Rafael Echeverría. La empresa emergente. La confianza y los desafíos de la transformación.

A un alumno le sugería el otro día que leyera este libro de Rafael Echeverría donde argumenta de un modo muy interesante acerca del trabajo en esta época, cada vez más conversacional y menos de “mover cosas”, sobre todo acerca del rol gerencial, un rol conversacional y poco de “mando y control”.

El libro se divide en dos partes, la primera describe la transformación de la empresa y el cambio de “jefe capataz” a “jefe coach”, la segunda sobre la confianza, tema sobre la que hablaremos en otro post. Encontré una versión electrónica del libro.

A mi entender cuando Fernando Flores inventa el “diseño ontológico” (ver los libros “Inventando la empresa del siglo XXI” y “Creando organizaciones para el futuro”) lo hace claramente desde una mirada organizacional, hablando de la oficina del futuro y de las acciones conversacionales como materia prima para generar mejores procesos de trabajo y mejores resultados.

Por alguna razón los seguidores de Flores, en particular Rafael Echeverría y Julio Olalla se enfocan mucho más en el “life coaching” y con ello pierden el enfoque hacia el mundo organizacional y las conversaciones que en dicho lugar se dan. No sé si mi interpretación es muy básica, pero a mi entender tiene que ver con las profesiones de base. Flores es ingeniero, Olalla es abogado y Echeverría sociólogo; estos dos últimos más lejos por pura formación profesional  del mundo organizacional. Flores ha evolucionado mucho acerca de su concepción de empresa de aquellos años y, si bien es una figura controversial, es valorable su mirada.

Creo que con este libro Echeverría se reconcilia, en parte, con la deuda que tiene hacia el mundo organizacional, honrando a Peter Drucker y el tremendo trabajo que este autor realiza para entender la empresa actual y sus desafíos.

Plantea Echeverría que la empresa clásica, inventada en la época industrial por Taylor está en proceso de desaparecer, sobre todo al decaer el estilo de liderazgo de “mando y control”, tan propicio para la organización basada en trabajo manual, pero tan lejana para la organización basada en conocimiento.

El estilo “mando y control” consistía en ordenarle al trabajador exactamente lo que tenía que hacer y controlar su estricto cumplimiento. Este estilo pone “techo” al rendimiento del trabajador y se basa en una emocionalidad característica: miedo, miedo a las consecuencias de no cumplir.

Están ocurriendo muchas cosas que demandan una nueva adaptación de la empresa: necesidad de rapidez en la toma de decisiones, nuevas tecnologías de información y comunicación, globalización, aumento de competitividad, aceleración de procesos de cambio. En este entorno la empresa tradicional, lenta, burocrática, jerárquica, estable y, sobre todo pensada en trabajo manual, no tiene como sobrevivir. Y, el gerente que sigue trabajando bajo un modelo de “mando y control” también le queda poca vida, no porque ese estilo en ocasiones no funcione, sino porque está desacoplado del mundo actual.

En su libro presente un valioso cuadro para diferenciar la empresa tradicional de la empresa emergente:

Criterios	Empresa tradicional	Empresa emergente
Trabajo preponderante	Trabajo manual	Trabajo no manual
Fundamento del trabajo	Destreza física	La palabra
Clave de la productividad	Movimientos y tiempos	Competencias conversacionales
Mecanismo de coordinación	Línea de ensamblaje	Rediseño de procesos (workflow)
Locus reflexivo	Localizado: el ingeniero	Difuso: practicante reflexivo
Mecanismo de regulación	“Mando y control”	Autonomía responsable
Carácter de la regulación	“Techo”	“Piso”
Emocionalidad de base	Miedo	Confianza
Perfil de autoridad	Capataz	Coach
Tipos de organización	Piramidal y jerárquica	Horizontal y flexible
Criterio guía	Estandarización	Aprendizaje organizacional

La empresa emergente se caracteriza por una nueva búsqueda de productividad, “productividad del conocimiento” la que ya no se basa en la capacidad física, sino que en el poder transformador de la palabra.

A propósito de este tema realiza una distinción entre trabajo creativo y trabajo repetitivo, poniendo énfasis en el primero, ya que el segundo también se puede basar en la palabra pero puede ser sustituido por programas informáticos.

Para argumentar la importancia del trabajo contingente e innovador, que agrega valor,  Echeverría realiza una distinción entre tres dimensiones del trabajo: la tarea individual, las actividades de coordinación y el trabajo reflexivo del aprendizaje. Integrando lo que ya ha dicho en otros lados, sostiene Echeverría que las conversaciones (lenguaje, cuerpo y emociones) son fundamentales para generar productividad en el trabajo del conocimiento, ya que la competencia conversacional genera mejoras en los tres niveles citados: tarea individual, coordinación, trabajo reflexivo.

