La nueva fórmula del trabajo. Laszlo Bock (parte 2). Cómo google gestiona las personas.

 

En el post anterior me refería al modo como google gestiona la cultura y la selección de personal. En este me concentraré en el proceso de gestión del desempeño y de  capacitación.

No creo que las ideas de google sean la panacea para impulsar la gestión de cualquier empresa, sin embargo, si es una empresa líder mundial en lo que hace, caracterizada por la innovación, por la rentabilidad y por una imagen importante debiéramos considerar sus ideas de gestión, al menos como referencia.

En relación a los sistemas de gestión del desempeño, soy especialmente crítico de la parte relacionada con evaluación del desempeño, creo que no funcionan en ninguna parte y por más mejoramientos parche que le hagan siempre queda la gente descontenta y a quienes tienen que evaluar les significa costos en relaciones humanas, clima laboral, compromiso y tiempo. Por eso suelo citar los trabajos de Coens y Jenkins, quienes en su trabajo “Evaluaciones de desempeño: por qué no funcionan y como reemplazarlas” proponen interesantes ideas al respecto.

Laszlo Bock sostiene que “el mayor problema de los actuales sistemas de gestión del desempeño está en que estos mismos se han convertido en sustitutos del auténtico acto vital de gestionar al personal” ya que la mayor parte del tiempo el foco se sitúa en el proceso en lugar de en el propósito, lo que da pie para que los empleados manipulen el sistema. En la mayor parte de las organizaciones es un proceso burocrático y reglamentario que existe como un fin en sí mismo en lugar de evaluar realmente el rendimiento.

Sostiene el autor que dado lo anterior muchas empresas se han rendido y han dejado de evaluar el desempeño. Sin embargo, en google gestionan el desempeño con estas estrategias:

1 Establecer Metas: Desde la alta dirección se establecen Objetivos y resultados clave, específicos, medibles y verificables. Se fijan metas ambiciosas que saben no siempre se podrán lograr.

2 Medir el desempeño: Luego de probar diversos sistemas realizan evaluaciones cada seis meses con una escala de cinco puntos: Necesita mejorar, cumple constantemente las expectativas, supera expectativas, sobrepasa con mucho las expectativas y soberbio.

3 Calibrar: Para efectos de garantizar la justicia google es diferente en cuanto a que el jefe directo no es el único que toma la decisión de la evaluación. Antes que la evaluación se transforme en definitiva diversos grupos de directivos se reúnen y revisan todos los borradores de evaluaciones.

4 Retroalimentación: Aun cuando no le llama así explícitamente, me parece que cabe en el concepto. Señala la importancia de comunicar a los empleados no sólo como han trabajado sino también como hacerlo mejor en el futuro. Para ello se hacen dos conversaciones en tiempos distintos, procurando no mezclar  conversaciones sobre gratificaciones de conversaciones sobre desarrollo profesional.

No sé si las soluciones que ha ideado google son las mejores, pero según ellos les funcionan. Valoro separar metas de competencias. He visto muchísimos sistemas de evaluación del desempeño que no evalúan desempeño, evalúan competencias y a mi parecer ello es un error. Las competencias también se pueden evaluar pero yo lo entiendo cómo desarrollo y no como evaluación del desempeño.

Otro tema importante me parece es contar con algunas categorías que describan comportamiento y desempeño y salir de las notas, donde la gente pelea por pequeñas diferencias ya que con las notas se hacen escalas y se asignan bonos. Ello genera una falta de enfoque en el desempeño y los resultados y un enfoque en la competencia, en la pelea chica y en la sensación perpetua de injusticia.

Un buen ejemplo de lo mal que funciona la evaluación es el sistema de calificaciones de los funcionarios públicos chilenos, al menos lo que yo he visto, una escala de notas, variables que nada tienen que ver con el efectivo desempeño, formularios múltiples, juntas calificadoras y un enfoque burocrático donde al final sale el 99% evaluado en categoría máxima, sin reflejar para nada el desempeño que percibimos los ciudadanos de los servicios, que muchas veces deja muchísimo que desear.

El segundo tema expuesto por Laszlo es el tema de la capacitación. Indica que en EEUU el año 2011 se gastaron 156.200 millones de dólares en programas de aprendizaje, lo que implicó una media de 31 horas durante el año por empleado. Su opinión es que la mayor parte de ese tiempo y ese dinero es un derroche.

Y el argumento es que no necesariamente la formación puede ser mala, sino que no hay forma de medir lo que de verdad se aprende y como se modifican las conductas en consecuencia.

Estoy también muy de acuerdo con estos planteamientos.  He visto muchísimas actividades de formación que no tienen un objetivo claro, que usan cualquier metodología, que evalúan la mera reacción de los participantes. También he visto, al menos en Chile, muchas empresas del rubro cuyo principal objetivo es vender, si sirve bien y si no sirve bien también. Además muchos clientes, con el afán de gastarse el presupuesto compran cualquier cosa, sin mayores estándares de calidad de ningún tipo.

¿Qué propone google?

1 Se aprender mejor cuando se aprende menos: Coherente con los trabajos de K. Anders Ericsson las personas que alcanzan el dominio en un campo enfocan el aprendizaje fragmentando sus actividades en pequeñas acciones y las repiten sin cesar, observan cada vez lo que sucede, hacen ajustes y mejoran. Ericsson le llama “práctica deliberada”, es decir, repeticiones intencionadas de tareas pequeñas y similares con evaluación, corrección y experimentación inmediatas. Por ello la política de google es “mejor ofrecer menos contenido y que la gente lo retenga que hacer cursos de muchas horas de “aprendizaje” que se olvida muy rápido.

2 Construya sus competencias desde dentro: Los mejores profesores en aquello que la organización necesita enseñar están dentro de la misma organización, en ella hay personas que son expertas en cada una de las facetas de lo que la organización hace o al menos lo suficientemente competentes como para enseñar a otros. A estos les llama “el máximo local”. Además el hecho de contar con profesores internos tiene muchas más ventajas, una de ellas es que cuando se enseña se aprende el doble y la noción de propósito que se le entrega a aquellos que se les pide enseñar.

