Decídete. Como tomar mejores decisiones en la vida y en el trabajo. Dan y Chip Heath

Comenté en este blog hace un tiempo un entretenido libro de los hermanos Heath, llamado “Cambia el chip”. Ahora he leído este trabajo y me ha parecido muy provocador, sobre todo para mirar con los distintos sesgos dificultan muchas veces tomar buenas decisiones.

Tomamos decisiones a cada rato y en múltiples ámbitos, algunas grandes como elegir la carrera que cursaremos o comprarnos una casa y otras pequeñas como escoger que pedir en un restaurant o que camisa comprarnos.

Los autores proponen la existencia de cuatro “villanos” en la toma de decisiones. Cada villano representa una dificultad específica en la calidad de las decisiones que tomamos. Estos son los villanos.

Villano 1: Te encuentras ante una elección pero la visión estrecha hace que se te escapen opciones.

Villano 2: Analizas tus opciones pero el sesgo de confirmación te lleva a reunir información sesgada.

Villano 3: Tomas una decisión pero la emoción a corto plazo te tentará a menudo para que tomes la errónea.

Villano 4: Luego vives con ella pero a menudo confiarás demasiado en lo que ocurrirá en un futuro.

A partir del análisis de estos villanos proponen un proceso para tomar mejores decisiones que incluye aumentar opciones, contrastar suposiciones, tomar distancia y prepararse para el error, todos ellos pasos que permiten mejorar la calidad de las decisiones que tomamos.

Veamos cada uno.

1 Aumentar las opciones y evitar una visión estrecha.

Muchas veces cuando nos corresponde tomar una decisión asumimos que la decisión es decir que si o que no, por ello que es muy conveniente preguntarse si habrá más alternativas disponibles. ¿Me matriculo en esta carrera o no? Puede ser un falso dilema ya que la verdadera decisión puede ser algo así como ¿me matriculo en esta carrera o en esta otra o en esta otra? Por ello Heath y Heath recomiendan contemplar siempre más de una alternativa ya que las opciones suelen ser más abundantes de lo que creemos.

 

Me gustó un comentario que hacen, que se puede usar cuando realizamos coaching o consultoría y es la facilidad para detectar visiones estrechas cuando nos plantean que la alternativa solo es si o no. Ello por sí mismo debiera dispararnos señales de alerta y hacer preguntas que lleven a pensar en invención de opciones.

Una variación de la visión estrecha es cuando tenemos que escoger entre dos opciones. Frente a ello los autores se preguntan si acaso en muchos casos será posible considerar más de una opción simultáneamente lo que permite disparar la creatividad y mantener a raya el ego que se compromete con una sola alternativa.

Creo que muchas veces en la vida organizacional considerar más opciones puede ser muy beneficioso ya que evita quedarnos “pegados” en una sola alternativa y atrincherarse en ella. Además, en mi opinión, se relaciona fuertemente con el arte de la negociación, donde inventar alternativas en cualquier situación resulta fundamental para destrabar dificultades y llegar a acuerdos.

2 Contrastar las suposiciones.

El sesgo de confirmación es la tendencia a buscar información que solo refuerza la decisión que queremos tomar. Este sesgo produce que o no consideremos otra información o que si la tenemos tendamos a minimizarla o no darle importancia.

Por ello que un elemento importante para tomar buenas decisiones es buscar proactivamente información contraria a nuestras alternativas, siguiendo el modelo usado por la iglesia para canonizar santos: el abogado del diablo o haciéndose la pregunta ¿qué tendría que darse para que esta opción fuese la mejor opción?

Como el sesgo de confirmación es una costumbre habitual me pareció muy interesante la idea propuesta por los autores de desarrollar disciplina para plantearnos lo contrario. Creo que a nivel de organizaciones esta debiera ser una sana costumbre, valorar al que propone una decisión y también valorar al que, por rol, busca, como buen abogado del diablo, señalar porque no va a funcionar, de manera de tomar decisiones más equilibradas. Creo que esto es especialmente relevante cuando el que propone la idea y quiere llevarla  a cabo es el que tiene el poder en la organización, en cuyos casos lo que suele escuchar es “que buena idea”, “que magnífica oportunidad”, cuando muchos por dentro piensan, “esto no va a resultar”, por lo que debiera valorarse el cuestionar esas ideas y no confirmarlas de inmediato. En mi opinión, que bien la vendría a muchos directivos y gerentes estimular que cuando proponen una decisión los contradigan, les indiquen lo que puede fallar o les muestren opciones de mejor calidad ya que más que herir el ego le harían un gran favor a muchas organizaciones.

