¿Qué es el coaching?

Muchas personas preguntan qué es el coaching, para qué sirve y en qué les puede ayudar en su trabajo profesional o personal. Además frente a tanta oferta alternativa como la misma psicoterapia realizada por psicólogos profesionales u otras prácticas, algunas de ellas muy poco recomendables en mi opinión, conviene caracterizarlo para poder distinguirlo.

Nureya Abarca, destacada psicóloga chilena, en su libro El líder como coach (1) señala que “al parecer el término coaching habría tenido su origen en el siglo XV en la ciudad de Kocs, Hungría. En este poblado existía un carruaje particular denominado kocsi, que luego se traduce al alemán como kutsche y al español como coche. De este manera el término coach deriva etimológicamente de un medio de transporte, lo que se relaciona con la actividad de un coach, quien ayuda a transportar o mover a las personas desde el lugar donde se encuentran hoy hasta el lugar donde desean llegar”. Según indica Abarca la metáfora indica que el “conductor del carro facilita el desplazamiento, aunque no decide el camino a seguir”.

(Carruaje de Kocs. En http://exitoycoaching.com/wp-content/uploads/2016/05/j.png)

En esta misma línea, hace ya un tiempo escribí un post luego de ir a un curso con Elena Espinal, coach argentina (2). El curso se llamaba “Diseño de futuro” y Elena presentaba una noción de tiempo muy distinta de la habitual, muy propicia para entender el tiempo del coaching. El tiempo no es un momento en el calendario, el tiempo es un lugar, al que uno se dirige, un lugar que se construye en el presente y al cual nos encaminamos con ciertas acciones. ¿Dónde quieres estar en X años?, ¿qué vas a hacer para que eso ocurra?, ¿a quién vas a invitar en ese camino?

Encontré un artículo en internet escrito por Miriam Ortiz de Zarate (3), donde presenta las distintas escuelas de coaching. Me ha parecido especialmente sucinto y claro en sus planteamientos por lo que escribí un post sobre su trabajo (4).

Según la autora citada, el coaching es una disciplina que se ha consolidado en todo el mundo en los últimos treinta años, con origen en la filosofía (Sócrates, Nietzsche, Heidegger, Wittgenstein, Wilber, Echeverría), la psicología (Freud, Rogers, Perls, Frankl, Ellis, Watzlawick, Maslow, Fromm, Piaget, Bateson, Reich, etc), nueva ideas de liderazgo y management (Covey, Drucker, Senge, Goleman, Peters, etc), aportaciones desde la ciencia (física cuántica de Bohm y Capra, Biología del conocimiento de Maturana, la Lingüística de Searle y Austin, teoría de sistemas de Von Foerster y Senge), etc.

El coaching no tiene un origen único, no es posible identificar un fundador de manera clara e inequívoca, más bien surgió de manera más o menos simultánea en varios lugares. Ha encontrado terreno fértil en el mundo de las organizaciones pero se extiende a otros campos como educación, salud, política, etc.

Existen variadas definiciones que destacan al coaching como un proceso que se extiende por un periodo de tiempo y que tiene lugar entre dos personas (coach – coachee) o entre una persona y un equipo o una organización. En ese proceso se realizan conversaciones en las que el coach utiliza una metodología basada en preguntas que ayudan al coachee a explorar sus creencias, valores, fortalezas y limitaciones. Producto de esta exploración el coachee es capaz de tomar determinadas decisiones y de comprometerse en un camino de cambio y aprendizaje, lo que lo lleva a nuevos resultados. Aquí algunas definiciones, recopiladas por Ortiz de Zarate.

Según la ICF el coaching “es una relación profesional continuada que ayuda a que las personas produzcan resultados extraordinarios en sus vidas, carreras, negocios u organizaciones”. A través del proceso de coaching, los clientes ”ahondan en su aprendizaje, mejoran su desempeño y refuerzan su calidad de vida”.

Según la Sociedad francesa de coaching, “es el acompañamiento a una persona a partir de sus necesidades profesionales, para el desarrollo de su potencial y de su saber hacer”.

La Escuela europea de coaching, señala que “es el arte de hacer preguntas para ayudar a otras personas, a través del aprendizaje, en la exploración y descubrimiento de nuevas creencias que tienen como resultado el logro de sus objetivos”.

Tim Galwey destaca que el coaching es “el arte de crear un ambiente a través de la conversación y de una manera de ser, que facilita el proceso por el cual una persona se moviliza de manera exitosa para alcanzar sus metas soñadas”.

Dice Leonardo Wolk en su libro Coaching el arte de soplar brasas (5) que el coaching es ”un proceso dinámico e interactivo que consiste en asistir a otros en el logro de sus metas, colaborando en el desarrollo de su propio potencial”,” el coach colabora con las personas, equipos, empresas para que acorten brechas con respecto a objetivos, tanto personales como organizacionales”.

Según Miriam Ortiz de Zarate existen tres grandes escuelas en el mundo, identificados por su origen geográfico: norteamericana, europea y chilena. A continuación un resumen de cada una de ellas.

Escuela Norteamericana. Fundada por Thomas Leonard. Dice que “las personas que solicitan un coach están razonablemente ajustadas emocionalmente, tienen familias felices y pueden ser incluso trabajadores de éxito. No necesitan terapeutas ni psiquiatras, lo que les hace falta es una suerte de alter ego objetivo que escuche lo que le cuenten, ayude a ordenar las prioridades y actúe como un buen guía en las elecciones que escojan”. 

A partir de esto Leonard desarrolló una metodología 5x15. Los cinco elementos son, según el blog de Silvia Moreno (6): El asunto de la conversación; el objetivo de la conversación, la realidad de la situación presente, las opciones que existen para lograr el objetivo y el compromiso hacia la acción. Las quince competencias que ha de tener el coach son las siguientes: generar conversaciones provocadoras, facilitar el autodescubrimiento, sacar lo más grande, disfrutar inmensamente del cliente, ampliar los esfuerzos del cliente, navegar vía curiosidad, reconocer la perfección en cada situación, poner rumbo a lo más importante, comunicar claramente, contar lo que percibes, ser el hincha del cliente, explorar nuevos territorios, saborear la verdad, diseñar un entorno favorable, respetar la humanidad del cliente.

