajamos con personas.

Hay un video tedx, donde Pink expone sus ideas. Este es el vínculo https://www.youtube.com/watch?v=VU8XtG9GmGE

Y hay otro en este link https://www.youtube.com/watch?v=pQbeU6UTp9M

Gestión del talento. Pilar Jericó

Hace unos días atrás me contactó una persona para iniciar una conversación en la que pudiera trabajar con sus directivos en un programa de coaching ejecutivo. Su cargo “Jefe de Gestión del talento”. Como otros temas en el radar de “coaching, psicología laboral, RR.HH., liderazgo”, algo había leído y alguna vez lo había visto, pero no había realizado ninguna lectura sistemática sobre el tema.

Entonces me encontré con el libro de Pilar Jericó, “Gestión del talento, del profesional con talento al talento organizativo”. Es un libro algo antiguo ya, del año 2001, por lo que harta agua ha pasado bajo el puente, pero es un buen comienzo para introducirse al tema. La misma autora tiene en internet multitud de artículos y una página web (http://www.pilarjerico.com/) dedicada al tema.

Comienza con algunos elementos de contexto,  tales como el desarrollo tecnológico, la globalización, los cambios demográficos y otras cosas que ya por el año 2001 asomaban como tendencias y concluye con un argumento: “el talento desplaza al capital”, planteando que el problema organizacional o de negocios en muchos casos no es la falta de capital sino que la falta de talento, el que se ha transformado en un recurso escaso en todos los sectores de la economía.

No me extraña para nada esa afirmación ya que personas inteligentes, comprometidas, bien formadas, responsables, correctas, son escasas y valiosas para cualquier organización. Si a ello se le agrega creativas, innovadoras, curiosas, motivadas, estamos hablando de algo más escaso aún.

Según ella, el talento es primero que nada una capacidad individual y una dimensión organizacional.

A nivel individual, es un profesional comprometido que pone en práctica sus capacidades para obtener resultados superiores en un entorno y organizacional determinados. Es la materia prima que constituye el talento organizativo. Jericó dice que talento es la interacción entre tres aspectos: capacidades +  compromiso + acción, en el marco de un contexto de interacción entre personas. Las (1) capacidades se refieren a conocimientos y habilidades, el (2) compromiso tiene que ver con un aspecto actitudinal y motivacional y la (3) acción al comportamiento oportuno. Si falta cualquiera de ellas se tiene a alguien capacitado o motivado pero no talentoso.

No he leído aún mucho sobre el tema y encuentro que estas definiciones se parecen a las de competencias. Si bien cita a Mc Clelland, no habla mucho de las definiciones que este hace. En este entendido talentoso me suena a competente, a aplicar en un contexto laboral determinado las capacidades y la motivación.

A nivel organizacional y esto es lo importante, la clave es crear y retener “talento organizativo”, eso es lo que se llama gestión del talento. Crear tiene que ver con reclutar y retener y, por lo tanto, tendrá que ver con los sistemas de motivación y recompensas. ¿Cómo se crea talento organizativo? dice, de dos formas: “seleccionando a profesionales con capacidades, potencial de acción y compromiso acorde con lo que la empresa necesita y puede gestionar……y…..generando un entorno organizativo que cree valor al profesional y que le motive a aportar y continuar en la empresa”.

Me llama mucho la atención que en el ámbito de crear talento deje fuera la formación y desarrollo. No siempre las personas talentosas están fuera de la organización, muchas veces están dentro de ella y el identificarlas, reconocerlas, cultivarlas puede ser de mucho mayor valor motivacional e incluso económico para las organizaciones. El reclutamiento interno tiene un gran valor en las empresas, ya que la gente ve que su compromiso y motivación es recompensado y, si además tiene vínculo con la empresa, este no será meramente transaccional.

Respecto de reclutamiento de talento no dice casi nada en el libro. Más bien se explaya sobre retención, indicando que este es un “baile en pareja”, una cosa de a dos y siguiendo esta metáfora indica que “el resultado de la relación entre la capacidad de comprometerse del profesional y las actuaciones de la empresa, como la de cualquier otra pareja puede ser de tres tipos: crecimiento, separación o infidelidad”. “Como es de suponer, sólo cuando de esta relación prosperan o crecen tanto el profesional como la empresa, es cuando se genera el compromiso”.

Para lograr que las personas talentosas contribuyan a la organización y creen talento organizativo la clave es la motivación, “dígame que le motiva y le diré como puede comprometerse”.  Luego o, además de las recompensas económicas, está la libertad y autonomía, desafíos profesionales, desarrollo de carrera, la cultura organizacional, sintonía con el jefe, misión que inspire, diversión con los colegas, etc.