3 Tomar distancia antes de decidir.

Como los seres humanos vivimos en espacios emocionales y las emociones nos predisponen a la acción, podemos ser tentados a tomar decisiones desacertadas a largo plazo al ser movidos por nuestras emociones. Esto lo saben bien los vendedores sobre todo los que suelen crear situaciones del tipo “se va a perder la oportunidad de su vida si no toma la decisión ahora”, empujándonos a actuar.

Por ello es crucial, sobre todo en decisiones importantes, aprender a tomar cierta distancia para lo cual se pueden aplicar distintas técnicas: pensar en 10/10/10 (como veremos esta decisión en 10 minutos, 10 meses, 10 años), preguntarse qué harían nuestros sucesores, qué le diría a mi mejor amigo en esta situación, etc.

4 Preparase para el error.

Aunque tengamos una buena estimación del futuro siempre cabe la posibilidad que nos equivoquemos, de hecho, al tomar decisiones es posible que nos equivoquemos con más frecuencia de lo que pensamos. Respecto de esto pueden dar fe tesistas que estiman cuando demorarán en su tesis de grado, proyectos de construcción que demoran más de lo estimado, escritores de libros que se alargan interminablemente y muchos más.

Por eso los autores proponen algunas herramientas como coeficientes de seguridad (como que para la resistencia de un ascensor se hacen los cálculos y luego se multiplica por 11), también se pueden poner “cables trampa”, es decir, situaciones diseñadas ex ante que nos obligan a salir del “piloto automático”, como cuando suena el auto al no ponerse el cinturón de seguridad o las fechas límite de entrega de trabajos, etc.

Otro elemento que ayuda a minimizar el error tiene que ver con el diseño de procesos decisionales que incluyan decisiones colectivas justas, donde las personas sientan que se ha negociado la mejor decisión o que se ha seguido una justicia procedimental, es decir, que el proceso ha sido justo.

Los procesos no tienen mucho glamour y pueden ser lentos pero proporcionan seguridad que hemos seguido ciertos pasos adecuados y con ello tomar mejores decisiones.

Conclusión.

Me ha gustado mucho como escriben los hermanos Heath, siguiendo un orden sistemático, mostrando los argumentos con claridad y proporcionando con ello interesantes distinciones, en este caso, sobre el arte de tomar decisiones.

Hay mucha gente intuitiva que puede despreciar estas ideas y decir algo así como bueno, “yo decido por tincada y esto no sirve para nada”. Es posible que sus intuiciones sean certeras pero cómo las comparten con personas que no son intuitivas, cómo las validan, cómo se controla el error. Me parece que mirar los elementos aportados por los autores le da más valor incluso a esas decisiones intuitivas ya que las valida y permite mejorar su efectividad.

Ahora a poner en práctica estas ideas en nuestras próximas decisiones. 

Toma de decisiones en los equipos de trabajo. Toma de decisiones por consenso y por consulta.

Hace varios años ya, me encontraba acompañando a un coachee, Gerente de una empresa, con el que realizaba coaching ejecutivo, en una reunión que sostenía con su equipo ejecutivo. Mi misión era observarlo para luego formularle algunas apreciaciones de lo que había visto. Me llamó mucho la atención que le indicó a su equipo una situación sobre la que debían tomar una decisión y, luego de ello, antes que nadie opinase nada, señaló su posición frente al problema pidiendo puntos de vista. Sólo una persona se atrevió a manifestar una opinión distinta a la que él había manifestado y el resto se limitó a indicar que lo que proponía el coachee, el gerente, era una muy buena idea.

Mi pregunta fue algo así como ¿Qué pasaría con la participación del equipo si en vez de señalar el problema y luego su posición, sólo indicara el problema y luego escuchara con atención las opiniones que los participantes pudieran tener, dejando para el final, si es que era pertinente, su opinión? Su respuesta, atinada, fue, que aumentaría la participación, las ideas distintas a las suyas y el compromiso con la solución. Luego me reportó que eso comenzó a hacer, con muy buenos resultados.

