Las empresas como sistemas culturales (ritos y rituales de la vida organizacional). Terrence Deal y Allan Kennedy

He disfrutado mucho este libro. Rápido de leer y con muchos conceptos interesantes para entender la dinámica cultural de una organización. He hablado antes en este blog de cultura organizacional, según, la perspectiva de Schein, de Denison, de Gofee y Jones y de Connors y Smith.

¿Qué es la cultura?  Proponen que “es la suma de valores, mitos, héroes y símbolos que ha llegado a representar algo muy importante para las personas que trabajan en ella” (en una organización).

¿Por qué la cultura es importante? Porque ejerce una poderosa influencia en toda la organización, afecta prácticamente a todo, desde quien recibe un ascenso y qué decisiones se toman, hasta la forma en que se visten los empleados y qué deportes practican.

La cultura es importante porque ayuda a los empleados a realizar mejor su trabajo.  Deal y Kennedy proponen que la cultura hace esto de dos maneras. La cultura implica “reglas informales” que le indican a los miembros de la organización como deben comportarse la mayor parte del tiempo. Y, la cultura también otorga significado e identidad, lo que implica también que las personas se sientan mejor respecto de lo que hacen.

Tal como dicen que decía Peter Drucker, “la cultura se come en el desayuno a la estrategia” en el sentido que se puede diseñar una estrategia organizacional brillante pero si no se tiene en consideración la cultura, esta estrategia brillante será difícil de implementar o, incluso, rechazada completamente por la organización.

Creo que muchas veces se habla de la cultura organizacional como algo etéreo, casi como un comodín a usar cuando las cosas no resultan. Por ello que me parece especialmente interesante cuando Deal y Kennedy caracterizan la cultura a partir de valores, héroes, rituales y red cultural.

A juicio de los autores la cultura se compone de diversos elementos, sobre cada uno de los cuales presentan un capítulo donde profundizan en su caracterización. De manera sumaria estos elementos son:

1 Medio ambiente del negocio. Caracterizado por sus productos, competidores, clientes, tecnologías, influencias gubernamentales, etc. El ambiente en que opera una empresa determina lo que debe hacer para tener éxito. De algún modo las características de la industria en la que se desenvuelve la organización impactan en la cultura que esta desarrolla.

2 Valores. Se trata de creencias y conceptos básicos – medulares de una organización. Los valores definen el “éxito” en términos concretos para sus empleados y establecen normas de realización en la organización. Proporcionan un sentido de dirección común para todos los  empleados y establecen directrices para su comportamiento diario.

3 Héroes. Se trata de individuos que personifican los valores de la cultura y como tales proporcionan modelos tangibles de papeles que deben desempeñar los empleados. Los héroes logran que el éxito sea alcanzable y humano, suministran modelos de roles a desempeñar, sirven como símbolos de la empresa ante el mundo, conservan lo que hace que la empresa sea especial, establecen normas de desempeño y motivan a los empleados.

4 Ritos y rituales. Son rutinas programadas y sistemáticas de la vida cotidiana de una compañía. En sus manifestaciones ordinarias (rituales) muestran a los empleados el tipo de comportamiento que se espera de ellos. En sus espectáculos (ceremonias) suministran ejemplos visibles y muy poderosos de lo que la compañía representa. En las empresas existen rituales sociales, rituales de trabajo, rituales administrativos, rituales de reconocimiento, rituales gerenciales

5 La red cultural. Es el “transportador” de los valores de la corporación y su mitología heroica, ya que es el medio de comunicación básico (informal) dentro de la organización. Esta red incluye narradores, espías, sacerdotes, cábalas, murmuradores, los que forman una oculta jerarquía de poder dentro de la organización.

Esta red es poderosa porque puede reforzar las creencias básicas de la organización, realzar el valor simbólico de los héroes divulgando sus hazañas y realizaciones, fijar un nuevo clima de cambio y proporcionar al director general una rígida estructura de influencia. Por ello “es necesario que los altos gerentes reconozcan y utilicen esta red cultural para lograr sus objetivos. El manejo de la red, especialmente en una corporación grande, puede ser la única manera de realizar el trabajo.

Me gusta como los autores describen a narradores espías, sacerdotes y otros personajes más dentro de la red cultural, personas que desempeñan cualquier tarea pero que tienen tal importancia en la organización en cuanto a interpretar situaciones, en cuanto a “santificar” decisiones o informar acerca de la memoria histórica, de hecho, muchas veces dado este poder informal pueden ser muy poderosos.

En este sentido creo que cualquier gerente en una empresa necesita saber que esta red cultural existe y que tiene poder, que puede ayudarle a lograr sus objetivos o puede dificultárselo de manera importante. Por ello es crucial que un gerente reconozca la existencia de la red y se conecte a ella, reconociendo a sacerdotes, narradores, espías y otros.

Los autores destacan la importancia de comprender la cultura, ya que si el recurso humano es el elemento más importante con que cuenta una empresa, este no se administra con informes o reportes computarizados, sino que por indicios sutiles proporcionados por la cultura.

En la segunda parte del trabajo propone la existencia de 4 tribus corporativas o cuatro categorías de cultura, basado en dos dimensiones: grado de riesgo asociado con las actividades de la compañía y la velocidad con que las compañías y sus empleados obtienen retroalimentación si sus decisiones y sus estrategias tuvieron éxito.  Estas culturas son:

1 Cultura del hombre duro y macho. Cultura con apuestas de alto riesgo y rápida retroalimentación. Tienden a ser jóvenes, enfocadas en la velocidad y no en la permanencia. Se fomentan alores necesario para asumir el riesgo. Está lleno de sobrevivientes y de héroes. La dureza es la máxima en esta cultura. Gran valor a la “oportunidad”.