Para fomentar la retención propone que las empresas deben desarrollar una “proposición de valor al profesional”, en otras palabras, que le aporta la organización al profesional para que este quiera trabajar ahí y colabore en la creación del talento organizativo. En otras palabras cual es el “salario emocional” o retribución intangible que entrega la empresa, difícil de reproducir por la competencia y que satisface motivos que hacen el compromiso más estable que únicamente el sueldo.

Hasta aquí bien, por más que pueda hacer algunas observaciones o comentarios sobre la conceptualización del talento ya sea individual u organizacional. Sin embargo, en el último capítulo da muchos ejemplos de los que la autora debe arrepentirse en la actualidad, ya que cita como paradigma de la buena gestión del talento a la empresa Enron, la que se hizo famosa por su quiebra y mala gestión. Hay un artículo bien interesante de Malcom Gladwell en su libro “lo que vio el perro” donde habla que el “exceso de talento” o “el exceso de mimos al talento” puede haber sido lo que hundió a la empresa. Recomiendo leer el artículo “la enfermedad de las empresas locas” donde hablan de este tema.

Echo de menos que se hable de las personas competentes o motivadas y que también hacen un tremendo aporte a las organizaciones. Si sigo la metáfora futbolística, el talento es el que hace goles, pero quien puede hacer goles si no tiene una buena defensa o un buen mediocampo que le pase la pelota. Estos jugadores, siguiendo la metáfora, no son las estrellas, pero son necesarios y también hay que reclutarlos, retenerlos y cuidarlos para que también hagan su contribución.

También echo de menos hablar del “lado oculto” del talento y con eso pienso en las diferencias de trato (en el sueldo, en las condiciones, en el estilo de trabajo) que muchas veces introducen respecto de las personas “más normales” que pueden generar enorme sentido de falta de equidad y con ello echar a perder el clima laboral o generar falta de colaboración y confianza. Estos aspectos deben cuidarse, ya que generan el ecosistema en que florece la organización y el talento se (bien)integra al resto de las personas.

Buen aporte para iniciar la conversación en torno al tema y familiarizarnos con un concepto que ya se está usando mucho.

Curso de verano psicología laboral La Serena. "Herramientas de Liderazgo y coaching"

En el último tiempo hemos programado un curso de verano de psicología laboral que ofrecemos por distintos medios a quienes quieran perfeccionarse, actualizar conocimientos o formarse en este campo.

En enero del año 2014 se enfocó en consultoría de recursos humanos y el verano del año 2015 en “liderazgo y coaching”. Este verano 2016 hemos decidido repetir este último curso ya que hemos visto que despierta interés en posibles interesados.

Lo hemos realizado en otras ciudades como Iquique, Calama, Copiapó, además de La Serena, en esta última en agosto de este año con 24 participantes y en enero con 32 personas. Hemos tenido también participantes de otras ciudades que han venido a La Serena a formarse, desde Antofagasta, desde Santiago e incluso desde Chillán.

Pensamos en tres tipos de participantes:

En primer lugar psicólogos laborales o consultores que trabajan en el tema, quienes necesitan contar con nuevas herramientas para darle más profundidad a su trabajo de asesoría a las organizaciones en general y a los directivos en particular. Este curso les permite contar con nuevas distinciones, modelos, autores que pueden enriquecer su trabajo.

En segundo lugar en psicólogos educacionales, clínicos y profesionales de otras especialidades que ven en este campo una oportunidad de aprendizaje y de trabajo. Creemos que necesitan mayor formación para darle sustento a su trabajo ya que no nos gustan los “maestros chasquillas” que hacen de todo. Creemos que este curso les muestra un “mapa” en el que luego pueden profundizar para hacer mejor su trabajo.

Finalmente, personas que se desempeñan en cargos de dirección y requieren más habilidades para potenciar su trabajo. Este es nuestro grupo de clientes habituales en las organizaciones, posiblemente no buscan “teoría”, sino que “herramientas” que luego se puedan traducir en resultados a partir del uso de nuevos recursos.

El curso que estamos ofreciendo ahora lo hemos diseñado basándonos en la distinción que hace Blanchard de autoliderazgo, liderazgo uno a uno, liderazgo de equipos y liderazgo organizacional.

Al respecto las materias a tratar son:

1.- Autoliderazgo. Conceptos, desafíos, modelo de Myers Briggs y estilos de aprendizaje según Kolb.

2.- Distinción entre liderazgo y jefatura, basado en los trabajos de  Heifetz

3.- Liderazgo situacional, basado en los trabajos de Blanchard, para realizar diagnóstico, flexibilidad y alianza para el desempeño.

4.- Liderazgo y efectividad. Efectividad, confianza y reputación. Perspectiva de Flores y Echeverría.

5.- Liderazgo e inteligencia emocional. Emociones, estados de ánimo, Inteligencia emocional, Goleman. Liderazgo resonante, Boyatzis.