El proceso de toma de decisiones es central para cualquier directivo y crítico para cualquier equipo de trabajo que quiera progresar en su efectividad, logrando mejores resultados y fortaleciendo las relaciones entre sus miembros. Aprender a plantear problemas, a debatir, a preguntar, a argumentar, a exponer son prácticas fundamentales de un equipo que toma buenas decisiones.

Una de las actividades fundamentales de cualquier equipo de trabajo es llevar a cabo reuniones. En muchas ocasiones las reuniones son una pérdida de tiempo, ya que no tienen foco, ocupan mucho tiempo, se pierden en debates interminables, participan personas que no se requieren. Escribí hace tiempo un post sobre este tema. Además, en las reuniones se ocupa mucho tiempo en decidir, por lo que mejorar el proceso de decisiones optimiza mucho el desempeño de cualquier equipo.

Existe la fantasía que si se tiene más información se pueden tomar mejores decisiones, lo que es verdad. Sin embargo muchas veces, la mayor parte de las veces,  directivo y equipo tienen que tomar decisiones con información incompleta, ya que puede ser peor no decidir que postergar.

Otro tema relevante es cuanto poder tiene en la decisión el directivo v/s los miembros del equipo. Esto es una tensión que no es fácil de resolver. A propósito de ello, creo que hay dos extremos: decisiones consultivas y decisiones bajo consenso.

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Decisiones consultivas: El líder expone al equipo el problema. Le solicita a los miembros del equipo que aporten información, criterios, puntos de vista, opiniones, posibilidades que visualizan. Los miembros del equipo pueden debatir, lo importante es que dicho debate enriquezca al “tomador de la decisión”. En este caso, quien decide asume las consecuencias de la decisión que toma. Puede incluso decidir de un modo diferente a las opiniones que los miembros del equipo le hayan aportado. La obligación de cada integrante del equipo es no quedarse callado y hablar, de modo que su punto de vista pueda ser tenido en cuenta.

Decisiones por consenso. El líder expone el problema al equipo, plantea opciones y luego facilita una discusión en que el equipo llegue a un acuerdo acerca de la mejor alternativa. En este caso los miembros del equipo discuten, debaten, argumentan y el líder, como facilitador, busca consenso. La obligación del líder en este caso es articular, llevar la decisión tomada a la acción, no la suya sino que la decisión que el equipo haya aportado. La obligación de cada miembro del equipo, tanto si su punto de vista “ganó”, como si “perdió” es ser solidario con la decisión tomada.

Hay algunas situaciones interesantes de mirar respecto de este tema. Creo que tener claridad en el modelo de decisiones hace que estas situaciones se administren mejor.

Una, la fantasía de la participación. Cuando no está clara la distinción entre decisiones consultivas y decisiones por consenso y, el líder del equipo, no lo clarifica, se entiende que preguntar es dar participación para que el equipo tome la decisión y si luego el líder toma una decisión distinta la pregunta suele ser, y ¿para qué nos pregunta si después hace otra cosa?. Eso es perfectamente legítimo en una decisión consultiva, preguntar para tener mejores criterios y luego decidir lo que el que convoca a la decisión estima conveniente. Participar en este caso es aportar, no que se haga lo que el miembro del equipo dijo.

Dos, la fantasía de adivinar al jefe. Cuando el líder traslada la decisión al equipo, su obligación es llevar a cabo lo que este ha resuelto y no caer en la práctica de cambiar esa decisión porque es una mala decisión o porque no lo adivinaron o porque a él no le gusta. Cuando eso ocurre, los equipos pierden madurez, dejan de hacerse cargo y, a veces, empieza un juego de proponer precisamente lo que el líder quería, jugando a adivinar, a partir de sus señales, lo que este quisiera que decidieran, lo que indudablemente baja la calidad de las decisiones.

Hace algunos días atrás trabajábamos con otro coach en una intervención con un equipo ejecutivo y realizamos un ejercicio, solicitándole a la persona que estaba a cargo que tomaran una decisión en formato consultivo. Fue muy interesante como permanentemente le pedía al grupo consenso y en algún momento un integrante le dice algo así como “jefa…..usted está a cargo, le damos todas las opiniones que quiera, pero tome usted la decisión…..es suya”.

Creo que esta simple distinción puede mejorar en mucho la efectividad de un equipo, contribuir a sus buenas relaciones internas y además clarificar las responsabilidades entre líder y miembro del equipo.