El estilo norteamericano se caracteriza por ser práctico y ejecutivo. Desafía a sus clientes a pasar a la acción y dar lo mejor de sí mismos. Este estilo ha contribuido a la enorme difusión del coaching en Estados Unidos y ha dado pie también a sus detractores por considerarlo falto de profundidad o falto de capacidad para generar un verdadero aprendizaje transformacional.

Escuela europea. Tiene sus orígenes en Timothy Gallwey y John Whitmore. El primero elaboró un sistema de aprendizaje que denominó el juego interior, señalando que “siempre hay un juego interior en tu mente (miedo, desconfianza, etc), no importa que está sucediendo en el juego exterior”, cuan consciente es la persona de ese juego podrá marcar la diferencia entre el éxito y fracaso en el juego exterior.

Whitmore retoma esta metodología más influencia de la psicología humanista. Para Whitmore no existen soluciones rápidas, ya que se enfoca en liberar el potencial que cada uno tiene adentro, utilizando la metáfora de la bellota, “somos más similares a una bellota que un recipiente vacío, que tiene todo el potencial para convertirse en un roble”. A partir de ello, utiliza algunas premisas: elevar la conciencia, asumir la responsabilidad y desarrollar la confianza en uno mismo.

Esta escuela utiliza un modelo para guiar el coaching, herramienta llamada GROW por sus siglas: G (objetivos), Reality (realidad actual o situación presente), Options (opciones y estrategias posibles) y What – When – Who – Will (que se va a hacer, cuando, como, quien, además de la voluntad de hacerlo).

Escuela chilena o sudamericana. También conocida como “Escuela ontológica”. Se basa en los trabajos iniciales de Fernando Flores y luego en el trabajo de Rafael Echeverría, discípulo de Flores.

Flores, en su doctorado en EEUU, desarrolló un modelo tomando como base la filosofía de Nietzsche, Heidegger, Searle, Austin y Wittgenstein y los trabajos de Maturana y Varela. Echeverría propone el nombre Ontología del lenguaje y coaching ontológico, realizando sus propios desarrollos posteriores a Fernando Flores.

La escuela ontológica sigue algunos postulados para servir a sus clientes. Cabe destacar que se interpreta al ser humano como un ser lingüístico, se considera al lenguaje generativo y se considera que los seres humanos se crean a sí mismos en el lenguaje y a través de él. Cada uno de estos postulados tiene enormes consecuencias, la principal de ella es que se desafía la creencia histórica de que cada individuo tiene un modo de ser fijo e inmutable y apuesta por la capacidad humana de inventarse y reinventarse a través del lenguaje, lo que genera un enorme poder de diseño.

El coaching ontológico se propone alcanzar un nivel de intervención más profundo o transformacional que los otros por la vía de entender el tipo de observador que está siendo cada uno, por el tipo de conversaciones que mantiene consigo mismo y con los demás.

Encontré una imagen donde se describen las distintas Escuelas de coaching, en forma de mapa conceptual de autores y sus relaciones.

(Imagen original en http://coachinghistory.com/wp-content/uploads/2012/05/www.coachinghistory.com-Figure-24.jpg)

En la imagen señalada se pueden ver diversos autores que hacen de nodos en el mapa con sus respectivas influencias y, a su vez, con las raíces desde donde proponen el coaching.

El coaching está siendo aplicado hoy día en dimensiones como la vida personal (life coaching), el trabajo de líderes organizacionales (coaching ejecutivo), la vida de equipos (coaching de equipos) y la actividad organizacional (coaching organizacional) por lo que resulta de mucha importancia poder caracterizar cada una de estas prácticas de coaching con mayor especificidad viendo que las distingue a una de otras y cuál es el aporte que pueden hacer a las personas. Por ello presentaré en capítulos posteriores artículos sobre coaching ejecutivo, coaching de equipos, coaching organizacional.

Como se trata de un tema de moda han aparecido a mi modo de ver muchas prácticas que usan el termino coaching y tengo mis dudas si pertenecen a algunas de las tradiciones expuestas o sólo se trata de oportunismo en el uso del nombre, siendo muchas de ellas prácticas lejanas al ámbito transformacional propuesto por el coaching.

Que una práctica se vuelva comercial y con ello pierda el sentido original y se llene de oportunistas no me parece nada nuevo. Sin embargo creo que la gran demanda por coaching tiene que ver con la enorme necesidad humana de encontrarle sentido al mundo en que vivimos y de ser escuchados por otro ser humano atento y respetuoso.

Estas dos condiciones se van a seguir dando. Dice Thomas Friedman (7) en su libro Gracias por llegar tarde, que vivimos tres aceleraciones que están cambiando el mundo, la aceleración tecnológica, la globalización y el cambio climático. Estos fenómenos seguirán con nosotros por mucho tiempo y no hacen más que desafiarnos a entender este nuevo mundo y ser capaces de adaptarnos a él. Y, en relación a la escucha, creo que ya lo decía Carl Rogers, la importancia de una escucha empática en relación a la terapia, es una condición fundamental, sentirse escuchado, comprendido, aceptado, no juzgado, sobre todo en un mundo acelerado es algo escaso y por ello valioso.

Por ello, larga vida al coaching.

Fuentes y referencias:

(1)   Nureya Abarca (2010) El líder como coach. Santiago de Chile. Aguilar.

(2)   Escribí un post sobre el curso con Elena Espinal. En http://lastreto.blogspot.com/2015/10/elena-espinal-diseno-de-futuro.html

(3)   Miriam Ortiz de Zarate (2014). “Psicología y coaching: marco general, las diferentes escuelas. En http://www.buenastareas.com/ensayos/Psicolog%C3%ADa-y-Coaching/64386148.html).