6.- Trabajo colaborativo. Etapas de la madurez de los equipos- Medición del desarrollo grupal.

7.- Retroalimentación y reconocimiento. Conceptos fundamentales. Prácticas de retroalimentación y reconocimiento.

8.- Liderazgo y cambio organizacional. - Cambio organizacional.- Modelos de cambio. Senge, Kotter.

Siempre nos gusta citar los autores sobre los que basamos nuestro trabajo, ninguna de las teorías o herramientas que veremos las hemos inventado nosotros, por lo que consideraos una señal de “impecabilidad” nombrar las fuentes e incluso, compartirlas con nuestros alumnos. Por eso mencionamos a los autores y les compartimos una biblioteca electrónica con algunos textos base.

Esperamos que este curso sea una buena oportunidad de aprendizaje, de fortalecimiento de redes personales y profesionales. 

En las fotos, participantes del verano 2015 y del invierno 2016

Daniel Pink. Vender es humano. La sorprendente verdad sobre como convencer a los demás.

Buscaba el libro de Daniel Pink, “la sorprendente verdad sobre que nos motiva” y me encontré con este otro libro. Lo compré por curiosidad y descubrí un texto interesante e inspirador que además me hace mucho sentido del trabajo que hago cuando no estoy haciendo coaching, consultoría o capacitación y, de acuerdo a lo que he ido leyendo, también cuando lo estoy haciendo.

Comienza reflexionando sobre la cantidad de tiempo que utiliza en actividades donde lo esencial es convencer a otros de algo, incluyendo a los hijos, a los clientes y a casi cualquier persona con la que interactuamos. A partir de ello propone que “vender en todas sus dimensiones ha cambiado en los diez últimos años más que en los cien anteriores”.  Muchos pensaban que con la irrupción de las nuevas tecnologías la venta iba a desaparecer y no ha hecho más que aumentar.

En el primer capítulo argumenta que uno de cada diez trabajadores se desempeña en actividades ligadas a la venta. Luego argumenta que de los otros nueve, ocho también son vendedores, “venden sin vender”, persuadiendo, convenciendo e influyendo para que otros renuncien a algo que tienen a cambio de algo que tenemos nosotros.  Si bien no me gusta mucho el término “convencer” o “influir” pues le veo un sesgo manipulador, reconozco en esto que dice una intuición interesante en el trabajo que muchos “no vendedores” realizan, en términos de lograr que las personas miren las cosas de otra manera y, a partir de ello, modifiquen su  modo de actuar.

Luego explora porque “acabamos en el negocio de convencer a otros”, lo que tiene que ver con tres claves de los tiempos actuales: espíritu emprendedor, elasticidad y ed-san (educación y salud). Las mismas tecnologías que se suponía iban a eliminar a los vendedores han eliminado las barreras de entrada a pequeños empresarios o emprendedores quienes tienen que vender aquello que emprenden o inventan. Respecto de la elasticidad, tanto si trabajamos en una empresa como por cuenta propia todos hemos descubierto que la competencia laboral tiene que salirse de los límites establecidos hasta ahora, lo que también implica “vender sin vender”. Y, ed-san, esta es la industria que más rápido está creciendo  en el mundo y todos los trabajos en esta área implican convencer a la gente. Sin ir más lejos hoy mismo me entrevistaba con el equipo directivo de una institución de educación superior y me contaban lo importante que es que los directores de carrera, los profesores y todo el personal de la institución tuviera “habilidades comerciales” para captar, retener, motivar y cuidar a sus estudiantes.

Desde allí salta a las ciencias sociales para revelar tres cualidades que ahora son las valoradas en materia de convencer a otros. La sintonización, la flotabilidad y la claridad. Cada una de ellas merece un párrafo aparte.

Respecto de la sintonización. Es la capacidad que permite armonizar las acciones y perspectivas propias con las de otras personas y con el contexto en que uno se encuentra. La metáfora es el dial de una radio, subir o bajar por la banda según lo exijan las circunstancias. La sintonización depende de tres principios: incrementar el poder reduciéndolo, usar tanto la cabeza como el corazón e imitar de forma estratégica.

En relación a cada una de las habilidades que componen la sintonización, “incrementar el poder reduciéndolo” se refiere a que ayuda a sintonizar el iniciar cualquier encuentro no desde el poder sino que pensando que se está en una posición inferior de poder, lo que ayuda a ver la perspectiva del otro lado con mayor precisión. Respecto a “usar la cabeza tanto como el corazón” se refiere a una buena integración entre empatía y toma de perspectiva la que tiene un lado más cognitivo que emocional. Y en relación a “imitar de forma estratégica”, se refiere a la capacidad humana de imitar y copiar los comportamientos del otro, que muchas veces son espontáneos, de manera intencional, imitación que genera un fuerte sentido de sintonización.