2 Cultura “trabaje mucho, juegue mucho”. Culturas donde se vive con pequeños riesgos y la retroalimentación es rápida. Los valores se centran en los clientes y sus necesidades. Los héroes son los “supervendedores”. Tiene rituales de jugar mucho, diversión.

3 Cultura “apueste la compañía”. Lugares donde la retroalimentación es lenta y los riegos son altos. Tienen gran sentido de reflexión. Se mueven en meses o años. Su gran ritual es la “junta de negocios”. Los valores se encuentran en el futuro y la importancia de invertir en él. Existen “sobrevivientes” que respetan la autoridad y la competencia técnica. NO se tolera la inmadurez.

4 Cultura del proceso. Aquí el riesgo es bajo y la retroalimentación lenta. Esta característica la vuelve concentradas en “como” hacer el trabajo y no en lo que hacen. Sucesos insignificantes asumen gran relevancia. Se desarrolla mentalidad de “protegerse la espalda”. Valores se centran en la perfección técnica. Existe mucha precaución. Se convierten en héroes los que sobreviven a tormentas políticas. Se le presta mucha atención a títulos y otras formalidades.

Hay muchas tipologías de culturas dependiendo de las variables que se integren al realizar una matriz. Creo que además es muy posible que dependiendo del área en la que uno mire dentro de la organización también pueden existir tipos de subculturas. Es una foto interesante.

Para concluir algunas reflexiones sobre el cambio cultural:

Muchas veces, sobre todo hoy día, las organizaciones necesitan cambiar. Lograr el cambio de cultura es la parte difícil del cambio. Por ello los gerentes que quieren iniciar procesos de cambio tienen que trabajar en el cambio cultural ya que muchas veces la cultura se resiste al cambio.

Deal y Kennedy sugieren ciertas prácticas que ayudan al cambio cultural. Entre ellas: (1) poner a un héroe a cargo del proceso, (2) reconocer una amenaza real proveniente del exterior, (3) hacer de los rituales de transición los elementos sobre los cuales gire el cambio, (4) proporcionar entrenamiento de transición sobre los nuevos valores y pautas de comportamiento, (5) traer hechiceros de afuera, (6) crear símbolos tangibles de las nuevas direcciones de la empresa y (7) insistir en la importancia de la seguridad durante la transición.

Este tema me parece cada vez más interesante, pues muchas veces los procesos de cambio organizacional se enfocan en el cambio de estrategia, en el cambio de tecnología o en el cambio de procesos. Sin embargo todos estos cambios para persistir en el tiempo requieren estar conectados con la cultura y tenerla en cuenta. Por ello, quienes trabajamos en este ámbito tenemos que aprender más a observar la cultura (valores, héroes, rituales, red cultural) y trabajar para influir en estos elementos para producir un cambio sostenible en el tiempo.

Liderazgo Abierto. Charlene Li

 

Sigo con el desafío de leer autoras mujeres que escriban sobre Liderazgo. Esta vez quisiera comentar el trabajo de Charlene Li, sobre “liderazgo abierto” donde reflexiona sobre el impacto que están teniendo todas las tecnologías sociales en el liderazgo.

Su tesis básica es que hoy día, producto de la irrupción de las tecnologías sociales el mundo ha cambiado y por lo tanto el liderazgo en las organizaciones debiera cambiar. Destaca tres tendencias: Muchas más personas en línea, el uso extendido de sitios sociales y que se comparte mucho más. Si bien expone algunos datos para el año 2010, el tráfico de youtube, twiter, facebook y otras plataformas hoy es impresionante y frente a cualquier evento, las personas sacan su teléfono y hacen una foto, un video y luego lo comparten con sus amigos y redes de manera cada vez más rápida.

En razón de esta realidad señala la autora muchos líderes organizacionales se sienten o aterrorizados o intrigados. Asustados por el poder de las redes y, a la vez, deseosos de utilizar el poder de estas tecnologías para transformar las relaciones con sus colaboradores y clientes.

El primer paso para hacer frente a estos desafíos es “reconocer que usted no tiene el control: lo tienen sus clientes, empleados y socios. Si usted es uno de los muchos ejecutivos que añoran los buenos viejos tiempos, cuando las reglas y los papeles eran claros permítase ese tipo de pensamiento durante algunos minutos más y luego póngase a trabajar. Esta es una moda que no será efímera, sino que se consolidará, con o sin su participación”

Estoy completamente de acuerdo con la autora, las redes sociales, apoyadas en tecnologías informáticas han llegado para quedarse. Para mí esto siempre ha existido, siempre las comunidades humanas se han caracterizado por el chismorreo, las conversaciones de cosas personales, lo que en Chile llamamos “pelambre”, hablar de los demás en su presencia o a sus espaldas, “viste que fulanito X” o “supiste el último chisme”. La diferencia es que hoy, vía Facebook, twiter, instagram y otras, esto adquiere una instantaneidad nueva y una masividad impensada antes.

La autora propone que renunciar al control es la única manera de recuperar algún poco de poder. Y su argumento para ello es que esto permite relacionarse de otro modo con clientes y colaboradores. Las empresas se construyen sobre la base de relaciones, no son propietarias ni de sus clientes ni de sus empleados. Establecen una relación, donde existe interés mutuo por participar de dicha relación. Desde esta perspectiva el liderazgo es una relación, entre un líder y las personas que deciden seguirlo.