3 Invertir en cursos que cambian la conducta: Basado en la noción de evaluación de la capacitación propuesta por Donald Kirkpatrick (reacción, aprendizaje, conducta o transferencia y resultados) expone la importancia que la capacitación genere cambios de conducta, no que se quede solo en una reacción positiva de los participantes de un curso o en un aprendizaje, sino que lo que se aprende se transfiere a los puestos de trabajo. Ello no siempre es fácil, pero se pueden hacer grupos de comparación y luego evaluar si las actividades de formación producen cambios.

En un mundo que cambia aceleradamente no puede dejarse solo en manos del colegio o la Universidad el aprendizaje de las personas y después esperar que vayan a una empresa a exhibir lo que aprendieron. El aprendizaje es una necesidad constante por lo que la inversión en capacitación no debiera disminuir sino que aumentar día a día. Lo importante es que se haga bien y ello implica contar con buenos relatores, metodologías apropiadas para aprender y preocuparse que lo aprendido tenga transferencia al puesto de trabajo.

Todo ello no es fácil de lograr y supone un verdadero desafío para quienes trabajamos en este ámbito aprender para que lo que enseñamos sirva.

Tengo una sola diferencia y es que muchas veces la capacitación no puede apuntar solo a habilidades técnicas, también hay un gran espacio para educación que tiene por propósito sensibilizar, cambiar paradigmas, mirar las cosas de otra forma. Y el impacto de esas actividades no es inmediato, se mide en otra escala de tiempo. Y también hay que llevarlas a cabo bien, con seriedad y con solidez conceptual.

Me va a quedar pendiente un solo tema que es el proyecto Oxígeno de google, para otro post futuro.

La nueva fórmula del trabajo. Laszlo Bock (parte 1). Cómo google gestiona personas.

 

Me he disfrutado la lectura de este libro. Si bien algunas ideas pueden ser exageradas o idealizadas ya que se trata de marketing para google, creo que plantea interesantes reflexiones para todos los que trabajamos en el ámbito de gestión de personas respecto de nuestras miradas y prácticas sobre el campo. Cabe señalar que el autor es vicepresidente de gestión de personas de google razón por la cual se refiere a cómo esta empresa lleva adelante sus políticas y prácticas en este ámbito.

Es un libro lleno de ideas para comentar por lo que voy a seleccionar algunas que me parecieron relevantes. Para no alargarme en exceso en los textos haré dos posts, uno enfocado en cultura + selección y otro, a continuación enfocado en capacitación y gestión del desempeño.

La importancia de la cultura. Citando a Drucker dice que “la cultura toma estrategia para desayunar”, con lo cual pone énfasis en la importancia de crear una cultura característica de la organización. Y, en este sentido, la definición de misión es clave. Por ello google define su misión como “organizar la información mundial y hacerla universalmente accesible y útil”. Dice que se trata de una misión simple y, a diferencia de muchas misiones corporativas se destaca por lo que calla, ya que no habla ni de clientes, ni de beneficios, ni de accionistas.

Me pareció interesante que comenzara por este lado ya que la idea de contar con un propósito compartido es crucial para generar alineamiento y coordinación entre mucha gente. Creo que la misión tiene que ser simple, atractiva, de fácil articulación y además lo suficientemente amplia para generar un marco donde quepan muchas ideas de negocios y proyectos posibles.

Me pasa, al revés, cuando leo las declaraciones de misión de instituciones o empresas y las encuentro tan enredadas, tan quedando bien con todo el mundo, tan difíciles de articular de manera sencilla por la gente, que no entusiasman a nadie y, por lo tanto, no mueven a nadie a inventar, innovar ni pensar en grandes sueños.

Una segunda idea interesante en los planteamientos de Laszlo Bock son las ideas relativas al sistema de contratación de google. Sostiene que la contratación es la actividad más importante en cualquier organización y sus ideas pueden resumirse así: “contrate solo a los mejores tomándose su tiempo, quédese únicamente con personas que sean mejores que usted en algún aspecto significativo y no permita a los directivos tomar decisiones sobre sus propios equipos”.

¿Qué significa esto? Una empresa tiene básicamente dos estrategias posibles respecto de reclutamiento. Reclutar gente promedio y luego destinar tiempo y recursos a capacitarlas para que rindan en el trabajo o destinar mucho tiempo y energía al principio para seleccionar gente superior que rinda inmediatamente. Google se inclina por esta segunda opción. El argumento para ello es que los programas de capacitación no necesariamente aseguran que alguien promedio vaya a mejorar significativamente y, además, que el rendimiento de alguien ubicado en el 10% superior es cualitativamente superior a cualquier otro grupo de personas, ya que aquí están los trabajadores de excepción y esos son los que necesita la empresa.

Cuestiona las capacidades de las personas para tomar buenas decisiones de contratación basados en entrevistas ya que por el “sesgo de confirmación” las personas se forman una impresión de alguien en los primeros segundos de una entrevista y dedican el resto a confirmar dicha impresión. Ello hace que las entrevistas en general sean malos predictores de buena selección.

Su opinión es que, además de lo anterior, las preguntas de caso o las preguntas capciosas hechas en las entrevistas tampoco sirven de nada, fundamentalmente porque no predicen como se desempeñarán los candidatos en el puesto de trabajo. Esto se hace extensivo a las entrevistas de trabajo no estructuradas, comprobaciones de referencias, grafología, etc.

Completa y absolutamente de acuerdo. ¿Cuantos entrevistadores hacen preguntas absurdas o que derechamente no sirven para nada, del tipo “dígame una debilidad suya característica?, o ¿qué haría usted en una situación X?, situaciones que son meramente hipotéticas y que a lo más hablan de ser criterioso pero no de lo que efectivamente las personas harían en su puesto de trabajo.

Hace un tiempo atrás publiqué un post sobre “malas preguntas en selección de personal” donde precisamente abordaba este tema. Como el entrevistado necesita el trabajo y el entrevistador tiene poder para favorecer o rechazar dicha pretensión las entrevistas de trabajo se prestan para que el entrevistador haga preguntas que no tienen valor, que no tienen sentido, que son inadecuadas derechamente.