Sobre la primera no tengo mucho que decir, más allá que es la concepción habitual que las personas tienen del trabajo, la tarea individual que se conecta con el trabajo de otros mediante un flujo de procesos, sin mayor concepción sistémica.

Sobre la segunda es innegable la importancia que tiene aprender a pedir, ofrecer, negociar y coordinar la acción para obtener resultados de vista a las inquietudes de un cliente interno o externo. Este trabajo de coordinación es fundamental ya que individuos que trabajan bien de manera individual pueden causar estragos al no coordinar de buen modo dichas tareas.

Sobre la tercera, cada vez es más importante en una óptica de mediano y largo plazo. ¿Qué hicimos bien?, ¿qué tenemos que aprender?, ¿qué errores cometimos y como modificamos los procesos para hacerlo distinto?, no se trata de aprendizaje individual sino que de aprendizaje colectivo, centrado en el futuro. Aquí, muchas empresas están al debe, ya que coordinan bien su trabajo pero reflexionan poco, primando lo urgente por sobre lo importante.

A mí en particular me gusta cada vez más desafiar a mis clientes a mirar su trabajo de un modo conversacional. Con quién coordina la acción, con quién conversa reiteradamente, con quién tiene conversaciones valiosas y profundas, con quién necesita conversar. Ahí está la clave de la productividad y del trabajo gerencial.

Sin ir más lejos hoy realizaba coaching al Gerente General de una empresa y “conversábamos” de cuan conversacional era su trabajo, con cuántas personas hablaba, como motivaba, como retroalimentaba y, en definitiva, como gestionaba su agenda y sus redes, sólo hablando con muchas personas.

En nuestra concepción más antigua del trabajo, probablemente conversar era pura pérdida de tiempo, actividades marginales sin valor. Hoy son fundamentales y gerente que no sepa conversar no será capaz de lograr sus objetivos y propósitos.

El gerente al que cito tenía la idea que no es muy buen conversador porque habla poco. Le mostré cuan equivocado estaba ya que conversar tiene dos lados, hablar y escuchar, y en lo segundo él es muy bueno. Por ello, cabe destacar también lo novedoso que resulta la “mirada conversacional”, al enfocarse no sólo en lo que decimos sino que también en cómo escuchamos y en este tema en particular, existe un amplio trecho de aprendizaje para todos.

Concluye Echeverría la primera parte del libro caracterizando al nuevo gerente que emerge, el gerente coach. Lo encuentro pretencioso pero bien inspirado para describir el conjunto de nuevas competencias conversacionales que requiere un líder en la actualidad.

Fernando Flores. Inventando la empresa del siglo 21

Creo que fue mi amigo Carlos González quien me sugirió que leyera a Fernando Flores seguramente inspirado por Oscar Chang, amigo de aquella época, quien debe estar disfrutando en estos momentos de las maravillas de Chiloé. Y tengo que reconocer que no entendí mucho lo que decía Flores más allá de la idea de la comunicación o el lenguaje aplicado a las organizaciones.

Tal vez en esa misma época o con posterioridad supe que Flores había hecho algunas consultorías en empresas en Chile (la Telefónica por ejemplo) y llegué a la conclusión que su figura despertaba amores y odios. Algunas personas señalaban que lo mejor que le podía haber ocurrido era que Flores le dijera algo o, parece que la mayoría, lo detestaba por su estilo asertivo y, según muchos, arrogante. No lo conozco personalmente aunque he visto varios videos suyos en youtube.

Cuando estudié coaching ontológico, tanto con Julio Olalla como con Rafael Echeverría nadie hablaba de Flores. Miento, tengo que reconocer que una vez le escuché a Echeverría contar en público como se habían distanciado de él, declarando un quiebre, ya que ellos consideraban que sólo en un clima emocional positivo se produce aprendizaje y no con un estilo confrontativo y emocionalmente amenazante como el que Flores usaba en sus intervenciones.

Y ahora que he seguido profundizando en este campo, participando de algunos entrenamientos y leyendo mucho, me encuentro con que varios de mis profesores citan a Flores, están estudiando con él y me he reencontrado con sus trabajos y aportes. Y hay que reconocerle que antes que cualquier otro muchas de las ideas e intuiciones que repetimos con el coaching ontológico son de su invención, lo que queda plasmado en su primer libro “Inventando la empresa del siglo 21”.

Entiendo que este libro es la publicación de su tesis doctoral que defendió en 1980, la primera edición es del año 1989, con varias ediciones posteriores. Encontré en internet una versión electrónica, además del libro en papel que tengo hace ya muchos años.