Me gusta mucho entender el liderazgo como una relación, donde aquellos que llamamos seguidores, observan, juzgan, analizan, se emocionan, interpretan a aquel que llamamos líder y deciden si lo siguen o no y por cuanto rato. Dado ello la relación crece y se fortalece o dura un tiempo corto, se debilita y se acaba. Por eso también que un elemento central de cualquier liderazgo es la construcción de confianza. He hablado de este tema en otros trabajos.

Enfocándose entonces en el liderazgo, la autora propone el concepto de liderazgo abierto, la capacidad de estar íntimamente familiarizados con los problemas de clientes y empleados, “tener la confianza y la humildad para renunciar a la necesidad de ejercer el control, mientras inspiramos el compromiso del personal para lograr los objetivos”.

Como esto de la apertura es algo nuevo, carecemos de vocabulario y de estructuras para referirnos a ella por lo que resulta necesario hacer nuevas distinciones que nos permitan operar con apertura. Por ello la autora propone diez elementos de la apertura, relacionados con “compartir información” y con “tomar decisiones”. Cada elemento implica renuncia al control y delegación en alguien que se tiene confianza.

Los elementos son:

A.- Relacionados con compartir información.

1 Explicar. El propósito de esta actividad es informar a las personas acerca de una decisión, dirección o estrategia con el objetivos de conseguir que los receptores acepten la idea, de tal modo que todos trabajen orientados hacia el mismo objetivo.

2 Actualizar. Se trata fundamentalmente que quienes comparten prácticas de trabajo, se ofrezcan actualizaciones mutuas sobre lo que están haciendo.

3 Conversar. Enfocado en tener un dialogo abierto con clientes y empleados para mejorar las operaciones y la eficiencia.

4 Micrófono abierto. Invitación en la que todos son bienvenidos para integrase y participar sin condiciones previas.

5 Innovación social. Actividad que tiene por objetivo desarrollar fuentes de nuevas ideas y obtener puntos de vista innovadores para crear o mejorar un nuevo producto o servicio. Hoy esto se puede hacer a gran escala con plataformas especialmente dedicadas a esta colaboración.

6 Plataformas. Se trata de “plataformas” que crean normas, protocolos y reglas que rigen como deben interactuar mutuamente las organizaciones y las persona, tipo e-bay y otras.

B.- Relacionados con toma de decisiones. Se refiere a cuatro clases de adopción de decisiones en las organizaciones.

7 En forma centralizada. Un reducido número de personas tienen el conocimiento y el juicio para tomar decisiones. Tiene la ventaja de ser rápida, concluyente y eficaz, sobre todo si el líder es una persona de confianza para la organización. Su dificultad es que , en el mundo de hoy, de una velocidad sin precedentes, pocos líderes pueden permitirse actuar dentro de un círculo cerrado de información o correr el riesgo de no tener un compromiso total con sus decisiones.

8 De un modo democrático. En este caso, el grupo tiene una serie limitada de opciones y se utilizan los votos para tomar la decisión. Su valor está dado por el sentido de propiedad que adquieren los votantes en proceso. Su dificultad es que en muchos casos no es apropiada sobre todo cuando se trata de decisiones complejas que tienen matices y, además es propensa al politiqueo y se pueden basar más en la popularidad que en el mérito.

9 Decisiones consensuadas: En este modelo todas las personas involucradas y afectadas tienen que estar de acuerdo sobre lo que se va a decidir, lo que genera enorme compromiso. Dificultad: requiere mucho tiempo y esfuerzo conseguir el consenso de todos.

10 En forma distribuida. Modelo híbrido respecto de los anteriores, donde se desplazan las decisiones desde el centro hacia abajo, más cerca del cliente. Una vez que se produce este desplazamiento, el método puede seguir siendo centralizado, pero por el mero hecho de desplazarlas hacia abajo dentro de la organización significa que se logra el compromiso, lo que generalmente viene con la decisión consensuada.

En lo que resta del libro se enfoca en cómo desarrollar la estrategia abierta.

Encontré una interesante entrevista a la autora en https://www.harvard-deusto.com/charlene-li-el-liderazgo-abierto-es-el-nuevo-paradigma-de-la-direccion-en-el-siglo-xxi

Gestión del Talento. De los recursos humanos a la dirección de personas basada en el talento. Roberto Luna Arocas

 

Lo compré para aprender más sobre “Gestión del talento” e incorporar nuevas distinciones desde este paradigma. Me ha parecido un buen trabajo, que busca proponer diferencias respecto de los enfoques más tradicionales de Gestión de Personas. Es un tema sobre el que he estado leyendo bastante, de hecho he publicado  posts sobre Gestión del talento según Pilar Jericó, según Idalberto Chiavenato y otro Si Alexis Sánchez es talento, escrito por mi amigo Mauricio Rodríguez.

Me parece que es una terminología que está muy de moda y muchas veces se sigue haciendo los mismo de siempre, solo que con nombres distintos que “suenan” más bonitos, pero que las prácticas no cambian mucho. Además, de esto hablaba en uno de los últimos posts, donde se discutía más que el talento, la importancia de la pasión y de la perseverancia.

¿Qué es el talento? Dice el autor que originalmente la palabra “tálanton” en griego o “talentum” en latín correspondía a una balanza o medida de peso, pero también a una unidad monetaria, aunque fuera de referencia con otras monedas. El concepto de talento adquiere una dimensión más conocida por su utilización en la “parábola de los talentos”, donde se relaciona con habilidad, don o estar dotado de una aptitud especial.