¿Qué dice google? Preguntémosle a la ciencia. Según sus investigaciones, los mejores predictores respecto de cómo alguien puede rendir en su trabajo son las pruebas de trabajo (facilitar a los candidatos una muestra de trabajo similar a lo que tendrían que desempeñar en la realidad y evaluar su rendimiento al realizarlo), las pruebas de capacidad cognitiva en general (que miden capacidad cognitiva y capacidad de aprendizaje) y tercero, las entrevistas estructuradas (se plantean una serie de preguntas con criterios claros para evaluar la calidad de las respuestas).

Me recuerda mucho las reflexiones hechas por Mc Clelland cuando critica los tests de personalidad y las pruebas de CI así como las calificaciones académicas en los procesos de reclutamiento y sugiere enfocarse en las competencias, proponiendo la entrevista por competencias como herramienta de selección.

Lamentablemente en países como el nuestro se sigue contratando a partir de la Universidad en que  alguien estudió o realizando pruebas como el test de Rorschach o el test de Zulliger o el test de los colores, además de pruebas de personalidad, test de la persona bajo la lluvia, test de la figura humana, pruebas grafológicas. A lo mejor, lo que ya es discutible, es que pueden ser buenos tests, pero ¿cuál es la validez predictiva en términos que predigan buen desempeño laboral? Ninguna o muy poca.

Por eso la gente ya no le cree a los procesos de selección, los manipula, se ríe, contesta lo que el entrevistador espera que le digan o, derechamente lo considera en muchos lados un trámite burocrático por el que hay que pasar, sin gran valor.

Y ¿qué es lo que busca google?, podríamos decir algo así como ¿cuál es el perfil que busca? Dice Laszlo que el perfil incluye, además de capacidad profesional,

1 Capacidad cognitiva general. Anhelamos personas inteligentes que puedan aprender y adaptarse a situaciones nuevas.

2 Liderazgo. Se busca liderazgo emergente, forma de dirigir que no tiene en cuenta las “designaciones solemnes”. Personas que asuman roles de liderazgo cuando se necesite y luego se reintegren en su equipo una vez que esas capacidades específicas ya no sean pertinentes.

3 Googleidad. Gente que impulse a google, gente que tenga atributos como divertirse, una cierta dosis de humildad, gran responsabilidad, comodidad con la ambigüedad y pruebas de que en su vida ha tomado decisiones valientes o interesantes.

4 Conocimiento relacionado con su rol. Es el atributo menos importante. Si alguien ha desempeñado una tarea con éxito durante muchos años probablemente encuentre un empleo en google y aplique de nuevo la solución que ya le funciono con anterioridad. En ciertos roles se evalúa la capacitación técnica, en otros lo que se busca son generalistas expertos.

Quedan varios temas por discutir, cómo que las decisiones de contratación no las toma la jefatura directa porque tiene sesgo o que en las entrevistas participa mucha gente de la comunidad google, siguiendo la idea que un grupo decide mejor que unos pocos.

Me parece provocativo invitarlos a leer el libro y seguir discutiendo como lo hace una empresa líder a la que podríamos imitar en muchas de sus prácticas, sobre todo porque le funcionan.

¿Por qué no lo dijo antes?. Reflexiones sobre comunicación y malentendidos.

Sincrónicamente mientras hablaba de la escucha interpretativa y de las grandes posibilidades de malos entendidos en la comunicación humana llegó este libro a mis manos.

Los malentendidos no son una anomalía excepcional sino que son moneda corriente en la comunicación humana desde el momento en que vivimos en el lenguaje. Por lo tanto no debemos sorprendernos que ocurran sino que tenemos que desarrollar capacidades para procurar mejorar nuestras conversaciones, asegurándonos mejor comprensión mutua. Ya hace un tiempo escribía un post sobre esto basado en los trabajos de Xavier Guix.

¿Cómo es que se producen los malentendidos?  A partir del lenguaje humano. Según la etnometodología de la que participa Heyman, el lenguaje tiene dos rasgos observables y fundamentales: su carácter indicativo (el sentido del lenguaje depende del contexto) y reflexivo (el contexto del lenguaje depende del sentido). Dado esto, todas las palabras tienen significados múltiples y estos significados están limitados por el contexto en que se utilizan las palabras.

Dice el autor, “como las palabras extraen su significado del contexto en que son utilizadas, sobreviene un malentendido cuando el que habla crea determinado contexto para la comprensión, y por su parte, el oyente aplica uno distinto. Como el contexto no aparece en forma automática, como proviene de cada uno de nosotros, de cada uno que efectúa su propia interpretación, nunca podemos eliminar del todo la posibilidad del malentendido.

Creo que lo que dice el autor se acerca mucho a la idea expuesta por la ontología del lenguaje en términos que “vivimos en mundos interpretativos” y por lo tanto lo que hacemos a cada rato los seres humanos es interpretar. Esta cualidad nos abre grandes posibilidades filosóficas, artísticas, culturales, relacionales. Sin embargo, también nos crea problemas cuando uno dice lo que dice y el otro entiende (interpreta) algo nada que ver con lo dicho, o al revés, entendemos (interpretamos) algo nada que ver con lo que el hablante dijo o quiso decir.

Desde esta perspectiva es curioso cómo igual, aunque imperfectamente nos comunicamos y muchas veces, la mayoría de las veces, no hay problemas. Ello se debe según Heyman a tres principios comunicativos.

a.- El principio del etcétera. Las personas esperan que comprendamos lo que dicen incluso cuando no hablamos con precisión. Consideran sobreentendido que las comprenderemos y dependen de nosotros para completar lo que no han dicho. La gente no espera que se le pregunta “¿qué quiere decir?”, incluso, si quienes le escuchan no entienden exactamente.

b.- La gente confía en que completaremos el sentido exacto. Si no lo hacemos, estamos faltando a esa confianza y formulando interrogantes graves acerca de nuestra pertenencia al grupo de personas a las cuales deberíamos entender sin hacer preguntas.

c.- Cuando pedimos a la gente que sea más precisa acerca de lo que está diciendo, a menudo se manifiesta irritada o adopta una actitud defensiva.