Recién le contaba a una persona conocida, muy buena vendedora, a propósito, de estas distinciones y resumía la sintonización con “ponerse al servicio del otro”. No importante si tienes más poder o sabes más, lo que importa es como te conectas con lo que necesita, escuchándolo, relevándolo como importante y empatizando pero ayudándole a poner perspectiva a sus necesidades.

Respecto de la flotabilidad. Pink utiliza este término bajo la idea de “mantenerse a flote” en el océano de rechazo que es la venta, donde para obtener un logro hay que pasar por muchas situaciones de negativa. La flotabilidad se compone a su vez de tres aspectos: antes, durante y después de cualquier empeño por convencer a los demás.

En relación al “antes”, puede decirse que los seres humanos mantenemos constantemente un dialogo interior, el que puede ser positivo o negativo, dependiendo del tipo de frases que nos digamos a nosotros mismos. Dice que más que decirse estas frases positivas o negativas, el truco de los buenos vendedores es usar el modo de hablar de “Bob el constructor”, quien dice algo así como “¿podemos arreglarlo?....si podemos”…..modo de hablar en preguntas que permita provocar respuestas y, a partir de ellas, generar estrategias para desarrollar la tarea de forma efectiva. Además de ello, dice Pink, se conecta con la “motivación intrínseca”, de modo que saca a relucir las razones para hacer algo y recuerda que muchas de esas razones proceden del interior. En relación al “durante”, el elemento central es la positividad, término referido a emociones como diversión, apreciación, alegría, interés, gratitud, inspiración. Ampliar las emociones positivas tiene importantes consecuencias para convencer a los demás, sobre todo porque quien las tiene se asocia con creer en el producto que se vende. Y, finalmente, respecto del “después” es crucial el estilo explicativo, concepto inventado por Martin Seligman, siendo mejores vendedores, aquellos que consideran los rechazos como algo temporal más que permanente, específico más que universal y externo más que personal.

Esto último tiene importante relación con los “juicios”, como juzgamos nuestras experiencias, sobre todo la experiencia de recibir un no como respuesta. Muchas personas viven el no como un rechazo a su persona más que un rechazo a una propuesta o posibilidad y, a partir de eso, se cierran a muchas otras posibilidades temiendo nuevos rechazos.

En cuanto a la claridad, el tercer elemento de los señalados por Pink como críticos para convencer a los demás, se puede definir como  la capacidad para identificar los “verdaderos problemas” más que solucionarlos. Esto se traduce en que las personas que son buenas convenciendo a los demás hacen dos cosas: organizar la información y hacer preguntas, en este último caso, descubriendo posibilidades, hacia aflorar cuestiones latentes y averiguando problemas inesperados.  

Me gusta la relación que esto tiene con el buen coaching, el que más que entregar respuestas se encarga de hacer buenas preguntas, desafiar al interlocutor a mirar nuevas posibilidades no vistas con anterioridad.

Finalmente, termina en el “hacer”, las habilidades importantes de los buenos vendedores: argumento, improvisación y servicio, temas que trataremos más adelante.

Un resumen del libro en youtube https://www.youtube.com/watch?v=BdS4n9LNqoc

Dave Ulrich. La propuesta de valor de recursos humanos

Por estos días inicio el curso de gestión de recursos humanos en el MBA, magister en administración de empresas de la Universidad Católica del Norte sede Coquimbo (ver www.ucn.cl) Normalmente voy modificando los capítulos del curso, agregando nuevos autores y probando temáticas que creo son de utilidad para mis alumnos.

Este año estoy incorporando con mayor profundidad las propuestas de Dave Ulrich, basado fundamentalmente en su libro “La propuesta de valor de recursos humanos”. Ulrich es un viejo conocido en este campo, sobre todo por su libro “Recursos humanos champions”, en el que describe los cuatro roles de los profesionales de recursos humanos.

En dicho texto señala que los profesionales del campo, se mueven por cuatro roles: defensor de los empleados, socio estratégico, experto administrativo y agente de cambio, según se enfoquen en los procesos o las personas o en lo estratégico o en lo operativo. Cada uno de ellos implica un rol característico de la gente que trabaja en esta área.

En “la propuesta de valor” Ulrich parte señalando algo que no por obvio no es menos cierto, lo primero que tienen que conocer los expertos en recursos humanos son las “realidades externas del negocio”, es decir, conocer el entorno tecnológico, económico, demográfico, regulador, etc. en que se desenvuelven las empresas hoy día. Me parece especialmente interesante este punto, ya que muchos expertos en recursos humanos desconocen o no le dan importancia a este tema y por ello carecen de la debida perspectiva estratégica a la hora de hacerse cargo de los temas de personas o no saben cómo estos elementos externo afectan su gestión. Es interesante por ejemplo, considerar como el desarrollo y cambio tecnológico está cambiando los perfiles de cargo o como la mayor disponibilidad de personas educadas afecta las prácticas de capacitación en las empresas.