Propone el autor que la palabra talento tiene por lo menos dos connotaciones: las capacidades de las personas, su entendimiento y desempeño y, por otro lado, la identificación de personas con esas capacidades. A partir de esto sostiene que “el talento tiene que ver con comportamientos excelentes o sobresalientes, consiguiendo una saliencia con los demás de modo importante en un área determinada. Como las empresas buscan comportamientos de éxito para sus proyectos y objetivos, el talento cobra una especial relevancia debido a esta identificación”.

A continuación propone un modelo de gestión del talento que denomina “modelo de gestión del talento 7-GT para la DPT, el que se expone a continuación. En él señala 4 grandes aspectos clave: atracción, desarrollo, fidelización y salida del talento. Además estas cuatro estrategias clave se ven en interdependencia con 3 elementos claves para la organización como la “gestión del talento inteligente”, la “marca del empleador” y “la compensación total”.

El esquema puede verse en el siguiente cuadro:

Respecto de los 3 elementos clave expone el autor:

1 Gestión del talento inteligente: Modelo que garantiza que toda la información y conocimiento de la empresa circule para el aseguramiento y su mejora. Ello incluye información positiva de los profesionales para su reconocimiento como la información a mejorar individual u organizativa. Se incluye big data, business inteligence y people analytics, todo ello usado para dar feedback continuo, garantía del éxito profesional.

2 Marca del empleador: Estrategia fundamental por su impacto social. Una empresa con marca empleadora es percibida como una empresa ejemplar en el trato con las personas siendo referente y modelo para muchas otras, pero sobre todo una empresa deseada por el talento profesional.

3 Compensación total: Se refiere a un nuevo concepto de retribución que integra dinero y motivación.

Por otro lado, expone Luna Arocas la importancia de identificar el talento dentro de la organización, así citando a Ulrich y Smallwood, identifica 4 segmentos de los profesionales: grandes ejecutivos, cuadro de líderes, altos potenciales y “todos los empleados”.

Respecto de los ejecutivos, normalmente son profesionales de alto rendimiento que ya tienen un historial de logros y han demostrado la habilidad para conformar el futuro organizativo. Por ello  propone la realización de diversos procesos: sucesión, personalización de las técnicas de mejora (coaching, aprendizaje con pares, participación en grupos externos, entrenamiento focalizado y aprendizaje a medida) y el modelado

En relación a los líderes de la organización, la organización debe invertir en su próxima generación y este grupo refuerza sus habilidades directivas para seguir demostrando cuatro aspectos (1) sus habilidades en el trabajo, (2) desarrollar las necesidades de los requerimientos del mañana organizativo, (3) trasladar la dirección de negocio en elecciones organizativas y procesos y (4) ser la voz de los empleados hacia los séniores y al revés.

En relación al tercer grupo, los altos potenciales, futuros líderes y expertos técnicos hay que pensar que entre 10 y 15% de este grupo es un alto potencial de talento futuro, considerando a los que tengan: ambición, habilidad, agilidad y logro.

Finalmente, está el resto de los empleados, donde todos deben ser considerados talento, especialmente con la fórmula de las 3C, es decir, el talento como función de competencia x compromiso x contribución.

El otro modelo que cita es el modelo de Nine Box o la matriz del talento, la que considera una matriz de dos ejes, el primero el rendimiento actual del empleado y el otro el potencial. Bajo este simple análisis se puede ver el “valor” del empleado para la organización. La matriz indica que se ubica al empleado en los dos ejes, de 1 a 3 y luego se ubica al profesional en el cuadro que le corresponde. La matriz genera 9 cuadros posibles, donde ubicar al evaluado, de esta manera se puede contemplar donde “se ubica” la persona y con ello conocer su aporte a la organización.

La matriz se puede ver en la siguiente imagen:

Al mismo tiempo cada cuadrante de los nueve posibles, es una situación concreta y puede generar un plan sobre el que actuar desde la organización. Esta matriz se puede usar para detectar a los HiPos (high potential) y HiPers (highs performers), empleados clave que la organización quiere desarrollar y/o fidelizar para garantizar la competitividad ene l tiempo.

Otra manera que sugiere el autor para usarla es analizarla desde la detección de puestos claves (key position) y personas clave para ocuparlos (talent pool). Estos son puestos de alto riesgo por lo que su impacto en la organización y la determinación de la sucesión son críticos para la organización.

Para concluir el libro Roberto Luna Arocas incorpora luego sendos capítulos sobre Marca del empleador, gestión del talento inteligente y compensación total, junto con atracción, desarrollo y fidelización del talento, los que les invito a leer con atención.

Grit, el poder de la pasión y la perseverancia (lo más importante para tener éxito y ser feliz no es el talento). Angela Duckworth

 

Sigo leyendo mujeres que escriben de temas de gestión y liderazgo. Ahora me tocó el turno de leer a Angela Duckworth y su libro “Grit, el poder de la pasión y la perseverancia”. Un libro rápido de leer y con una idea fuerza de mucha importancia, sobre todo para quienes trabajamos en el ámbito de gestión de personas (y también para quienes criamos hijos o somos profesores).

La autora discute sobre la psicología del éxito. ¿Qué es lo que lleva a que algunas personas logren éxito en sus proyectos, en sus carreras, en el deporte y en muchos ámbitos más? Y al revés ¿qué hace que muchas personas se rindan y dejen “la carrera a la mitad”? La respuesta habitual a esta pregunta es “el talento” o la falta del mismo.

¿Por qué solemos usar el talento o su falta para explicar el éxito y el fracaso?