(4)   Escribí un post sobre este tema en http://lastreto.blogspot.com/2015/03/coaching-definiciones-escuelas.html

(5)   Wolk, Leonardo (2003) Coaching el arte de soplar brasas. Buenos Aires, Gran Aldea Editores

(6)   http://coachingalcorcon.blogspot.com/2015/04/las-diferentes-escuelas-de-coaching.html

(7)   Friedman, Thomas (2018) Gracias por llegar tarde. Buenos Aires. Paidos.

Nial Ferguson. La plaza y la torre (el papel oculto de las redes en la historia, de los masones a Facebook)

Me he gozado este libro y he quedado maravillado con la profundidad de conocimientos históricos del autor, quien se pasea como si nada por diversas épocas y lugares históricos: imperio romano, edad media, conquista de América, reforma protestante, independencia de EEUU, revolución industrial, dinastías chinas, primera y segunda guerra mundial, guerra fría, caída del imperio soviético y actualidad.

El título hace alusión a la Piazza del campo en Siena, donde coexiste al mismo tiempo la jerarquía (representada por la torre) y la red, representada por la plaza. El argumento del autor es que estas dos maneras de organización coexisten en la historia humana, algunas veces el péndulo se mueve más hacia la jerarquía y otras, como ahora, se mueve más hacia la red. Dice (pág. 14) “distingue las largas épocas en que las estructuras jerárquicas dominaron la vida humana de aquellos otros periodos (más raros pero a la vez más dinámicos) en que las redes llevaron las de ganar, gracias en parte a diversos cambios producidos en la tecnología”. Y, prosigue “cuando la jerarquía está a la orden del día, el poder de cada uno depende del peldaño que ocupa en el escalafón organizativo de un Estado, empresa o institución similar verticalmente ordenada. En cambio cuando las redes obtienen ventaja, el poder de cada uno deriva de su posición en uno o más grupos sociales horizontalmente estructurados”.

Todos somos miembros de una jerarquía si tenemos que “responder” ante alguien, somos ciudadanos de un Estado, muchos de nosotros somos empleados de una empresa, formamos (si tenemos menos de 20 años) parte de alguna institución educativa, realizamos o hemos realizado algún tipo de servicio militar. Sin embargo, también pertenecemos hoy más a redes que a jerarquías, la red de Facebook, redes de parientes, de amigos, de vecinos, de colegas, de equipos de futbol, etc.

Estos dos mundos se encuentran e interactúan y las redes en particular han existido en toda la historia humana y son mucho más importantes de lo que la mayoría de los libros de historia “hacen creer a sus lectores”. A juicio del autor la primera “era reticular” siguió a la introducción de la imprenta en Europa a fines del siglo XV y duró hasta finales del siglo XVIII. La segunda, nuestro tiempo, se originó en 1970. El periodo intermedio entre 1790 y 1960, presenció la tendencia opuesta, restablecimiento de las instituciones jerárquicas clausurando o incorporando a las redes.

Este tema de las redes me ha parecido muy interesante y circunstancialmente leí, casi al mismo tiempo que a Ferguson el libro del chileno Cesar Hidalgo, “el triunfo de la información” quien también termina hablando de redes. También tengo pendiente de elaborar un post sobre “La clave del éxito” de Malcom Gladwell, donde habla de la difusión viral.

Me gusta mucho citar cuando hago clases la época de Gutemberg y suelo preguntar, ¿cuándo se inventó la imprenta?. Ver cita de wikipedia. Normalmente mis alumnos no tienen mucha idea de cuando ello ocurrió y menos del impacto que tuvo este invento tecnológico en el mundo de la época, e incluso para el mundo actual. Ferguson describe detalladamente la invención de la imprenta y el impacto que tuvo en el costo de impresión de libros y en el parecido a la evolución de los costos de los computadores de nuestra época. La impresión de libros se extendió lentamente al principio y después fue imparable. Uno de los impactos importantes de la invención de Gutenberg fue la reforma protestante con innumerables consecuencias de todo tipo, no sólo religiosas, entre ellos el surgimiento de la ilustración y la revolución científica, además de revoluciones políticas. Todo gracias a las redes.

¿Qué es lo que caracteriza a las redes?. He hablado en otros posts sobre el tema. Luego de teorizar varias páginas al respecto el autor concluye en siete categorías:

Ningún hombre es una isla. Si los concebimos como nodos dentro de redes, cabe entender a los individuos en función de sus relaciones con otros nodos, es decir, de las aristas que los conectan. No todos los nodos son iguales. Un individuo en una red puede evaluarse en términos de centralidad de grado (número de sus relaciones), su centralidad de intermediación (probabilidad de actuar en calidad de puente entre otros nodos) y centralidad de vector propio (proximidad a nodos populares o prestigiosos).

Dios los cría y ellos se juntan. Debido a la homofilia, las redes sociales pueden concebirse de manera parcial en términos de atracción entre iguales. No siempre resulta evidente que atributo común o preferencia compartida lleva a la gente a agruparse. Las redes humanas son complejas y no es fácil describirlas, pero  veces se puede diferenciar el sentido de las aristas (quien manda a quien), su modalidad (A conoce a B pero duerme con C) y su peso (A ocasionalmente se encuentra con B y con C todos los días).

Los vínculos débiles son fuertes. También importa cuán densa es una red y en qué grado está conectada con otros clústeres, aunque solo sea mediante unas pocas conexiones débiles. Idea tomada de Granoveter, clásico en el tema.

La estructura determina la viralidad. Muchos suponen que la propagación de una idea o ideología se halla en función de su contenido intrínseco. Hoy reconocemos que algunas ideas se vuelven virales debido a determinadas características estructurales de la red a través de la que se propagan. Para mí, aquí resulta interesante el trabajo de Gladwell, sobre el que tengo pendiente escribir un post.