Sigue Ulrich señalando que luego de conocer estas realidades, los profesionales de recursos humanos deben identificar a sus stakeholders y conocer las necesidades y requerimientos que tiene cada uno de estos respecto de su trabajo. Esto me pareció valioso ya que los expertos en recursos humanos no sólo trabajan para su cliente interno, también trabajan para los propietarios, para los clientes, para los ejecutivos y para los empleados comunes y corrientes. Cada uno de ellos tiene requerimientos específicos y es bueno conocerlos. En este sentido también me sorprende mucho como algunas personas que conozco en el área “se miran el ombligo” pensando que recursos humanos es valioso por sí mismo, sin conectarlo con el negocio o sin conectarlo con los clientes de la empresa y menos con la labor de los ejecutivos de línea, sin tener una noción de cadena de valor o de actividades de apoyo.

En relación a los propietarios se enfoca Ulrich en como recursos humanos agrega valor “intangible” a una organización. Esto lo tratamos de alguna manera en el post http://lastreto.blogspot.cl/2015/10/el-capital-intelectual-activos.html. El foco que le da este autor, es que lo intangible tiene que ver con la generación de capacidades. Ellas son las habilidades, aptitudes y experticias colectivas de una organización, que se traduce en competencias únicas, que le dan una ventaja competitiva. A juicio de Ulrich estas capacidades son: talento, velocidad, pensamiento compartido, responsabilidad, colaboración, aprendizaje, liderazgo, conexión con el cliente, cohesión estratégica, innovación, eficiencia. Estas competencias son desarrollables por la empresa y se traducen en ventajas reales en el mercado en el que compite la empresa. Para ello los profesionales del área tienen que tener alguna noción estratégica para poder conectar sus prácticas con los resultados en términos de desarrollo de competencias y resultados posteriores del negocio. Es interesante revisar el texto donde Ulrich señala estos elementos

En relación a los clientes, dice Ulrich, es fundamental que los profesionales de recursos humanos comprendan la propuesta de valor que tiene una empresa para ellos y trabajen para que los empleados cuenten con las competencias que hagan efectiva esa propuesta de valor. ¿Qué es lo que valoran los clientes?, ¿por qué le compran a nuestra empresa y no a otra?. A partir de ello que competencias requerimos desarrollar en nuestra gente para que los clientes se sientan aún más satisfechos. Sin ir más lejos, se me ocurre una anécdota del otro día en que me encontraba comprando un libro en Feria Chilena del Libro y la vendedora me retó por tomar un libro de la vitrina, en vez de acercarse y preguntarme que andaba buscando o mostrarme alternativas. Evidentemente su comportamiento “desincentivó” mi compra con lo que la empresa perdió una venta y recomendaciones de parte de un muy buen cliente.

Frente a los empleados, efectivamente, la gente del área tiene que tener para ellos una propuesta de valor, que se traduzca en que los empleados de cualquier organización quieran trabajar en ella y realizar sus mejores aportes. Ello puede significar sistemas de retribución adecuados en términos transaccionales, pero también sistemas de retribución “intrínsecos” que hagan valioso para cualquier persona trabajar en la organización. Ello se traducirá en visión, oportunidad, incentivos, impacto, comunidad, comunicación, experimentación, en definitiva, que las personas sientan que es valioso trabajar para esta empresa y realizar sus mejores aportes.

Y, finalmente respecto de los ejecutivos de una empresa, el aporte de recursos humanos tiene que ver con diferenciar claramente las labores de línea y las labores de staff. La política y gestión de recursos humanos la realizan los ejecutivos de una empresa, allí es donde se juegan muchas decisiones de contratación, retención, motivación, aprendizaje más que en las prácticas del área de recursos humanos, que sirven de apoyo. Hace tiempo ya publiqué un post respecto de este tema el que les invito a mirar en: http://lastreto.blogspot.cl/2013/07/los-tres-niveles-de-la-gestion-de-rrhh.html.  En este sentido, Ulrich enfatiza la importancia de mostrar a los ejecutivos que los profesionales del área no son puro sentido común, sino que hay un cuerpo de conocimientos que dan fundamento a sus recomendaciones y prácticas.

Me pareció interesante mirar a los stakeholders, ya que muchas veces los profesionales de recursos humanos están tan imbuidos en la realización de prácticas o procedimientos que se les olvida mirar que estos se realizan porque hay “interesados” en los procesos y que las acciones de recursos humanos tienen un propósito, no son meros procedimientos sino que tienen que “agregar valor” a clientes, propietarios, ejecutivos y empleados. Creo incluso que Ulrich se queda corto con estos stakeholders, ya que uno podría pensar en otros más: las autoridades públicas, los sindicatos, las asociaciones profesionales, la comunidad, etc.