La consultora Mc Kinsey popularizó este término hace algunos años cuando habló de la “Guerra por el talento”, transmitiendo la idea que las empresas triunfan o fracasan en la economía moderna dependiendo de su capacidad para atraer y retener a jugadores de primera clase. Esta idea ha sido muy cuestionada pero mantiene cierta popularidad. De hecho hay un artículo muy interesante de Malcom Gladwell donde cuestiona con buenos argumentos el tema del talento.

Qué es el talento según Mc Kinsey: “es la suma de las aptitudes de una persona, sus dotes intrínsecas, habilidades, conocimientos, experiencias, inteligencia, juicios de valor, actitudes, carácter e ímpetu. También incluye su capacidad para aprender y crecer”. Lo que más destaca la definición son las “dotes intrínsecas”.

Como muchas veces no se ve el esfuerzo, la dedicación, el entrenamiento, la pasión, las horas de práctica que alguien dedica a un determinado logro se recurre a la explicación del talento o a su falta, pero esto es muy engañoso. De hecho, Angela cita a Nietsche, quien dice “cuando todo es perfecto no nos preguntamos como ha llegado a ocurrir. Nos alegramos del hecho presente como si hubiera surgido por arte de magia”.

Yo creo que efectivamente existen personas que tienen más talento innato para algo que otras, a partir de su inteligencia, sus destrezas físicas o cualquier otra cualidad. Pero, el talento no basta, se requieren otros elementos. De hecho, puede darse el caso de gente “muy talentosa” que al no practicar, ni esforzarse, nunca nutre sus habilidades innatas y termina siendo “del montón”.

En mi opinión este tema del talento tiene una derivada importante hacia el ámbito de gestión de personas donde se habla continuamente de “gestión del talento”, de atraer talento, de retenerlo y otras expresiones parecidas, como si, metafóricamente, bastara con tener buenos jugadores para ganar un partido, sin pensar en la estrategia, en el entrenamiento, en la colaboración, en los incentivos y, sobre todo, en el sentido de propósito y esfuerzo que, siguiendo la metáfora, los jugadores necesitan desarrollar. Creo que mirado desde esa óptica, muchas veces la gestión de personas está muy perdida en sus énfasis. Necesitamos talento pero este por sí mismo no basta.

Angela cuestiona la explicación tradicional del talento para el éxito  y se inclina por el GRIT, una mezcla entre pasión y perseverancia. Sus ideas pueden resumirse así: “con independencia del ámbito que fuera los grandes triunfadores tenían una feroz determinación que actuaba de dos formas. En primer lugar  exhibían una fortaleza y tenacidad fuera de lo común. Y, en segundo lugar, sabían a un nivel muy profundo lo que querían en la vida. No solo tenían determinación, sino que además sabían dónde querían llegar”.

Creo que la autora busca agrupar estas características inventando un nombre atractivo, una suerte de acción de marketing. En general ello es más propio de otras áreas que de la psicología, pero le concedo el punto que inventa un nombre que pega.

El grit tiene dos componentes: la pasión y la perseverancia.

Respecto de la pasión: Tiene que ver con seguir los objetivos con el paso del tiempo, no se refiere a un entusiasmo pasajero sino que “al aguante”. Tampoco se refiere a cualquier meta de baja jerarquía, sino que a las metas importantes, aquellas que configuran un “interés principal”. Dice la autora “cuando hablo de la pasión no solo me refiere a que haya algo que te importa, sino que además te entregas a ese mismo objetivo principal con fidelidad y constancia. No es un capricho…….la mayoría de tus acciones importan porque tienen que ver con tu interés principal, tu filosofía de vida”

En relación a la perseverancia: Se refiere a la tendencia a no abandonar las tareas ante los obstáculos, a la fuerza de voluntad, la silenciosa determinación de mantener un curso de acción una vez tomada la decisión. La perseverancia no excluye el abandono de metas de nivel inferior, lo que es muy necesario a veces, sino que el no abandono del interés principal

Ya citaba hace un tiempo atrás a Ken Robinson, quien hablaba en “El Elemento” la importancia de descubrir la pasión, aquello que nos mueve. Creo que la pasión se conecta tanto con el sentido del propósito, de cómo cada uno de nosotros contribuye al bienestar de la humanidad de maneras características. Creo que una pasión no tiene porque ser vociferante ni escandalosa, basta con que se refleje en la acción. También me pasa que veo tantas personas que trabajan con poca pasión, por rutina, por dinero o por meramente cumplir obligaciones.

¿El grit se desarrolla?, claro que si, dependerá como todo, de la genética y de la experiencia. Y, su desarrollo sigue una secuencia de 4 pasos: interés, práctica, propósito y esperanza.

Interés: Es lo que primero surge. La pasión aparece al disfrutar lo que haces. Claro, hay aspectos del trabajo que gustan más y otros que gustan menos, pero por lo general cuando aparece el interés el trabajo cautiva y parece importante.

Práctica: Tras haber descubierto un área en particular y sentir interés por ella, la persona se dedica a practicar las habilidades para llegar a dominarlas, cueste lo que cueste. La persona se esfuerza por superar los puntos débiles y práctica, práctica, una y otra vez, muchas horas diarias, semanales, mensuales.

Propósito: La pasión aumenta al estar convencido que el trabajo es importante. Es difícil conservar un interés carente de propósito por largo plazo. Por eso que es necesario que el trabajo sea interesante pero al mismo tiempo se ligue al bienestar de los demás. A veces la sensación de propósito surge enseguida, en cambio para otros surge a medida que se adquiere el interés y se fortalece la práctica.