Las redes nunca duermen. Las redes son dinámicas. A veces evolucionan en sistemas adaptativos complejos con propiedades emergentes. Cambios muy pequeños (como la adición de algunas pocas aristas) pueden alterar completamente el comportamiento de una red.

Las redes se interrelacionan. Cuando las redes interactúan entre sí, el resultado puede ser la innovación y la invención. Cuando una red altera una jerarquía anquilosada, es capaz de derribarla con impresionante rapidez, pero si una jerarquía ataca a una red frágil, el resultado puede ser el colapso de esta última.

Al que tiene se le dará más. Debido a la vinculación preferencial, la mayoría de las redes sociales son profundamente desigualitarias.

El autor, historiador, propone que cuando se entienden estas ideas clave de la ciencia de las redes, la historia de la humanidad se ve muy distinta, como miles de millones de cosas vinculadas entre sí en infinidad de formas. Además si se sitúa en el contexto histórico, la época actual es la segunda época en la historia en que una serie de instituciones jerárquicas obsoletas se han visto cuestionadas por redes novedosas, cuyo impacto a su vez ha sido amplificado por la nueva tecnología.

Para mí no es raro entonces que, al menos en nuestro país, dos instituciones profundamente jerárquicas tengan serios problemas de adaptación: la iglesia y las FFAA. En el primer caso, como se han destapado casos de abusos sexuales y de poder ocultos por mucho tiempo y, como además, gracias a las redes, estos se han hecho conocidos y han tirado por el suelo el prestigio y poder de la institución eclesiástica. En el segundo caso, como se han sabido casos de corrupción y de delitos en la policía y el ejército y, al igual que la iglesia, como ello ha dañado el prestigio y confiabilidad de estas instituciones. Seguramente el trabajo no es restaurar la jerarquía y el secretismo sino que ajustarse a los nuevos tiempos de las redes.

Según Ferguson desde la década de 1970 en adelante se ha vuelto a imponer la red por sobre la jerarquía, citando al respecto trabajos de Hayek, la invención del concepto de globalización o la triste realidad de las empresas automotrices como Ford que, organizadas de modo jerárquico, no podían hacer frente flexiblemente a los nuevos requerimientos de los consumidores. A partir de esto analiza el sistema político, el sistema financiero, los atentados terroristas de 2001, la web 2.0, Facebook, twiter, etc.

Para concluir, Ferguson propone tres diferencias con la época de Gutenberg, interesantes de analizar.

1 Nuestra revolución actual de las redes es mucho más rápida y se halla más extendida que la oleada de revoluciones que desencadenó la imprenta alemana. Hay muchos datos de velocidad, por ejemplo como google empezó en un garaje en 1998 y hoy procesa 4.2 millones de búsquedas diarias. Y, además no es una revolución solo de los países desarrollados, es mundial.

2 Las consecuencias distributivas de nuestra revolución son muy distintas de la revolución de principios de la edad moderna. La imprenta no creo millonarios. Los oligopolios han pasado a ser los reinos tanto del hardware como del software, igual que la provisión de servicios y redes inalámbricas.

3 La imprenta alteró la vida religiosa en la cristiandad de occidente antes que ninguna otra cosa. En cambio en la era del internet se comenzó alterando el comercio y solo en tiempos muy recientes ha empezado a alterar la política y sólo una religión, el islam.

Hoy todo el mundo “está conectado”, hay gente que ni siquiera apaga su teléfono celular por las noches, por si “algo pudiera pasar”. El síndrome de no querer perderse de algo (llamado FOMO) es una categoría diagnostica clínica. Hoy las redes amplifican noticias, verdaderas y falsas. Muchos se desviven por publicar una selfie. La vida se vive más en el computador que en la “vida real”. Hay mucho debate entre pesimistas y optimistas respecto del futuro de las redes, vaya uno a saber, lo que sí es claro que este es el mundo que nos toca vivir y es bueno poder comprenderlo. Como dice Ferguson “las tecnologías van y vienen, pero nuestro mundo sigue siendo un mundo de plazas y torres”

Patrick Lencioni: Equipos ideales Como reconocer y cultivar las tres virtudes esenciales

Ya he citado a Lencioni con anterioridad en este blog. En sus trabajos sobre las cinco disfunciones del equipo señala lo que él considera las cinco dificultades principales de un equipo para conseguir resultados: ausencia de confianza, temor al conflicto, falta de compromiso, evitación de responsabilidades y falta de atención a los resultados.

En el libro que comento se concentra en las características que tienen que tener los miembros de un equipo para transformarse en un efectivo aporte para la organización, llamándolo las “virtudes de un jugador ideal de equipo”. Se trata de un trabajo anecdótico, mucho sentido común y planteado a partir de una “novela de negocios”. En ningún caso es un trabajo de investigación científica, con análisis de muestras y algún tipo de tratamiento estadístico. Utiliza categorías dicotómicas: presencia o ausencia del rasgo y no lo matiza con grados o proporciones.

No obstante ello, suena razonable lo propuesto y puede ser una buena pista para seleccionar personas en un equipo de trabajo, sobre todo teniendo en cuenta la importancia de las competencias personales más que las puras competencias relacionadas con conocimientos o capacidad técnica.  De hecho sobre este mismo tema trataba un post anterior, presentando los trabajos de Spencer y Spencer.

Citando a Collins, indica la importancia de “subir al autobús a las personas adecuadas” con lo que quiere destacar la necesidad de contratar y conservar a los empleados que encajen con la cultura de la empresa.

A su juicio, tres virtudes hacen a una persona un buen jugador del equipo. Ellas son:

1. Humildad: Los jugadores de equipo que destacan carecen de un ego desmedido y no les preocupa el status. Se apresuran a señalar las contribuciones de los demás y son remisos a la hora de recabar atención para sí mismos. Comparten el mérito, ponen al equipo por encima de ellos y definen el éxito como algo colectivo antes que individual.