Todos estos aspectos tienen consecuencias para la vida organizacional. No podemos pedir a todos y en cada momento que digan exactamente cuál es el sentido de sus palabras. Felizmente no se necesita a cada momento una comunicación exacta, porque gran parte de lo que decimos no necesita ser exacto, podemos completarlo sin problemas.

La dificultad aparece cuando es fundamental comprender con exactitud lo que alguien quiere decir, por ejemplo cuando se trata de ejecutar tareas acertadamente y a tiempo. En estos casos es fundamental evitar los malos entendidos, que tienen costos de dinero, de tiempo y, yo agregaría, de confianza, de reputación, de relaciones, etc.

Al respecto estamos llenos de historias tanto de la vida personal como de la vida organizacional donde malos entendidos han significado atender mal a los clientes, dejar de resolver problemas o, derechamente accidentes importantes como el del transbordador Columbia descrito en el libro.

Heyman propone algunas herramientas para ello, las que llama “conversaciones estratégicas” que crean un contexto compartido para la comprensión. Estas herramientas son:

1.- Formulaciones: Se trata de rotular o resumir la conversación. Crean reflexivamente el contexto de la conversación al afirmar, textualmente cuál es el tema de nuestra conversación o de la conversación de terceros, cuándo hablamos, por qué estamos hablando, quién lo hace, quiénes somos, dónde estamos, qué estamos haciendo y cómo. Las formulaciones  ofrecen a los demás la posibilidad de afirmar o negar nuestra interpretación y de brindarnos la suya. Las formulaciones adoptan la fórmula general de “de modo que lo que usted está diciendo es…..o ahora deseo hablarle de…”

2.- Preguntas y respuestas: Nos indican lo que la gente comprende. Lo que es evidente y obvio para nosotros tal vez no lo sea siempre para los demás. Como las preguntas exigen respuestas son la mejor herramienta para verificar nuestra propia comprensión y la ajena.

3.- Parafrasear: Ofrece la posibilidad de comprobar de qué modo uno asignó cierto sentido a lo que el otro estaba diciendo. Traduciendo el argumento ajeno a nuestras propias palabras, hace que se explicite nuestra comprensión del discurso del otro.

4.- Ejemplos: Los ejemplos son un buen modo de delimitar y precisar de lo que estamos hablando. La conversación estratégica usa los ejemplos para crear un contexto de interpretación.

5.- Narraciones: Cuando uno narra una historia a alguien para ilustrar el significado de lo que dice, da un carácter concreto e infunde vida a sus ideas situándolas en determinadas que dice da vida a sus ideas, situándolas en determinadas personas, lugares y cosas, e incluso en el tiempo. Al narrar una historia se revela la comprensión de una persona, un hecho, una idea, un programa, un problema o una solución. También al escuchar las historias de otros, se decide si su comprensión armoniza con la que tenemos nosotros.

Todas estas herramientas dice Heyman crean “acción informada”, referida a la ejecución de una tarea según se supone que debemos realizarla, compartiendo la comprensión del significado cabal de lo que importa como una realización adecuada. Significa alcanzar el más elevado nivel posible de eficacia y confiabilidad operativas.

Me han parecido muy interesantes las herramientas propuestas por el autor, que en definitiva proponen, dentro del mismo espacio comunicativo, realizar algunos movimientos para generar contexto y clarificar interpretaciones.

En los capítulos finales describe a las  organizaciones de alta confiabilidad, como portaviones, centrales nucleares, plantas industriales, organizaciones donde tener malentendidos puede significar consecuencias graves de todo tipo como accidentes, choques, incendios o hasta situaciones de guerra. Hay un bonito video de Ernesto Gore sobre el tema.

Bonito tema para seguir investigando.

Surfeando la ola emocional. Susana Bloch

He seguido leyendo sobre inteligencia emocional y emociones. Por ello he revisado el libro de Susana Bloch “Surfeando la ola emocional”, libro que he leído ya varias veces y que cada vez me resulta igual de inspirador e instructivo.

He escrito varios posts antes sobre este tema. Entre ellos, trabajos de Daniel López, Susan David, Daniel Goleman, etc.  

La autora, psicóloga de profesión, cuenta que se asomó a las emociones más básicas desde su quehacer científico. Expone que, tanto en Chile como en Francia registró en condiciones de laboratorio características fisiológicas de las emociones básicas, haciendo especial hincapié en los ritmos respiratorios que las diferencian. A partir de este trabajo científico narra cómo la reproducción de los patrones respiratorios, propios de cada emoción, permiten inducir dichos estados emocionales.

Sostiene la autora que una emoción tiene tres componentes expresivos: ritmos respiratorios, expresiones faciales y actitudes posturales típicas. Sostiene que existen seis emociones básicas: risa -  alegría, llanto – tristeza, miedo – angustia, rabia – agresión, amor – erótico y amor – ternura.

A partir de ello el trabajo desarrollado por Susana Bloch consiste en la invención de un método que llama “Alba Emoting” para activar las emociones mediante la reproducción correcta de los modelos respiratorios, posturas físicas y gestos faciales específicos, además de incorporar una técnica de “neutralización de la emoción” también basada en acciones respiratorias y posturales que le permiten a la persona volver a un estado neutral, instantáneamente y a voluntad.

En mi opinión este último trabajo tiene un gran valor, sobre todo cuando experimentamos emociones intensas y necesitamos volver a “centrarnos” a “equilibrarnos” y sentirnos más neutros. Creo que ello se puede aplicar muy bien a quienes hacemos coaching entre un coachee y otro, para no quedarnos “pegados” con las emociones.

¿Qué son las emociones?. La autora define las emociones como “un complejo y dinámico estado funcional de todo el organismo, provocado por un estímulo externo o interno, que implica la activación simultanea de un grupo particular de órganos efectores (viscerales, humorales, neuromusculares) de elementos expresivos (postura del cuerpo, gestos, expresión facial, vocalizaciones) y de una experiencia subjetiva (la vivencia emocional o feeling).