Esperanza: A juicio de la autora, la esperanza es estar a la altura de la perseverancia. Con ello quiere decir que “es importante aprender a seguir adelante incluso cuando las cosas se ponen difíciles, aunque tengamos dudas”, “en distintos momentos, de forma importante o pequeña, la vida nos derribará de un bandazo” por lo que es crucial volver a ponerse de pie.

Decía al principio que el libro es relevante para quienes trabajamos en gestión de personas, pero también para quienes criamos niños y se me ocurre que para quienes trabajamos como profesores. Conectar a nuestros colaboradores, hijos o alumnos con su pasión, con aquello que los mueves, fortalecer su perseverancia, de persistir en aquello valioso más allá del cansancio, de las horas dedicadas o de motivaciones simples como el mero cumplimiento o la obtención de incentivos, sino que con propósitos trascedentes y prosociales.

Encontré una charla tedex donde Angela expone sus ideas. Se puede ver en: https://www.ted.com/talks/angela_lee_duckworth_grit_the_power_of_passion_and_perseverance?language=es

Dar y Recibir (Adam Grant)

 

He disfrutado mucho este libro y me ha dejado pensativo por un buen rato acerca de mi propia actitud profesional y la de tanta gente que conozco. Señala el autor que “los triunfadores tienen tres cosas en común: motivación, aptitud y oportunidad”, es decir que si queremos tener éxito necesitamos una combinación de trabajo duro, talento y suerte.

Sin embargo, sostiene, se necesita un cuarto ingrediente, sobre el que se basa el libro: la forma en que interactuamos con los demás. “Cada vez que interactuamos con alguien en el trabajo, tenemos que tomar una decisión: ¿reclamaremos todo el valor que podamos, o aportaremos valor sin importar que recibamos a cambio?

Un aspecto que queda sin definir por el autor y que merece una buena discusión es que es lo que se entiende por éxito: logro económico, satisfacción vital, amistades, relaciones profundas. Es algo que deja abierto.

Las personas difieren drásticamente en las preferencias que tienen respecto de este tema, la reciprocidad, con una combinación favorita entre dar y tomar. De acuerdo a Grant existen tres perfiles:

1 Los interesados: Aquellos que gustan de tomar más de lo que dan. Inclinan la reciprocidad a su favor, poniendo sus intereses por encima de las necesidades ajenas. Creen que el mundo es un sitio competitivo. Sienten que para tener éxito deben ser mejores que los demás. Se autopromueven, asegurándose de obtener un amplio reconocimiento por sus esfuerzos. No necesariamente son crueles o violentos, antes más bien prudentes y cautelosos.

2 Los generosos: Inclinan la reciprocidad en la dirección contraria, prefiriendo dar más de lo que reciben. Se centran en los otros, prestando atención a lo que estos necesitan de ellos. Las personas generosas comparten su tiempo, energía, conocimientos, habilidades, ideas y contactos con quienes pueden beneficiarse de ellos.

3 Los equitativos: Aquellos que buscan preservar el equilibrio entre dar y recibir. Operan con un principio de justicia: cuando ayudan a otros, se protegen buscando reciprocidad. Un equitativo paga con la misma moneda, rigiendo las relaciones por intercambios de favores equiparables.

Luego de leer los tres tipos me parece identificarlos fácilmente, al menos en el ámbito laboral. Además tengo claro que he trabajado con los tres tipos en distintas organizaciones de las que he formado parte. Respecto de los interesados creo que distingo dos subtipos, el interesado amable, con el que uno podría pensar que es hasta amigo y sin embargo, bajo esa capa de familiaridad solo persigue sus propios intereses sin importarle mucho los de los demás y el interesado petulante, desagradable, que derecha y claramente busca su beneficio, el que se “pavonea” dice Adam Grant, sin importarle nada ni los intereses de la organización de la que forma parte, ni de las demás personas.

En la misma línea anterior, me acuerdo de un jefe que tuve en una organización en la que trabajé, uno siempre tenía la sensación de ser amigo de él, su familiaridad, simpatía e incluso el conocimiento que tenía de uno, pero era una “fachada”, una “apariencia” con la que manipulaba permanentemente, hasta que caí en la cuenta, “no era mi amigo”. Y, otra, una mujer, jefa en otro lugar, que era todo lo contrario, atemorizante, dada en explotar las debilidades de los demás, siempre ofreciendo recompensas de todo tipo si se la ayudaba, floja y capaz de dañar seriamente a quienes no accedían a sus amenazas.

Según Adam Grant, en el trabajo, la mayoría de las personas desarrolla un estilo de reciprocidad primario, reflejo de la manera en que se aborda a casi todos casi todo el tiempo. Y este estilo primario puede desempeñar en el éxito un papel tan importante como el trabajo arduo, el talento y la suerte. La pregunta que se hace es: ¿Quién tiene más probabilidades de terminar en lo más bajo y lo más alto de la escala de éxito?. La respuesta y el argumento del libro es: LOS GENEROSOS.

Esto que parece paradójico tiene buenas explicaciones.

¿Por qué los generosos terminan mal en cuanto a éxito laboral? Porque son demasiado atentos y confiados y están demasiado dispuestos a sacrificar sus intereses en bien de los demás, por ello en comparación con los interesados ganan menos dinero, tiene más riesgo de ser víctimas de delitos y suelen ser evaluados como menos eficaces.