A juicio de Lencioni es sorprendente como tantos líderes que valoran el trabajo en equipo toleran a personas que no son humildes, justificándolo por los conocimientos que tienen o, ven este comportamiento y no toman cartas en el asunto invocando los aportes individuales sin considerar el efecto que ello tiene en el clima del equipo.

Según el autor hay dos tipos básicos de personas sin humildad: (1) las personas abiertamente arrogantes que centran todo en ellas y (2) aquellas personas que carecen de confianza en sí mismas, que minimizan sus propios talentos y aportes y, en consecuencia, los demás las consideran erróneamente humildes, no son arrogantes sino que tienen una incapacidad de comprender su propio valor.

2. Hambre: Las personas con hambre siempre están buscando algo más, más que hacer, más que aprender, más responsabilidades que asumir. Estas personas no requieren ser presionadas por un jefe para trabajar más porque son emprendedoras y diligentes. El hambre hace atractivo a un colaborador para tenerlo en el equipo pero debe tenerse cuidado porque algunos tipos de hambre no son buenos para un equipo. El autor destaca en este sentido a las personas con hambre orientadas en un sentido egoísta que busca su propio bien, no el del equipo.

3. Empatía: En la definición de Lencioni hace referencia al sentido común al tratar a las personas. Se trata de la capacidad de mantener relaciones interpersonales apropiadas y de estar atento. Las personas empáticas suelen saber que está pasando en una situación grupal  y cómo tratar a los demás de manera eficaz.

Al relacionarse las tres virtudes se produce una intersección entre ellas, lo que Lencioni grafica en el siguiente modelo:

Pueden existir personas que no tengan ninguna de las tres características; les falta humildad, hambre y empatía, tienen pocas posibilidades de ser miembros valiosos para un equipo, ya que requerirá mucho tiempo y esfuerzo desarrollar las tres virtudes.

Pueden existir personas que carezcan de dos de las tres virtudes. Se dan varios casos:

1 Sólo humildad, el peón: Gente agradable, bondadosa y sin pretensiones que no siente una gran necesidad de hacer cosas y que carece de la capacidad para establecer relaciones eficaces con los colegas. No generan problemas por lo que sobreviven mucho tiempo en equipos que valoran la armonía pero no los resultados.

2 Sólo hambre, la excavadora: Personas dispuestas a hacer las cosas pero con la atención puesta en sus propios intereses y sin comprender ni preocuparles el efecto que tengan sus actos en los demás. Son destructores rápidos de equipos.

3 Sólo empatía, el seductor: Personas divertidas y simpáticas durante un tiempo, pero tienen poco interés en el bienestar duradero del equipo o sus colegas.

Cuando faltan dos de tres virtudes es más fácil que el miembro del equipo resuelva sus problemas y se convierta en jugador ideal del equipo. En estos casos se tiene:

1 Humilde y con hambre, pero no empático. El liante accidental: Quieren servir sinceramente al equipo y no están interesados en recibir una atención ni unos méritos desproporcionados, pero al no comprender como reciben los demás sus palabras y sus actos les conduce a crear involuntariamente problemas interpersonales en el equipo. Puede no tener malas intenciones y aceptar las observaciones disciplinarias.

2 Humilde y empático pero sin hambre. El vago adorable: No buscan una atención inmerecida y son expertos en colaborar con sus colegas y preocuparse por ellos. Suelen hacer solo lo que se les pide y rara vez buscan asumir más trabajo o se presentan voluntariamente para realizar tareas adicionales. Tienen una “pasión limitada” por el trabajo que realiza el equipo.

3 Con hambre y empático pero sin humildad. El intrigante avispado: Personas inteligentes, ambiciosas y dispuestas a trabajar con denuedo pero solo en la medida que hacerlo los beneficia personalmente.

Plantea el autor que este modelo se puede usar al contratar a empleados nuevos o para evaluar a los empleados actuales. También puede servir para perfeccionar a los empleados que carecen de alguna virtud por lo que presenta varias sugerencias para mejorar la humildad, el hambre o la empatía. Finalmente propone que se pueda usar también para cambiar la cultura de la organización, siguiendo la idea de declarar estas cualidades como valores de la organización, reforzar a quienes lo tienen y detectar a quienes no, para generar cambios.

Tal como señalaba al principio se trata de un modelo anecdótico no de un trabajo científico de establecer un perfil predictivo. Usa categorías dicotómicas y no tiene en cuenta que humilde, empático o “con hambre” son meros juicios que alguien hace de otra persona y no una característica “objetiva”, por lo que alguien puede pensar que otra persona es humilde u otra fácilmente sostener que ello no es así. Se trata, en jerga ontológica, de juicios claramente.

No obstante ello, desde una perspectiva simple, de sentido común, contratar gente que pudiera ser calificada de humilde, con hambre o empática, se centra en las competencias conductuales no técnicas y es muy posible que estas tengan un gran impacto en el desempeño de las personas en la organización, no por lo que sepan hacer, sino que por cómo se vinculan y relacionan con los demás.

En el sentido anterior, lo que Lencioni llaman humildad y empatía, alude claramente al modo de relacionarse con los demás y posiblemente quienes sean considerados humildes y empáticos se relacionen de un modo más colaborativo, cercano, horizontal.

Lo que el autor llama “hambre”, pudiera ser reconstruido como motivación, incluso como motivación intrínseca. Tal como señala Blanchard al proponer su teoría del liderazgo situacional, el desempeño depende tanto de la competencia como de la motivación, por lo que la gente motivada tiene un comportamiento laboral muy distinto de la gente desmotivada. Es importante alinearlo con el desempeño, pues obviamente alguien desmotivado e incompetente será un aporte negativo a la organización, pero alguien motivado e incompetente, puede ser muy peligroso por su iniciativa más aún si no tiene la humildad suficiente para solicitar o valorar la ayuda.