Normalmente existe una coherencia entre el espacio interno, subjetivo y vivencial de la emoción y su componente expresivo externo, aunque a veces hay incoherencias conscientes o inconscientes, que pueden producir una disociación entre lo que se siente y lo que se expresa, algunas pueden ser sutiles y otras extremas.

Este es un tema crucial en la vida moderna. Muchas veces por aprendizaje familiar o por la intención de adecuarse al entorno tendemos a reprimir de manera excesiva la expresión emocional, al punto que muchas personas se desconectan de lo que sienten internamente.

¿Cómo se generan las emociones? Se producen por una situación dada en el entorno aunque una misma situación puede provocar distintas emociones en distintas personas. También se pueden generar  a partir de fenómenos internos como un pensamiento, una evocación o un recuerdo.

Como dice el dicho “el que solo se ríe…….”, las emociones surgen a partir también de recuerdos, imaginación o procesos internos. No son los eventos los que las causan, sino que la interpretación que hacemos de los sucesos.

¿Tipos de emociones? Para Bloch existen emociones básicas y mixtas.

Las básicas son: alegría, tristeza, miedo, rabia, erotismo y ternura. Tienen un rol biológico adaptativo, son universales (en el sentido de existir en todo ser humano independiente de etnia, genero, nacionalidad o color), comunes a la especie y aparecen temprano en el desarrollo ontogenético. Su universalidad permite la comunicación entre los seres humanos, pre lingüísticamente, pre culturalmente y pre históricamente.

Las mixtas son mezclas en diversas proporciones de las básicas. No son universales y dependen de la historia y la experiencia persona de cada individuo. Pueden ser adaptadas, neuróticas o sublimes.

¿Relación entre respiración y emoción? La respiración tiene un aspecto mecánico y automático (respirar sin pensar) y otro que es controlable, que abre la posibilidad de modificar voluntariamente el ritmo respiratorio. Los seres humanos podemos regular nuestro ritmo respiratorio, pausándolo, reteniendo el aire, acelerarlo. Esta posibilidad de modificar el ritmo respiratorio es la que genera la posibilidad de generar un estado emocional.

En esto se basa la técnica sistemática que inventa la autora y que llama “alba emoting”, técnica que utiliza para entrenar a actores y actrices a traer la emocion para utilizarla profesionalmente.

Creo que la técnica puede tener muchísimas otras aplicaciones, en psicoterapia, en coaching y en todas las estrategias de gestión emocional que nos llevan a expresar mejor lo que sentimos, a no desbordarnos y adaptarnos mejor.

Aquí un resumen de las emociones y sus pautas respiratorio – corporales, según la misma Bloch.

Emoción	Respiración	Boca – Cabeza.	Ojos	Cuerpo
Risa	Breve y abrupta inspiración por la nariz seguida de una espiración en sacudidas por la boca abierta.	Comisuras de los labios estiradas horizontalmente exponiendo los dientes.	Se achican.	Relajado, a excepción de los músculos del estómago.
Llanto	El aire entra entrecortadamente por la nariz y sale en una larga espiración por la boca abierta	Cabeza caída.	Semicerrados, sin un punto de fijación. La mirada se dirige hacia abajo.	Pesado, doblado, movimientos lentos. Tiende a cubrirse la cara.
Miedo	Irregular. Periodos de inspiraciones muy breves, seguidos de exhalaciones pasivas incompletas.		Se abren desorbitadamente y la pupilas se dilatan.	Puede quedar inmovilizado o tiende a irse hacia atrás o hacia abajo Masivo aumento del tono muscular.
Rabia	Ciclos rítmicos de alta frecuencia y gran amplitud. Se inspira y espira por la nariz, dilatando y contrayendo bruscamente las fosas nasales.	Labios dientes y mandíbula apretados – Cabeza se echa hacia adelante.	Están en tensión. La mirada se fije en el punto de ataque.	El tono muscular aumenta en todos los músculos del cuerpo.
Erotismo	Tanto la inspiración como la exhalación son por la boca abierta y relajada.	Cabeza echada hacia atrás, músculos faciales relajados.	Ojos cerrados o semicerrados.	Relajado, salvo los músculos de los muslos y de la región pélvica que aumentan su actividad tónica.
Ternura	Ritmo regular, de baja frecuencia y espiraciones prolongadas. El aire entra y sale por la nariz.	Boca semicerrada, labios en semisonrisa – Cabeza se inclina ligeramente hacia el lado. Músculos faciales relajados.		En actitud de acercamiento.

Me parece un bonito trabajo, una útil técnica que no agota el tema emocional sino que nos invita a seguir profundizándolo, sobre todo en temas como los estados de ánimo, las emociones mixtas, la expresión emocional, la relación entre emociones y liderazgo, la relación entre emociones y clima organizacional.

¿Qué es el coaching ejecutivo?

Foto tomada de: https://www.ealde.es/coaching-ejecutivo/

Cuando estudié coaching ontológico aprendí un formato que podía ser aplicado a personas que tuvieran cualquier “quiebre”. Luego he ido aprendiendo la distinción entre “coaching de vida”, “coaching ejecutivo”, “coaching de equipos” y “coaching organizacional”, distinciones donde el coachee es distinto y donde sus inquietudes, preocupaciones o lo que quiere lograr también son diferentes.

Creo que para quienes nos hemos formado en el modelo ontológico esta distinción no es especialmente clara y siempre me llama la atención que muchos coaches ontológicos, al no distinguir el coaching ejecutivo como práctica, en contextos organizacionales, se enfocan en quiebres que no tienen que ver con el mundo ejecutivo, se olvidan de la importancia de los resultados para un directivo y no visualizan que sus honorarios los paga la empresa y no el coachee por lo que administran, en ocasiones, a mi juicio, muy mal el potencial conflicto de intereses que allí se puede presentar.