Luego de esto el texto aborda la gestión estratégica de recursos humanos, la profesionalidad del área y el flujo de trabajo propiamente tal, en el que diferencia flujos de información, flujos de personas y flujos de desempeño. Se concentra en estos dos últimos, el primero como un ciclo que va desde la incorporación a la desvinculación y el segundo, como un ciclo que a desde la planificación a la evaluación del desempeño.

Sobre estos no profundizaré ya que son temas conocidos y abordados con detalle por otros autores.

Fernando Flores. Conversaciones para la acción y ensayos seleccionados. Distinciones sobre confianza

He seguido leyendo a Fernando Flores luego de revisar “Inventando la empresa del siglo 21”. Ahora he leído un libro que publicó el año 2012, editado por su hija María Luisa Flores, “Conversaciones para la acción y ensayos seleccionados”, donde recopila ensayos antiguos sobre diversos temas. El libro se organiza en tres grandes partes: Elementos básicos, construyendo compromiso y El otro lado del hablar.

Si bien cada parte del texto, así como cada capítulo da para un post lleno de distinciones y reflexiones hubo un capítulo que me gustó mucho y me hizo mucho sentido, en cuanto a su aplicabilidad a lo que hacemos como coaches y consultores. Se trata del capítulo 8, “sobre la confianza”.

Comienza señalando que el trabajo en equipo productivo se basa en el manejo de los estados de ánimo y la mantención de un compromiso mutuo con inventar un futuro compartido, además  de la construcción de confianza. Indica (pág. 69 del texto) “la confianza es crucial, no sólo para las relaciones internas, sino también para las relaciones con los clientes”. “esto se debe a que inventamos el futuro en los compromisos que hacemos entre nosotros acerca de las acciones que vamos a realizar”. Me gustó mucho esta manera de mirar el fenómeno de la confianza, que no tiene que ver con un sentimiento o algo irracional, sino que está estrechamente conectada con la gestión de las promesas que hacemos con otros, ya sean colaboradores o clientes.

Profundiza luego Flores señalando que la confianza es un estado de ánimo que involucra varios juicios relacionados entre sí. Dice “cuando confiamos en alguien, juzgamos que esa persona es sensible a nuestras preocupaciones y cumplirá su promesa”. Interesante mirarlo como estado de ánimo, ya que al mirarlo de ese modo, actúa como un fenómeno de trasfondo, desde el cual actuamos en nuestras relaciones con los demás.

A partir de ello distingue varios aspectos de la confianza, indicando que ello nos permite aprender a ser prudentes al realizar nuestros propios juicios, así como a identificar acciones que puedan construir confianza con los demás. Esto definitivamente me gustó, ya que da la posibilidad de “gestionar” la confianza, incrementándola cuando es baja, recuperándola cuando se ha dañado y dándonos la posibilidad de actuar sobre ella para que se transforme en un activo de los equipos en los que trabajamos.

En la perspectiva de Flores, se pueden distinguir cuatro aspectos distintos, relevantes para poder realizar juicios de confianza. Ellos son: sinceridad, competencia, fiabilidad y compromiso. Cada vez que aceptamos una promesa hacemos un juicio sobre estos aspectos. Podemos confiar en la gente en una de estas áreas y desconfiar de ellos en otra.

Respecto de la sinceridad. Este es un juicio de que el ejecutante es serio en sus compromisos, que tiene la intención de cumplirlos, que es capaz de cumplir. Cuando alguien nos hace una promesa abrimos posibilidades y corremos ciertos riesgos, uno de ellos es que la persona no sea sincera, es decir, que sea coherente entre lo que tiene como pensamientos propios y lo que dice “de la boca para afuera”. Cuando ya hemos interactuado con alguien otras veces podemos juzgar mejor la sinceridad, sin embargo a veces, tenemos que hacer este juicio sin evidencia lo que trae a colación algunas predisposiciones frente a la sinceridad. Aquí se distinguen cuatro posibilidades: confianza, prudencia, ingenuidad y desconfianza.

En relación a la competencia. Es un juicio de que el ejecutante es capaz de desempeñarse efectivamente en el dominio que promete. Este juicio se refiere a si la persona es capaz de llevar a cabo las acciones necesarias para cumplir lo que promete. Podemos evaluar que alguien a pesar de ser sincero no es competente para cumplir lo prometido.

Frente a la fiabilidad. Este juicio se refiere a que el ejecutante es capaz de desempeñarse de un modo fiable y oportuno, es decir que completa sus promesas a tiempo, que cumple con rigor o que sino contraoferta, revoca o declina oportunamente. La fiabilidad tiene que ver con “recurrencia”, como no podemos predecir el futuro, podemos mirar el pasado y ver si en las interacciones anteriores con una persona ella ha cumplido o no.