Me gustaron las tipologías que propone, he visto “vagos adorables” como le llama, persona encantadoras pero que no se comprometen y que tienen un aporte escaso a los resultados organizaciones. También he visto “intrigantes avispados” que trabajan para su propia agenda, simulando trabajar para un interés colectivo, profitando del esfuerzo ajeno e incluso apropiándose de los méritos de otros, claros destructores de colaboración y de entusiasmo colectivo. También reconozco al “liante ocasional” que se mete en líos sin saber muy bien cómo, ya que si bien puede saber de su trabajo, al faltarle humildad y empatía, dice lo que no tiene que decir, de un modo que ofende, molesta o incomoda a los demás y luego se sorprende cuando es criticado o considerado descortés.

Interesante, entretenido y provocador para mirar lo que hacemos al seleccionar personas y cuanto énfasis le damos a lo técnico y a lo humano en las contrataciones y en las relaciones.

Rob Goffee y Gareth Jones. El carácter organizacional (como la cultura corporativa puede crear o destruir negocios).

Buscando caracterizar las relaciones al interior de una organización me he encontrado con los trabajos de Goffee y Jones sobre cultura organizacional. He escrito algunos posts anteriormente en este blog sobre cultura organizacional, los trabajos de Denison y Schein al respecto.

La cultura es algo invisible, comparada con una planta productiva o con el balance lo que hace difícil gestionarla. Sin embargo tiene un fuerte impacto sobre la sostenibilidad de la empresa. Dicen los autores “una empresa puede diseñar un gran producto, fabricarlo sin errores, comercializarlo originalmente y lanzarlo en forma rápida pero hacer esto año tras año es una cuestión de cultura: la arquitectura social subyacente en la organización”.

Para poder describir la cultura de una organización es necesario caracterizar el modo que las personas se relacionan al interior de una empresa. Según los autores, basados en la tradición sociológica y en Emile Dukheim en particular, las personas se relacionan fundamentalmente de dos modos: solidaridad y sociabilidad.

Sociabilidad: Es una medida de la amigabilidad entre los miembros de una comunidad. Ocurre muchas veces naturalmente. Las personas suelen mostrarse amables con los otros porque quieren, no hay obligaciones ni tratos para que esto sea así. La sociabilidad florece entre personas que comparten valores similares, ideas, historias personales, actitudes e intereses comunes. Está presente en nuestra vida por todos lados: vecinos, clubes, reuniones de estudio, fiestas de cumpleaños. La sociabilidad también está presente en el trabajo. A juicio de Goffee –Jones el nivel de sociabilidad de una empresa es lo primero que suele percibir un nuevo empleado, quien observa si las personas se relacionan de manera amable y amistosa entre ellas e, incluso, si las relaciones del trabajo se extienden fuera del entorno laboral.

La sociabilidad en el trabajo tiene un gran valor agregado: (1) el placer de trabajar en un entorno agradable, lo que estimula la moral y el espíritu de equipo, (2) un acicate para la creatividad al favorecer el trabajo en equipo, el compartir información y la apertura hacia nueva ideas y (3) crea un entorno en el que las personas están dispuestas a dar más en sus trabajos de lo que se les exige formalmente.

No obstante tiene un lado oscuro. Según Goffee – Jones, algunos son: (1) la amistad puede hacer que se tolere el bajo rendimiento de algunos miembros, (2) exagerada preocupación por el consenso, lo que genera un mínimo debate acerca de objetivos, estrategias o como se hace el trabajo, se prioriza el compromiso y no la mejor solución y (3) puede derivar en camarillas y redes informales ocultas que pueden socavar los procesos establecidos en las organizaciones.

Solidaridad: Relaciones establecidas en base a tareas comunes, intereses mutuos y objetivos compartidos y claramente entendidos que benefician a todas las partes involucradas, se gusten personalmente o no entre ellas. Ejemplos de solidaridad son los sindicatos, los agentes de policía que persiguen a un criminal, cirujanos alrededor de una mesa de operaciones, etc. En cada uno de estos casos, los miembros de estos grupos tal vez no se caigan bien entre ellos personalmente, pero esto no entorpece su labor cuando trabajan juntos, de hecho posiblemente trabajan muy bien juntos para crear el resultado deseado.

La solidaridad puede ser muy positiva en una organización, sobre todo para clientes y accionistas. Además en el caso de los propios empleados aporta claridad respecto de objetivos, métodos de trabajo y comportamientos premiados. También tiene su lado oscuro: demasiado énfasis en los objetivos y requerimientos del grupo puede ser dañino u opresivo, ser “positivamente brutales” algo así como “hacer o morir”.

Me ha parecido muy buena la distinción que plantean los autores ya que permite caracterizar el ”modo” de relacionarse al interior de una organización. Muchas veces desde el ámbito de la administración se caracterizan solo las relaciones formales, descritas en la estructura organizacional o en los mapas de procesos y se olvida de las relaciones informales que establecen las personas.

Al usar las distinciones solidaridad y sociabilidad se crea una matriz que permite caracterizar la cultura organizacional. Ello se ve en el siguiente esquema:

En el cuadro se puede ver las cuatro culturas posibles: cultura en red, cultura comunal cultura fragmentada y cultura mercenaria. Además cada una puede tener una forma negativa.

De acuerdo a los autores cabe destacar cuatro puntos, antes de caracterizar cada cultura: (1) Una empresa puede caracterizarse por una de las cuatro culturas, pero la mayor de las empresas poseen varias culturas a la vez, (2) La investigación muestra que parece existir un ciclo de vida para las cuatro culturas. Se empieza por una cultura comunal, se sigue con la cultura en red, se avanza hacia una cultura mercenaria y se termina en una cultura fragmentada, (3) ninguna de las cuatro culturas es positiva o negativa por definición, sólo lo son en la medida en que encajen con el entorno competitivo, (4) cualquier cultura puede ser funcional o disfuncional, por eso tiene dos dimensiones: formas sanas y formas negativas.