Sigo pensando que el modelo ontológico es muy poderoso y la intuición ontológica, “vivimos en mundos interpretativos” la madre de todas las distinciones, y que el cambio profundo, generador de mayor efectividad, no se da sólo en los comportamiento sino que en el observador, que al mirar un mundo distinto puede hacer otras acciones que antes no hacía. Sin embargo, estas ideas es necesario ajustarlas al mundo organizacional y desarrollar una interpretación de la empresa que, en mi opinión, muchos coaches no tienen, ya sea porque no han trabajado en una organización (no tienen la experiencia organizacional), ya sea porque no tienen distinciones organizacionales (estructura, estrategia, procesos, cultura, clima) y entonces operan desde un sentido común que, en mi opinión, a veces es muy peligroso e ingenuo (además de arrogante).

¿En qué mundo interpretativo vive un ejecutivo en una organización?, ¿cómo esas interpretaciones le abren posibilidades y qué posibilidades le cierran?, ¿cuáles son las historias que se cuentan los directivos?, ¿cómo interpretamos una organización?, ¿cómo hacemos alianza con la organización y con los ejecutivos para hacer un trabajo efectivo como coaches?, ¿cuál es el mundo emocional de los ejecutivos?, ¿cómo el coaching accede a ese mundo emocional?, ¿qué se entiende por trabajo efectivo, a nivel del coachee, del jefe del coachee, de los clientes internos del coachee, del ejecutivo de recursos humanos que nos contrata y del gerente general?. ¿Qué diferencia tiene nuestra aproximación como coaches al acercamiento que hace cualquier consultor gerencial? Estas son preguntas que me hago y que la formación básica como coach ontológico no responde, preguntas que cada vez me parecen más relevantes al trabajar como coach ejecutivo en organizaciones públicas o privadas.

El coaching ejecutivo se enfoca en un tipo de cliente en particular, personas que se desempeñan en contextos organizacionales y tienen desafíos producto de su desempeño en la organización por lo que los temas a trabajar estarán estrictamente ligados a su efectividad en el cargo que ocupan. Según Francisco Yuste (1), en el coaching ejecutivo suele ser la empresa en la mayoría de las ocasiones el cliente por lo que quien establece la meta a conseguir es la propia empresa o puede haber conflicto de intereses entre el objetivo que quiere conseguir la empresa y el objetivo del propio coachee.

Los conflictos de interés son habituales en el coaching ejecutivo, ya que el interés de quien nos contrata no siempre coincide con el del coachee con el que luego trabajamos. Y es central tener un criterio para hacerse cargo de este conflicto. No creo que el criterio sea privilegiar al coachee cuando no es el que paga el coaching, pues podríamos terminar trabajando para que se vaya de la organización, pagados por la organización, sin que la empresa lo sepa. Y, al revés, privilegiar a la organización, que paga nuestros honorarios, podría ser excusa para manipular al coachee para que se ajuste a algo que no quiere, no valida o no le conviene. En estos casos, probablemente sea mejor que si los intereses no coinciden precisamente el coaching deba orientarse a que esas conversaciones tengan lugar entre el coachee y su jefatura y hablen de resultados, relaciones, buscando nuevos acuerdos.

La mayor parte de los coachees en el caso del coaching ejecutivo son personas que ocupan posiciones directivas o de jefatura, ya sea a niveles más estratégicos o a niveles más operativos, lo que de alguna manera diferenciará los temas a trabajar y los desafíos a abordar. Posiblemente desafíos estratégicos en la alta dirección, desafíos políticos y operacionales en la línea media.

Según Henry Mintzberg (2) las organizaciones se encuentran conformadas por varios componentes. Dos resultan de interés para el coaching ejecutivo: la alta dirección o ápice estratégico y la línea media.

Alta dirección: Se encuentra compuesta por un pequeño grupo de personas que dirigen la organización, realizan diseño estratégico, consiguen recursos, vigilan el entorno. Se lo llevan en reuniones y toman mucho café. Su tema es “la estrategia”.

Línea media: Estas son las personas que hacen de enlace entre la alta dirección y las personas que operan, que realizan el trabajo de cara al cliente. Se encargan de “bajar” la estrategia a la operación y de “subir” la retroalimentación de la operación hacia la gerencia. Tienen una crisis permanente de lealtad ya que ambas partes, quienes operan (sus subordinados) y a quienes reportan (sus jefes) les piden que los sigan. Y, por otro lado, siempre corren el riesgo de distorsionar los mensajes que suben o que bajan. Por esta razón sus principales temas son la política (nadie puede tener dos señores porque amará a uno y odiará al otro) y la operación.

Es interesante destacar este punto, pues producto de su ubicación en la estructura organizacional, los asuntos que les preocupan como para requerir un coaching son de orden laboral y no personal. Es cierto que pueden ser temas personales, pero en el contexto de su desempeño en la organización por lo que el coach ejecutivo debe mantener siempre este foco y si “se mueve” hacia los temas más personales saber que está en otra cosa, lo que a veces puede suponer terminar el coaching ejecutivo.

En este contexto Laura Bicondoa (3) hace una distinción bien interesante entre “coaching por obligación” y “coaching por elección”, el primero cuando el ejecutivo tiene que asistir al coaching porque otra persona lo decidió, a veces casi como la última oportunidad para mejorar el desempeño antes de ser despedido y, la segunda, como una posibilidad que ofrece la organización a quienes quieren o necesitan desarrollarse, proveyéndolos de recursos para ese objetivo.

Me gustó la distinción anterior, pues establece dos contextos diferentes para la acción del coach ejecutivo. El primero requerirá una conversación del coachee con su jefe para recibir retroalimentación clara y directa de sus dificultades de desempeño que ameritan coaching y una conversación entre el coach y el cliente para clarificar expectativas ya que probablemente hay casos en que se espera que el coach haga magia y, si no la hace, actúe de chivo expiatorio y en definitiva la persona sea desvinculada porque el coach no hizo su trabajo y no por déficits de desempeños atribuibles al propio coachee o a decisiones tomadas por otros. En el segundo caso es un contexto bastante más ideal cuando se trata de personas de alto potencial, de personas motivadas por su carrera, de clientes que tienen planes de desarrollo.

En esto del contexto me parece una buena práctica acordar las “reglas del juego” del coaching ejecutivo, diferenciándolas de las normas. Las primeras explicitas y las segundas generalmente asumidas de manera tácita sin conversaciones. La importancia de aclarar las reglas que rigen la relación de coaching  es fundamental para que no hayan malos entendidos y quede a todo el mundo claro que esperar del coaching.