Respecto del compromiso. Este se refiere a la relación. Es el juicio que el ejecutante está comprometido con el futuro bienestar del cliente y sus posibilidades de colaboración. Esto se construye al escuchar las preocupaciones de los clientes y articular continuamente nuevas condiciones de satisfacción para ellos. En relaciones de largo plazo esta dimensión es muy importante.

Como señalé al principio me agradó mucho la manera en que Flores distingue la confianza, pues nos abre oportunidades de mirarla y gestionarla. Las tres primeras las había visto en otros lados, incluso la tercera la había leído como “responsabilidad”. La cuarta si bien la intuía no la había articulado y me hace mucho sentido, pues en muchos casos la evaluación que hacemos de la calidad de la relación es crucial para confiar en otras personas o no confiar.

Creo que como coaches, consultores, profesores o como simples personas en la vida estamos constantemente gestionando, aun sin intención, la confianza de otros en nosotros y en muchos casos es nuestro principal capital intangible.

Cuando pienso en los equipos de trabajo con los que me toca interactuar veo que muchos veces no es la calidad técnica del trabajo lo crítico sino que precisamente la confianza, ya que hay poca sinceridad con falta de valor para hablar de ciertos temas, o veo que hay falta de fiabilidad, personas que no cumplen sus compromisos o no avisan cuando no van a cumplir y que eso daña al propio equipo.

En el caso de líderes también veo que hay algunos que gestionan de manera muy positiva las cuatro dimensiones de la confianza y conozco algunos que tienen serias dificultades para hacerlo, ya sea porque se cuestiona su sinceridad, su competencia, su fiabilidad o lo que es peor su “compromiso” como que tienen agenda propia y sólo están interesados en su éxito y no en éxito de su gente, poniendo en duda la relación que tienen con sus colaboradores.

En este último sentido, ha salido profusamente en las noticias los casos de colusión entre empresas o el financiamiento a políticos. En estos casos me parece el problema básico es de confianza, sobre todo entendida como “sinceridad” en que nos damos cuenta que hay doble discurso, en que por un lado se habla de competencia, gestión, impecabilidad, clientes, etc y por otro lado, la acción es muy diferente, concertándose para obtener ventajas ilegítimas en los precios. Creo que más aún cuando luego aparecen muchos diciendo “yo no sabía” o “no tenía idea” más se acrecienta el juicio de desconfianza. Esto a gran escala tiene que ver con la credibilidad y el liderazgo, gran tema para otro post.

Fernando Flores. Inventando la empresa del siglo 21

Creo que fue mi amigo Carlos González quien me sugirió que leyera a Fernando Flores seguramente inspirado por Oscar Chang, amigo de aquella época, quien debe estar disfrutando en estos momentos de las maravillas de Chiloé. Y tengo que reconocer que no entendí mucho lo que decía Flores más allá de la idea de la comunicación o el lenguaje aplicado a las organizaciones.

Tal vez en esa misma época o con posterioridad supe que Flores había hecho algunas consultorías en empresas en Chile (la Telefónica por ejemplo) y llegué a la conclusión que su figura despertaba amores y odios. Algunas personas señalaban que lo mejor que le podía haber ocurrido era que Flores le dijera algo o, parece que la mayoría, lo detestaba por su estilo asertivo y, según muchos, arrogante. No lo conozco personalmente aunque he visto varios videos suyos en youtube.

Cuando estudié coaching ontológico, tanto con Julio Olalla como con Rafael Echeverría nadie hablaba de Flores. Miento, tengo que reconocer que una vez le escuché a Echeverría contar en público como se habían distanciado de él, declarando un quiebre, ya que ellos consideraban que sólo en un clima emocional positivo se produce aprendizaje y no con un estilo confrontativo y emocionalmente amenazante como el que Flores usaba en sus intervenciones.

Y ahora que he seguido profundizando en este campo, participando de algunos entrenamientos y leyendo mucho, me encuentro con que varios de mis profesores citan a Flores, están estudiando con él y me he reencontrado con sus trabajos y aportes. Y hay que reconocerle que antes que cualquier otro muchas de las ideas e intuiciones que repetimos con el coaching ontológico son de su invención, lo que queda plasmado en su primer libro “Inventando la empresa del siglo 21”.

Entiendo que este libro es la publicación de su tesis doctoral que defendió en 1980, la primera edición es del año 1989, con varias ediciones posteriores. Encontré en internet una versión electrónica, además del libro en papel que tengo hace ya muchos años.