Veamos ahora como es cada una de las cuatro culturas posibles de una organización, tanto desde el lado sano como desde la forma negativa.

Veamos ahora como es cada una de las cuatro culturas posibles de una organización, tanto desde el lado sano como desde la forma negativa.

Cultura en red:

Se trata de una cultura de amistad y amabilidad, alto nivel de empatía entre sus miembros, la información se mueve rápidamente.

Cultura Sana	Cultura (lado oscuro)
Produce una cultura de amistad y amabilidad, las personas se aprecian de verdad e incluso más que eso se preocupan. Alto nivel de empatía. La gente se conoce y se aprecia. Se valora la paciencia y la tolerancia. Se ayuda a los que tienen menor rendimiento. Se fomenta el aprendizaje tácito.	Tolerancia hacia el bajo rendimiento. Muy centrada en los medios por sobre los fines. Puede derivar hacia un excesivo “politiqueo”, las amistades se tornan exclusivas y se forman grupos. Nada importante sucede en las reuniones, todo se negocia “antes dela reunión”.

Cultura mercenaria:

Caracterizadas por una alta solidaridad y una baja sociabilidad. Intensas, enfocadas y determinadas.

Cultura Sana	Cultura (lado oscuro)
Las personas se preocupan de sus objetivos personales y de los objetivos organizacionales. Los criterios de éxito y de fracaso son claros, acordados y públicos. Las prioridades son determinadas rápidamente y seguidas con decisión	El sistema de rendimiento/desempeño hace que las personas se puedan sabotear mutuamente. La gente pasa mucho tiempo pensando lo que la competencia les pagaría. Diferentes partes de la organización están tan centradas en sus propios objetivos que se pierden oportunidades de negocio que requieren cooperación.

Cultura comunal:

Se caracterizan por un alto nivel de amistad y compromiso entre sus miembros a la vez que un fuerte énfasis en procesos y resultados.

Cultura Sana	Cultura (lado oscuro)
Vocación de trabajo. Las personas se retan unas a otras acerca de lo que hacen y como lo hacen. Las personas se identifican intensamente con los valores de la organización y los viven. Por toda la organización se habla y se comparten ideas.	La organización se centra en si misma y puede faltar orientación al cliente. El trabajo tiene prioridad sobre el tiempo con la familia o la comunidad. Dificultad para manejar el disenso.

Cultura fragmentada:

Las personas trabajan en una organización pero para ellas mismas.

Cultura Sana	Cultura (lado oscuro)
Se deja a las personas a solas para que produzcan mejor su trabajo. El éxito organizacional es la suma de éxitos individuales. Hay pocas reglas o reuniones que obstaculicen el trabajo.	Raramente las personas se ven unas a otras como colegas. Las personas evitan tareas y actividades que sólo beneficiarían a la organización como un todo y no generarían beneficios personales. La gente se evita.

Cada cultura tiene características propias y por ello se diferencian unas de otras. Hacer una buena lectura cultural de la organización en la que trabajamos es crucial para el nivel de satisfacción que se tiene al hacer coincidir mejor expectativas y realidad. También es crítico para quienes realizan consultoría o coaching a efectos de “graduar” cualquier intervención y no fracasar por razones de orden cultural.

Mi experiencia en varias organizaciones en las que he trabajado es que la cultura se siente y afecta la vivencia laboral claramente. Trabajé en una Universidad durante varios años, ahora diría con una cultura fragmentada, donde cada persona trabajaba para sí, sus objetivos, sus propósitos y usaba la institución como “paraguas” con bajo interés por los objetivos organizacionales.

Buen trabajo el de estos autores.

La nueva carrera del coaching de carrera

(Carlos Díaz) Durante los años que escribo este blog una de mis inquietudes fundamentales es el coaching, tanto en sus aspectos conceptuales como en la misma práctica. En relación al primero he escrito diversos posts acerca de modelos o enfoques de coaching, tales como coaching ontológico, coaching y PNL, coaching apreciativo, etc. En este post le pedí a mi amigo Ignacio Hurtado que escribiera sobre el coaching en que él trabaja, coaching de carrera y esta es su propuesta.

(Ignacio Hurtado) En invierno de 2018 mientras realizaba una sesión de coaching con un ejecutivo de una empresa de venta de servicios intangibles, mi coachee me anunció que había sido promovido a una nueva posición con mayores niveles de responsabilidad, pero también muy atractiva desde el punto de vista de las compensaciones asociadas. Sorprendentemente, no estaba feliz con el anuncio, si no que se sentía inseguro y compungido. Le pedí entonces que ahondara en este estado. Me dijo que no era miedo al fracaso, ni falta de preparación, ni nada por el estilo. De hecho, creía que las funciones del nuevo cargo estaban prácticamente del todo a su alcance, correspondían al paso lógico bajo la perspectiva de la empresa, pero veía que tomar este ofrecimiento implicaba seguir en un espiral de exigencia, involucrando mayor nivel de entrega y compromiso personal. Me explicó que se sentía culpable de que a sus 38 años recibiera esta designación que muchos otros ansiaban, pero que para él representaba perder grados de libertad, específicamente al limitar su tiempo personal e indirectamente, arriesgar su calidad de vida. Su petición al cerrar aquella sesión fue “ayúdame a renunciar a esta posibilidad sin que sea mal percibida por el directorio”.

Los tiempos han cambiado y la velocidad (ver la era de la velocidad) con que los hechos se suceden ha vuelto las vidas de las personas en verdaderos torbellinos. No es extraño oír un reclamo generalizado por el escaso tiempo que disponemos. Y es que cumplimos tantos roles en la sociedad actual que apenas nos detenemos a percatarnos qué sucede, cuando ya el próximo desafío está en la bandeja de entrada del correo. El tiempo de vigilia en que podemos ser productivos es apenas de ocho horas, si es que somos algo perezosos y hasta doce, con algo de disciplina y esfuerzo. De este modo, el bien más preciado es el tiempo, pues hoy día queremos compartir más con nuestras familias, hacer deporte, viajar y vivir experiencias únicas y asombrosas.