Por ello, en el coaching ejecutivo se suele utilizar un contrato o acuerdo de coaching, en el que se especifica quienes son los contratantes, además del coach y del coachee, el jefe del coachee. Yo he desarrollado un modelo donde indico que es el coaching ejecutivo, cuantas sesiones dura, cuánto dura cada sesión, qué no es el coaching (terapia, atención médica, etc) y los objetivos a trabajar durante el proceso. Se le pide al coachee que tenga una conversación con su jefe donde acuerde los objetivos y ambos firmen el acuerdo. Esta es una buena práctica que genera una explicitación de expectativas y un alineamiento coach – coachee – jefe. De acuerdo a mi aprendizaje se contratan 6 u 8 sesiones, una por semana al principio y, a veces, las últimas quincenales.

En el coaching ejecutivo, además de coach y coachee siempre hay otros clientes que no están presentes en la sesión de coaching pero que tienen una presencia importante en el proceso y participan activamente de este. Se trata del jefe del coachee y del jefe de recursos humanos. El primero tiene intereses claros en que la persona que participa del coaching logre objetivos – resultados – metas que estén alineadas con el área que dirige y por ello debe  involucrarse en el establecimiento de los objetivos que el coachee va a procurar alcanzar con el coaching. El segundo, que suele ser el que contrata y que paga por el servicio, quiere saber qué está pasando con el coachee y por ello requiere informes del proceso, del avance, de la motivación, etc.

En los procesos de coaching ejecutivo debe explicitarse que informes se entregarán a la empresa que paga por el proceso, de modo que el coachee no sea sorprendido por algún comentario que uno haga de él. De hecho, en el contrato de coaching debe acordarse de que la reserva se rompe cuando el coachee amenaza con cualquier acción que dañe a su empleador o cuando explicita que va a renunciar o se encuentra buscando trabajo. También que todo lo relacionado con los objetivos del coaching, conocidos por el coachee y su jefe, serán comunicados a la empresa. Yo agrego que cuando se hable de temas personales de la vida personal o de la historia, eso no se le informa a la empresa y lo declaramos reservado.

Esta distinción también la encontré muy importante ya que a diferencia del coaching de vida, que no hay que rendirle mucha cuenta a nadie, en el coaching ejecutivo hay que incorporar a la conversación al jefe, pidiéndola al coachee que vaya a conversar con él y negocien algunas metas que quiere alcanzar y, en el caso del jefe de recursos humanos, debe realzarse algún tipo de reportes que sin ofender la debida reserva y confidencialidad le permita a este cliente saber que el proceso avanza y que avanza bien.

Como en todo coaching, el coaching ejecutivo se nutre de las buenas preguntas, de preguntas movilizadoras, ¿qué quieres lograr?, ¿qué quieres trabajar?, ¿qué metas quieres alcanzar?, ¿qué recursos te han servido para llegar acá?, ¿qué competencias requieres potenciar?. Además se le dan tareas al coachee para que pueda probar nuevas prácticas, tales como tener una conversación con alguien en particular, observar algo en especial. Recuero por ejemplo, haber trabajado con un gerente de ventas que tenía muy buenos resultados comerciales pero grandes dificultades de clima organizacional con su equipo, haberle pedido que se reuniera con algunos colaboradores y les preguntara qué necesitaban de él, sólo escuchando las respuestas sin comentarios posteriores. Gran sorpresa cuando vuelve a la sesión y me indica algo así como “que importante escuchar a la gente”.

Esto me gusta, preguntar por recursos, por oportunidades, por desafíos, por nuevas acciones. Todo ello lleva al coachee a empoderarse, a recuperar poder, a ver posibilidades que no veía con anterioridad cambiando el estado de ánimo en que se mueve. A diferencia de la capacitación o de la consultoría que es más directiva y donde se le dice al cliente que hacer, en el coaching ejecutivo, por la vía de hacer preguntas y proponer tareas se lo mueve a clarificar, a buscar desafíos, a mirar de otra manera.

“El  futuro no lo determina el pasado”, siempre cabe la posibilidad de efectuar cambios y cultivar nuevas prácticas. Mirar el pasado con cariño pero alejarnos de las explicaciones tranquilizantes en que culpamos al pasado de algo y vivimos con resignación el presente. El coaching ejecutivo se orienta al futuro, no al pasado y buscar desafiar al coachee a mirar su futuro en busca de nuevas posibilidades, trayendo al presente recursos que le permitan construir ese futuro de posibilidades.

Fuentes y referencias:

1.- Yuste, Francisco (2014). Herramientas de coaching ejecutivo. Bilbao. Editorial Desclee de Brouwer.

2.- Mintzberg, Henry (1993). El proceso estratégico. México. Prentice Hall.

3.- http://www.liderarte.com.mx

La inteligencia emocional. Daniel Goleman

Preparando mis clases sobre liderazgo he retomado la lectura de este libro clásico de Daniel Goleman. Me pasa con las segundas lecturas de libros casi lo mismo que cuando veo una película por segunda vez, observo y me fijo en cosas que no había visto la primera vez. He publicado con anterioridad algunos posts sobre Goleman y su trabajo sobre IE y liderazgo en HBR y sobre su libro El líder resonante crea más que escribió con Boyatzis y McKee.

Me gustó muchísimo el reconocimiento que Goleman realiza a Howard Gardner y su teoría de las inteligencias múltiples y el reconocimiento a John Mayer y Peter Salovey quienes inventaron el concepto de inteligencia emocional. No es algo que haya inventado Goleman, quien más bien hizo de difusor y terminó desarrollándose con el tema.

Una idea básica que expone Goleman es “cuando lo inteligente es tonto”, personas con un alto CI en términos de los tests clásicos de inteligencia que muestran serias dificultades para adaptarse a la vida y llevar una buena vida. Se me vienen a la mente varios detectives de series de netflix, como Sofía Karppi que estoy viendo ahora o uno que vi hace poco Harry Ambrose (The Sinner) o Sorjonen. Hábiles para entender los crímenes pero un 0 a la izquierda en el manejo de su vida personal.