Creo que en esto hay algo claro y es a lo que muchos generosos le tienen miedo, a que los demás se aprovechen de su “buena onda” y disposición positiva, a que de alguna manera, sobre todo los interesados los exploten. Por ello resulta relevante que un generoso aprenda a poner límites, a decir que no, a ser más equitativo en su trato con los demás, en especial con los que buscan aprovecharse. Además, un generoso para no ser explotado tiene que tener claro sus propios objetivos y también trabajar para ellos, legítimamente, aprendiendo a pedir ayuda a los demás y enfocándose cuando lo necesita.

Y, en el otro lado, ¿por qué los generosos pueden ser los que más éxito laboral tienen?, a diferencia de los interesados que también tienen éxito, cuando quienes ganan son generosos se tiende a alentarlos, a apoyarlos. Dice el autor” producen una onda expansiva, incrementando el éxito de quienes los rodean”. Cuando a un generoso le va bien es agradable, reciben apoyo, no lo hacen a expensas de los demás, de algún modo uno siente que “se lo merecen”.

A mí esto último me parece especialmente obvio. Si existe algo así como el “karma”, la ley de la siembra o cualquier metáfora parecida, lo que se da es lo que se devuelve. Como dice Fito Paez, “dar es dar” Por ello no me extraña que personas interesadas reciben de vuelta poco apoyo genuino y muchas veces apoyo por miedo. En cambio las personas generosas reciben, no siempre, pero si muchas veces, agradecimiento, apoyo, recomendaciones, buena reputación.

Sobre este último punto se extiende el autor en el capítulo dos del libro al relacionar los estilos de reciprocidad y las redes, exponiendo como cada uno de los tres tipos desarrolla redes distintas, con, precisamente consecuencias distintas.

Interesados: Cuando percibimos que un interesado se acerca, nos protegemos cerrando el acceso a nuestras redes, negando nuestra confianza y ayuda. Para no verse excluidos se convierten en impostores, actuando disfrazados de generosos o equitativos. Pero no es fácil que mantengan esa fachada todo el tiempo ya que en algún momento se les nota, sobre todo por el trato con la gente con la que no tienen algo que conseguir “lisonjea al de arriba, patea al de abajo”. Otra idea importante es que cuando alguien se siente estafado por los interesados, los castiga haciéndoles mala fama, dañando su reputación.

Los equitativos tienden a formar redes más pequeñas basándose en el principio de “haré algo por ti si tú haces algo por mí”, lo que genera que la red sea restringida.

Los generosos: tienden a formar amplias redes, llenas de lazos débiles y lazos latentes. Los lazos fuertes son nuestros amigos y colegas, las personas en las que confiamos, en cambio los lazos débiles son nuestros conocidos, personas a las que tratamos casualmente. Los lazos débiles actúan como puentes, ofrecen gran acceso a información nueva. Los generosos desarrollan redes muy sustanciales, favoreciendo la agregación de valor, agrandando el pastel para todos. Y, cuando necesitan ayuda, entonces, la reciben de vuelta.

Interesados, equitativos y generosos se relacionan con modos de negociación a mi entender. Muchas veces los interesados negocian, en relaciones largas, con un afán de ganar y quedarse con todo. Ello puede llevarlos a ganancias en las primeras vueltas pero se ganan una imagen de poco colaborativos y la gente a su alrededor luego se protege de negociar con ellos comprando seguros, dudando de la confianza o protegiéndose para no perder. En cambio los negociadores colaborativos, “generosos” según Grant puede parecer que pierdan al principio o entregan más de lo que deberían, pero a la larga ganan en confianza, en relaciones positivas, en proyectos conjuntos.

Buenas reflexiones que nos invitan a mirar cómo nos relacionamos con los demás, cuan generosos somos y cómo podemos cultivar una reputación generosa en vez de interesada, en beneficio de nuestras organizaciones y de todos con quienes nos relacionamos.

Decídete. Como tomar mejores decisiones en la vida y en el trabajo. Dan y Chip Heath

Comenté en este blog hace un tiempo un entretenido libro de los hermanos Heath, llamado “Cambia el chip”. Ahora he leído este trabajo y me ha parecido muy provocador, sobre todo para mirar con los distintos sesgos dificultan muchas veces tomar buenas decisiones.

Tomamos decisiones a cada rato y en múltiples ámbitos, algunas grandes como elegir la carrera que cursaremos o comprarnos una casa y otras pequeñas como escoger que pedir en un restaurant o que camisa comprarnos.

Los autores proponen la existencia de cuatro “villanos” en la toma de decisiones. Cada villano representa una dificultad específica en la calidad de las decisiones que tomamos. Estos son los villanos.

Villano 1: Te encuentras ante una elección pero la visión estrecha hace que se te escapen opciones.

Villano 2: Analizas tus opciones pero el sesgo de confirmación te lleva a reunir información sesgada.

Villano 3: Tomas una decisión pero la emoción a corto plazo te tentará a menudo para que tomes la errónea.

Villano 4: Luego vives con ella pero a menudo confiarás demasiado en lo que ocurrirá en un futuro.

A partir del análisis de estos villanos proponen un proceso para tomar mejores decisiones que incluye aumentar opciones, contrastar suposiciones, tomar distancia y prepararse para el error, todos ellos pasos que permiten mejorar la calidad de las decisiones que tomamos.

Veamos cada uno.

1 Aumentar las opciones y evitar una visión estrecha.

Muchas veces cuando nos corresponde tomar una decisión asumimos que la decisión es decir que si o que no, por ello que es muy conveniente preguntarse si habrá más alternativas disponibles. ¿Me matriculo en esta carrera o no? Puede ser un falso dilema ya que la verdadera decisión puede ser algo así como ¿me matriculo en esta carrera o en esta otra o en esta otra? Por ello Heath y Heath recomiendan contemplar siempre más de una alternativa ya que las opciones suelen ser más abundantes de lo que creemos.