Comienza señalando que a inicios del siglo 21 el mundo está lleno de cambios y estos pueden parecer amenazantes y generar ansiedad y confusión. Propone que le parecen competencias básicas enfrentar repetidamente cambios inesperados y adelantarse a los acontecimientos y por ello su trabajo está orientado no a descubrir una verdad sino que a generar nuevas capacidades prácticas, de acción. Reafirma esto en la página 13 del libro cuando dice “mi propósito es desarrollar una nueva capacidad de diseño, generar prácticas para enfrentar los problemas concretos de las organizaciones”.

Es interesante como Flores se adelanta a los tiempos intuyendo todos los cambios que vienen, que a estas alturas, veinticinco años después de la publicación del libro son más evidentes que nunca en la tecnología, demografía, política, etc. También es interesante como destaca su “preocupación práctica”, de desarrollar competencias. En este sentido cabe destacar que nunca habla de coaching ontológico sino que de diseño y, por lo menos en este libro, no menciona nunca la palabra “ontológico”.

Comienza haciendo algunas reflexiones sobre la administración y creo que aquí está su gran aporte, mirar la organización como una red de conversaciones, donde lo central son los compromisos adquiridos al hablar. Esto se apoya en la taxonomía de los actos de habla desarrollada por Austin y luego por Searle, donde cada vez que hablamos nos comprometemos a algo, dar evidencia, tener autoridad, ser sinceros, etc.

Dice Flores, pág 26 que su teoría se organiza en torno a los conceptos de conversación y diseño. “Conversación es la unidad mínima de interacción social orientada hacia la ejecución con éxito de acciones. Diseño es el nombre para la práctica interpretativa de producir un discurso para administrar los tipos recurrentes de quiebres que impregnan las prácticas humanas”. A partir de esto se refiere más largamente a cada acto de lenguaje, a la noción de quiebre, de escuchar, la acción, las reglas, los estados de ánimo, etc., relacionándolas con sus fuentes en la hermenéutica y en Heidegger.

Luego de hacer estas definiciones se concentra en el diseño, es aquí donde hace sus aportaciones claves. Página 64 y siguientes. “Una empresa es una organización que se compromete a cumplir un tipo de pedidos particulares mientras hace frente a circunstancias imprevisibles y se empeña por mantener abiertas las posibilidades para el futuro”. “Una empresa  puede sobrevivir solo en la medida en que puede contraer compromisos y cumplir con ellos, para lo cual, a su vez, toma compromisos relativos a los recursos que requiere para cumplir con los compromisos contraídos” ”Al satisfacer los compromisos de la empresa, el personal está involucrado en una red de conversaciones, esta red incluye peticiones y promesas para llevar a cabo los compromisos……..” “como las empresas se encuentran con muchos pedidos que ellas pueden manejar estableciendo compromisos con condiciones de satisfacción que son básicamente similares” “Estos compromisos pueden ser satisfechos  con la activación de redes de conversaciones recurrentes…..estas redes de conversaciones recurrentes constituyen el núcleo de la organización”……..”podemos analizar estas conversaciones a objeto de rediseñarlas en sí mismas y también los sistemas de comunicación que las apoyan”…….”el análisis de las redes conversacionales puede revelar puntos susceptibles de fallas comunicativas, lazos conversacionales tortuosos e innecesariamente indirectos, atrasos críticos, cuellos de botella y otras deseconomías”…..

Bueno, hasta ahí todas las citas que fundamentalmente destacan la mirada inicial de Flores, donde ya están todas las distinciones que después usamos con tanta soltura en el mundo del coaching ontológico. Voy a seguir leyendo el libro que viene a continuación “Creando organizaciones para el futuro” y revisar los aportes siguientes de Flores. Creo que su trabajo es visionario, sobre este se instalan muchos desarrollos posteriores y el mundo del coaching ontológico tiene una enorme deuda con él. Según decía el otro día Elena Espinal poco se ha inventado en el coaching ontológico después de Flores y ahora está muy activo creando y trabajando en los temas que le interesan, que nuevamente pueden se aportes.

Me pregunto a cada rato en que momento este enfoque tan organizacional se fue al enfoque “life” dejando de lado toda la riqueza de la mirada organizacional y concentrándose en los individuos, sus vivencias, sus interpretaciones, su observador. Encuentro que la mirada original hay que recuperarla y recuperarla ya, no puede ser que la mejor intervención de los coaches ontológicos en las empresas sea hacer “biodanza”, “trabajo corporal”, “enseñar actos de habla” o “juegos con emociones”, “chacras” u otras cosas que he visto y oído, todo eso empobrece el trabajo y nos gana, innecesariamente, una identidad pública que a mí me gusta cada vez menos.

Como dice el dicho “al cesar lo que es del cesar” y reconocerle a Fernando Flores la invención de este campo es un acto de gratitud y valoración que muchos debiéramos hacer.