Comienza señalando que a inicios del siglo 21 el mundo está lleno de cambios y estos pueden parecer amenazantes y generar ansiedad y confusión. Propone que le parecen competencias básicas enfrentar repetidamente cambios inesperados y adelantarse a los acontecimientos y por ello su trabajo está orientado no a descubrir una verdad sino que a generar nuevas capacidades prácticas, de acción. Reafirma esto en la página 13 del libro cuando dice “mi propósito es desarrollar una nueva capacidad de diseño, generar prácticas para enfrentar los problemas concretos de las organizaciones”.

Es interesante como Flores se adelanta a los tiempos intuyendo todos los cambios que vienen, que a estas alturas, veinticinco años después de la publicación del libro son más evidentes que nunca en la tecnología, demografía, política, etc. También es interesante como destaca su “preocupación práctica”, de desarrollar competencias. En este sentido cabe destacar que nunca habla de coaching ontológico sino que de diseño y, por lo menos en este libro, no menciona nunca la palabra “ontológico”.

Comienza haciendo algunas reflexiones sobre la administración y creo que aquí está su gran aporte, mirar la organización como una red de conversaciones, donde lo central son los compromisos adquiridos al hablar. Esto se apoya en la taxonomía de los actos de habla desarrollada por Austin y luego por Searle, donde cada vez que hablamos nos comprometemos a algo, dar evidencia, tener autoridad, ser sinceros, etc.

Dice Flores, pág 26 que su teoría se organiza en torno a los conceptos de conversación y diseño. “Conversación es la unidad mínima de interacción social orientada hacia la ejecución con éxito de acciones. Diseño es el nombre para la práctica interpretativa de producir un discurso para administrar los tipos recurrentes de quiebres que impregnan las prácticas humanas”. A partir de esto se refiere más largamente a cada acto de lenguaje, a la noción de quiebre, de escuchar, la acción, las reglas, los estados de ánimo, etc., relacionándolas con sus fuentes en la hermenéutica y en Heidegger.

Luego de hacer estas definiciones se concentra en el diseño, es aquí donde hace sus aportaciones claves. Página 64 y siguientes. “Una empresa es una organización que se compromete a cumplir un tipo de pedidos particulares mientras hace frente a circunstancias imprevisibles y se empeña por mantener abiertas las posibilidades para el futuro”. “Una empresa  puede sobrevivir solo en la medida en que puede contraer compromisos y cumplir con ellos, para lo cual, a su vez, toma compromisos relativos a los recursos que requiere para cumplir con los compromisos contraídos” ”Al satisfacer los compromisos de la empresa, el personal está involucrado en una red de conversaciones, esta red incluye peticiones y promesas para llevar a cabo los compromisos……..” “como las empresas se encuentran con muchos pedidos que ellas pueden manejar estableciendo compromisos con condiciones de satisfacción que son básicamente similares” “Estos compromisos pueden ser satisfechos  con la activación de redes de conversaciones recurrentes…..estas redes de conversaciones recurrentes constituyen el núcleo de la organización”……..”podemos analizar estas conversaciones a objeto de rediseñarlas en sí mismas y también los sistemas de comunicación que las apoyan”…….”el análisis de las redes conversacionales puede revelar puntos susceptibles de fallas comunicativas, lazos conversacionales tortuosos e innecesariamente indirectos, atrasos críticos, cuellos de botella y otras deseconomías”…..

Bueno, hasta ahí todas las citas que fundamentalmente destacan la mirada inicial de Flores, donde ya están todas las distinciones que después usamos con tanta soltura en el mundo del coaching ontológico. Voy a seguir leyendo el libro que viene a continuación “Creando organizaciones para el futuro” y revisar los aportes siguientes de Flores. Creo que su trabajo es visionario, sobre este se instalan muchos desarrollos posteriores y el mundo del coaching ontológico tiene una enorme deuda con él. Según decía el otro día Elena Espinal poco se ha inventado en el coaching ontológico después de Flores y ahora está muy activo creando y trabajando en los temas que le interesan, que nuevamente pueden se aportes.

Me pregunto a cada rato en que momento este enfoque tan organizacional se fue al enfoque “life” dejando de lado toda la riqueza de la mirada organizacional y concentrándose en los individuos, sus vivencias, sus interpretaciones, su observador. Encuentro que la mirada original hay que recuperarla y recuperarla ya, no puede ser que la mejor intervención de los coaches ontológicos en las empresas sea hacer “biodanza”, “trabajo corporal”, “enseñar actos de habla” o “juegos con emociones”, “chacras” u otras cosas que he visto y oído, todo eso empobrece el trabajo y nos gana, innecesariamente, una identidad pública que a mí me gusta cada vez menos.

Como dice el dicho “al cesar lo que es del cesar” y reconocerle a Fernando Flores la invención de este campo es un acto de gratitud y valoración que muchos debiéramos hacer.