Por ello define Goleman la inteligencia emocional como: “habilidades como ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones, controlar el impulso y demorar la gratificación, regular el humor y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar; mostrar empatía y abrigar esperanzas.

Para Goleman la IE puede ser tan poderosa, mucho más que el CI para explicar la variabilidad de una persona a otra en el curso de una vida. El CI proporciona pocos datos que expliquen los diferentes destinos de personas con aproximadamente las mismas posibilidades, estudios y oportunidades. Dice Goleman “la vida emocional es un ámbito que, al igual que las matemáticas o la lectura puede manejarse con mayor o menor destreza y requiere un singular conjunto de habilidades. Y saber hasta qué punto una persona es experta en ellas es fundamental para comprender por qué triunfa en la vida, mientras otra con igual capacidad intelectual acaba en un callejón sin salida: la aptitud emocional es una meta-habilidad y determina lo bien que podemos utilizar cualquier otro talento, incluido el talento puro”.

Me parece que este argumento de Goleman es muy poderoso y tiene enormes derivadas hacia diversos campos como la educación en todos sus niveles y, lo que suele ser mi foco de trabajo el ámbito del liderazgo.

Respecto de la educación hay un trabajo muy bonito de Ken Robinson llamado El Elemento, donde precisamente habla de estos temas. Cuán perdida está la educación cuando solo enfatiza los aspectos cognitivos y algunas materias por sobre otras como: matemáticas, lenguaje o ciencias. Cuánto necesitan nuestros niños y jóvenes (y los adultos también) aprender a convivir mejor.

Y, respecto del liderazgo, el mismo argumento. Lo central del líder no son sus meras habilidades técnicas como hacer presupuestos, fijar metas, saber de marketing o producción. Lo central de un líder son sus habilidades relacionales: conversar, empatizar, comunicar, escuchar, gestionar emociones y estados de ánimo, colaborar, construir confianza, construir un clima grato, etc. En este sentido, cuán claro tiene un líder de una organización la importancia de esto, cómo se sensibilizan estas competencias, cómo se forman, cuánto se valoran en las organizaciones.

Para Goleman, basado en Salovey, la inteligencia emocional incluye capacidades en cinco esferas principales:

1.- Conocer las propias emociones. Se trata de la conciencia de uno mismo, el reconocer un sentimiento mientras ocurre. Esta capacidad es la clave de la inteligencia emocional. En el capítulo dedicado a este tema Goleman expone que tenemos la idea que darnos cuenta de nuestros sentimientos es algo evidente, sin embargo, muchas veces somos inconscientes a dichos sentimientos. La autoconciencia emocional es una meta capacidad, una capacidad autoreflexiva de observar e investigar la experiencia misma y ya hacer eso es fundamental para poder cambiar las emociones en las que nos encontramos.

2.- Manejar las emociones. Ser capaz de gestionar los sentimientos para que sean adecuados, lo que tiene relación con la capacidad de serenarse, de librarse de la irritabilidad, la ansiedad y la melancolía excesivas y de las consecuencias del fracaso. En el capítulo respectivo Goleman habla de la ira, de la ansiedad, de la preocupación, la melancolía todos importantes estados emocionales que requieren una adecuada gestión so riesgo de caer por un precipicio emocional que nos cuesta caro.

3.- La propia motivación. Ser capaz de ordenar las emociones al servicio de un objetivo, ya que ello permite la automotivación y el logro.

4.- Reconocer emociones en los demás. La empatía, habilidad fundamental para captar las sutiles señales sociales que indican lo que otros necesitan o quieren. La empatía se construye sobre la conciencia de uno mismo. La empatía es crucial y entra en juego en una amplia gama de situaciones de la vida desde las ventas y la administración hasta las relaciones de pareja, la paternidad y muchas más.

5.- Manejo de relaciones. Habilidad relacionada con la capacidad de manejar las emociones de los demás. Se trata de una habilidad central para el liderazgo y la eficacia interpersonal. Destaca Goleman que el déficit de estas habilidades es lo que puede hacer que gente brillante fracase en sus relaciones apareciendo como arrogante, desagradable o insensible. Y, al contrario, un buen desarrollo de ellas permite dar forma a un encuentro, movilizar e inspirar a otros, prosperar en las relaciones íntimas, persuadir e influir, tranquilizar a los demás.

Para cerrar este post me pasan varias cosas con la descripción que hace Goleman de las cinco dimensiones de la IE.

Una de ellas es que a mis 51 años y casi 30 de ejercicio profesional observo como ha roto paradigmas y creo que en ello Goleman tiene una enorme influencia. Hoy hablamos de estos temas, hoy miramos el liderazgo con otros ojos, la formación profesional incluye algunos “ramos blandos”, hoy se realiza selección de personal considerando otras competencias distintas de las meras competencias profesionales. Creo que hay mucho que seguir avanzando pero vamos bien.

Lo segundo es que me invita a la humildad, todos, incluyéndome, tenemos mucho que aprender en estos ámbitos. Nuestra educación, sobre todo si somos hombres, no ha tenido mucha consideración por darnos cuenta de las emociones, por la empatía, por la automotivación. Permanentemente la vida nos desafía a darnos cuenta que sentimos, cómo lo gestionamos, como reaccionamos, como somos más considerados y creo que ello es un aprendizaje constante.

También me hace pensar en los procesos de aprendizaje. Al igual que desde la perspectiva de las competencias la IE no se aprende con una clase expositiva, ni con la presentación de un power point ni con escuchar una charla en youtube. Esto se aprende de otras maneras más vivenciales, los modelos que nos educan, el procesamiento de las experiencias, juegos y dinámicas. Por eso que quienes trabajamos en capacitación tenemos que mutar nuestras técnicas de aprendizaje para hacerlas más propicias hacia estos nuevos aprendizajes.

Finalmente, reconocer a Goleman su impacto, su lucidez en escribir este libro y valorar como ha influido en todos nosotros. Seguiré leyendo dos o tres libros más que tengo escritos por él.