 

Me gustó un comentario que hacen, que se puede usar cuando realizamos coaching o consultoría y es la facilidad para detectar visiones estrechas cuando nos plantean que la alternativa solo es si o no. Ello por sí mismo debiera dispararnos señales de alerta y hacer preguntas que lleven a pensar en invención de opciones.

Una variación de la visión estrecha es cuando tenemos que escoger entre dos opciones. Frente a ello los autores se preguntan si acaso en muchos casos será posible considerar más de una opción simultáneamente lo que permite disparar la creatividad y mantener a raya el ego que se compromete con una sola alternativa.

Creo que muchas veces en la vida organizacional considerar más opciones puede ser muy beneficioso ya que evita quedarnos “pegados” en una sola alternativa y atrincherarse en ella. Además, en mi opinión, se relaciona fuertemente con el arte de la negociación, donde inventar alternativas en cualquier situación resulta fundamental para destrabar dificultades y llegar a acuerdos.

2 Contrastar las suposiciones.

El sesgo de confirmación es la tendencia a buscar información que solo refuerza la decisión que queremos tomar. Este sesgo produce que o no consideremos otra información o que si la tenemos tendamos a minimizarla o no darle importancia.

Por ello que un elemento importante para tomar buenas decisiones es buscar proactivamente información contraria a nuestras alternativas, siguiendo el modelo usado por la iglesia para canonizar santos: el abogado del diablo o haciéndose la pregunta ¿qué tendría que darse para que esta opción fuese la mejor opción?

Como el sesgo de confirmación es una costumbre habitual me pareció muy interesante la idea propuesta por los autores de desarrollar disciplina para plantearnos lo contrario. Creo que a nivel de organizaciones esta debiera ser una sana costumbre, valorar al que propone una decisión y también valorar al que, por rol, busca, como buen abogado del diablo, señalar porque no va a funcionar, de manera de tomar decisiones más equilibradas. Creo que esto es especialmente relevante cuando el que propone la idea y quiere llevarla  a cabo es el que tiene el poder en la organización, en cuyos casos lo que suele escuchar es “que buena idea”, “que magnífica oportunidad”, cuando muchos por dentro piensan, “esto no va a resultar”, por lo que debiera valorarse el cuestionar esas ideas y no confirmarlas de inmediato. En mi opinión, que bien la vendría a muchos directivos y gerentes estimular que cuando proponen una decisión los contradigan, les indiquen lo que puede fallar o les muestren opciones de mejor calidad ya que más que herir el ego le harían un gran favor a muchas organizaciones.

3 Tomar distancia antes de decidir.

Como los seres humanos vivimos en espacios emocionales y las emociones nos predisponen a la acción, podemos ser tentados a tomar decisiones desacertadas a largo plazo al ser movidos por nuestras emociones. Esto lo saben bien los vendedores sobre todo los que suelen crear situaciones del tipo “se va a perder la oportunidad de su vida si no toma la decisión ahora”, empujándonos a actuar.

Por ello es crucial, sobre todo en decisiones importantes, aprender a tomar cierta distancia para lo cual se pueden aplicar distintas técnicas: pensar en 10/10/10 (como veremos esta decisión en 10 minutos, 10 meses, 10 años), preguntarse qué harían nuestros sucesores, qué le diría a mi mejor amigo en esta situación, etc.

4 Preparase para el error.

Aunque tengamos una buena estimación del futuro siempre cabe la posibilidad que nos equivoquemos, de hecho, al tomar decisiones es posible que nos equivoquemos con más frecuencia de lo que pensamos. Respecto de esto pueden dar fe tesistas que estiman cuando demorarán en su tesis de grado, proyectos de construcción que demoran más de lo estimado, escritores de libros que se alargan interminablemente y muchos más.

Por eso los autores proponen algunas herramientas como coeficientes de seguridad (como que para la resistencia de un ascensor se hacen los cálculos y luego se multiplica por 11), también se pueden poner “cables trampa”, es decir, situaciones diseñadas ex ante que nos obligan a salir del “piloto automático”, como cuando suena el auto al no ponerse el cinturón de seguridad o las fechas límite de entrega de trabajos, etc.

Otro elemento que ayuda a minimizar el error tiene que ver con el diseño de procesos decisionales que incluyan decisiones colectivas justas, donde las personas sientan que se ha negociado la mejor decisión o que se ha seguido una justicia procedimental, es decir, que el proceso ha sido justo.

Los procesos no tienen mucho glamour y pueden ser lentos pero proporcionan seguridad que hemos seguido ciertos pasos adecuados y con ello tomar mejores decisiones.

Conclusión.

Me ha gustado mucho como escriben los hermanos Heath, siguiendo un orden sistemático, mostrando los argumentos con claridad y proporcionando con ello interesantes distinciones, en este caso, sobre el arte de tomar decisiones.

Hay mucha gente intuitiva que puede despreciar estas ideas y decir algo así como bueno, “yo decido por tincada y esto no sirve para nada”. Es posible que sus intuiciones sean certeras pero cómo las comparten con personas que no son intuitivas, cómo las validan, cómo se controla el error. Me parece que mirar los elementos aportados por los autores le da más valor incluso a esas decisiones intuitivas ya que las valida y permite mejorar su efectividad.

Ahora a poner en práctica estas ideas en nuestras próximas decisiones.