Pese a las transformaciones sociales, el ser humano sigue fiel a su condición, cual es medrar, esto es, alcanzar una mejor versión de sí mismo. No obstante, hoy más que nunca queremos que eso ocurra más rápido, porque tenemos menos tiempo. En este contexto, lograr una carrera ascendente en las organizaciones es una de muchas posibilidades. Cuando le preguntas a una persona cualquiera sea su nivel de formación u oficio, a qué aspira, no esperes que “ascender”, “ser jefe” o “lograr una gerencia” sea la respuesta única. Y es que el deterioro de los liderazgos actuales ha mellado las quimeras de muchos países en esta parte del mundo. En una encuesta rápida las personas identifican estos roles con una posición compleja e ingrata, pues llevar “jinetas” conlleva costos personales altos, que no todos están dispuestos a asumir. Los lideres formales son cuestionados en su autenticidad, en su coherencia y en la capacidad de representar a la empresa y a la vez a sus integrantes, pues la mayor de las veces estas posiciones son contrapuestas o antagónicas.

Situar el coaching de carrera como una herramienta para adquirir mayores cuotas de atribución, poder o responsabilidad es una de muchas variantes y tal vez, la menos realista y la menos recurrente, pues los jóvenes -y, por cierto, cada vez más los menos jóvenes- exhiben horizontes acotados o francamente no los tienen, al menos en las organizaciones a las que pertenecen. ¿Es muy terrible para las empresas oír que sus buenos trabajadores quieran transitar sólo un “tiempo razonable” por sus filas para después buscar otros derroteros? Desde 2015 en adelante he oído decenas de historias que apuntan a nuevos retos en el desarrollo profesional, ya no es el dinero, el estatus, el control o el poder. En su lugar, me sorprende y enternece escuchar que las metas se identifican con acciones y experiencias (en vez de objetos), como emprender, hacer una pausa, reconvertirse o transformar la realidad. Y pareciera que las viejas utopías de antaño se reactualizan, pero desde una consciencia renovada, más global y sostenible.  ¿Será que nos estamos contagiando del modo milenio?

El salto que las personas queremos dar en las organizaciones es un salto corto y rápido, por describirlo en forma gráfica. La carrera en ascenso de la pasada centuria ha sido reemplazada por una red flexible y dinámica, en la cual la figura de los líderes se desvanece y la autonomía adquiere un papel fundamental. Cada vez más observo ejecutivos que quieren dejar las pesadas estructuras de una multinacional, por ejemplo, por conformar un emprendimiento tras un equipo de personas unidos únicamente por su pasión e interés en transformar sus ambientes inmediatos. En esta misma línea, cuando exploramos los topes de carrera o las barreras que hay que salvar, ya no son los conocimientos o la inteligencia, si no otras destrezas, como la resiliencia, la innovación o la capacidad de influir, conectarse a una red de personas y transformar el medio.

El intento de “maquetear” un modelo de coaching para que las personas avancen o redefinan sus carreras ha sido un reto y debo admitir que la tarea en si misma será inconclusa justamente porque la naturaleza del ser humano es medrar y eso implica mudarnos una y otra vez del mundo que creamos. Con todo, quiero compartir tres pasos esenciales en la ejecución de un proceso de coaching de carrera, en el entendido que las bases de esta herramienta pueden variar según el enfoque que se adopte. Estos pasos apuntan a un coaching de carrera bajo esta premisa -que he detallado hasta aquí- la carrera versátil del nuevo mundo global.

El primer paso consiste en botar a la basura las trayectorias o planes de carrera y junto con ellas, los perfiles prospectados. Hay que arriesgarse al reconocimiento directo y genuino de las personas acerca de qué quieren hacer con sus vidas y en este contexto, cuál es el papel que juega el trabajo y la organización. Hay que abrirse a la idea de que las personas somos semillas con infinitas posibilidades, mientras que las empresas son celdas de un panal cuya miel no es el pegamento que todos esperan.

El paso anterior conlleva abrir el tradicional encuadre y transferir las preguntas claves acerca del desempeño, el rol y las potencialidades de las personas a su entorno extra organizacional, entendiendo que la consistencia del trabajo con el mundo real es cada vez más importante. A nivel de actividad o ejercicio se concreta este paso exponiendo una presentación, por ejemplo, un video casero acerca de qué hacen las personas y por qué, a la retroalimentación de personas comunes y corrientes, miembros de una comunidad. Ellas representan el inconsciente colectivo, ofreciendo una imagen sincera y sin sesgos de ningún tipo.

Otro paso sustancial en la observación de las posibilidades de desarrollo es generando una entrevista entre nuestro coachee y otra figura, probablemente anónima, que ocupa justamente la imagen de figura que aquel quiere alcanzar. Esta reunión es crucial, pues enfrenta a las personas con el futuro que sueñan, pero encarnado en una figura real, de carne y hueso. Si bien, cada realidad es distinta y, por ende, cada camino es único, la experiencia del que ya transitó resulta realmente interesante para quien sólo ha hecho un prospecto de ese camino. Desde otro ángulo, la reunión familiar con presencia del coach como facilitador es una excelente estrategia para desentrañar las posibilidades familiares, reconocer las expectativas, priorizarlas y solventar decisiones coherentes con el sistema emocional del involucrado (el coachee).

Por último, esbozar o dibujar la carrera proyectada, junto con las decisiones claves que deberán tomar, es un paso que permite ponerle racionalidad y pragmatismo al proceso de coaching, y para ello, el integrar todos los pasos en un plan es y sigue siendo una estrategia clave en la formulación de la propia carrera. Será también necesario asociar cada paso de este plan a las herramientas que se requerirán, sobre todo en lo que respecta a las actitudes y al nuevo Yo que se requerirá.