¿De quién es el mono?

Es un paper de William Oncken jr y Donald Wass compilado por Rogelio Carrillo donde proponen la metáfora “del mono” en relación al uso del tiempo y la delegación, la que me parece más vigente que nunca. Aprender a usar el tiempo y delegar es una competencia central para cualquier persona en general y para cualquier directivo en particular.

De acuerdo a los autores del trabajo, el tiempo gerencial puede clasificarse en tres clases de tiempo:

Tiempo impuesto por el jefe: es el tiempo usado para realizar aquellas actividades que el jefe requiere y que el gerente no puede descuidar sin que reciba algún tipo de penalización inmediata.

Tiempo impuesto por el sistema: Tiempo usado para responder a los requerimientos de apoyo de los colegas. Descuidar estos requerimientos también significará algún tipo de penalización aunque no tan directa ni tan inmediata.

Tiempo auto impuesto: Es el utilizado para realizar aquellas cosas que se originan en la propia gerencia o que el gerente aceptar hacer. Parte de este tiempo está comprometido por los subordinados, por lo que se llama “tiempo impuesto por los subordinados”, la parte que sobra es el “tiempo discrecional”. Dado que puede ser penalizado si no cumple con las tareas del tiempo impuesto por el jefe y el tiempo impuesto por el sistema, cualquier gerente debe optimizar la parte discrecional del tiempo autoimpuesto, de manera de lograr sus objetivos, minimizando o eliminando la parte que comprometen sus propios subordinados.

La mayor parte de los gerente dedican mucho más tiempo en tratar con los problemas de los subordinados de lo que ellos piensan, de modo que no aprovechan su tiempo para lograr mejor control de las actividades impuestos por el jefe o por el sistema y menos en las propias actividades comprometidas.

He aquí entonces la metáfora: dice el autor “Imaginemos que un gerente va caminando por el pasillo y ve a uno de sus subordinados, García, que viene caminando hacia él. Cuando se encuentran, García saluda al gerente con un: “Buenos días. Por cierto, tenemos un problema. Verá….” Mientras García continua, el gerente detecta en el problema dos características comunes en todos los problemas que sus subordinados traen a su atención: (a) el gerente tiene el conocimiento suficiente para involucrarse, pero (b) no cuenta con toda la información necesaria  para tomar la decisión inmediata que se espera de él. De modo que generalmente el gerente dice, “Gracias por hacérmelo saber. En este momento estoy apurado, pero déjeme pensarlo y hablamos después.” Entonces los dos se separan y cada uno sigue su camino”…….

Si se analiza lo que ha pasado, usando la metáfora del mono, este estaba en la espalda del subordinado, luego de separarse el mono está en la espalda del jefe. Esto implica que el gerente ha asumido el tiempo impuesto por el subordinado. De manera inadvertida, el gerente ha aceptado ser el subordinado de su subordinado, aceptando tres cosas: que le transfieran la responsabilidad, prometer informar del progreso en el tratamiento del problema y, además, cuando venga el subordinado a preguntar “¿cómo va la cosa?, que lo supervisen.

En el paper se cuentan diversas situaciones comunes al “problema del mono”, donde la situación general es que “en cada oportunidad, gerente y subordinado han asumido clara o veladamente que el caso que está siendo considerado es un problema conjunto”. Ello implica que “en cada caso el mono comienza su carrera encima de las dos espaldas, todo lo que el gerente tiene que hacer es mover la pata equivocada y ¡bingo! El subordinado desaparece y el gerente tiene un nuevo ejemplar para su zoológico.

La metáfora da para más. Como el jefe está lleno de monos que atender y no le alcanza el tiempo los subordinados vienen a preguntar por el cuidado de sus monos, como es incapaz de resolverlos en el tiempo esperado, capaz que termine trabajando hasta tarde o el fin de semana y el comentario de sus subordinados sea algo así como: “¿cómo llegó tan arriba si es incapaz de tomar decisiones?”……

La regla general es entonces “sacudirse del tiempo impuesto por los subordinados” y recuperar una buena cantidad de “tiempo discrecional para tomar el control del tiempo impuesto por el jefe y del tiempo impuesto por el sistema”, así como para sus propios objetivos. Esto implica “sacudirse los monos”, es decir, devolverle el mono a su legítimo dueño para que este lo alimente, lo cuide, lo entretenga, lo haga dormir.

Esta regla entonces se puede articular de manera más clara, del siguiente modo, desde la perspectiva del gerente:

1 Bajo ningún respecto mientras lo ayudo con este o cualquier otro problema, su problema se va a transformar en mi problema.

2 Un subordinado puede solicitar ayuda en cualquier momento y se puede determinar conjuntamente acciones, pero cuando la reunión termine el problema saldrá sobre la espalda del subordinado.

3 En las raras ocasiones en que el próximo paso le corresponda al gerente se definirá en conjunto, no se moverá solo.

A mí me parece que la metáfora es muy simple y es de amplia utilización ya que describe de manera muy nítida la delegación inversa, como el gerente termina asumiendo las tareas de sus colaboradores, en vez de devolverles a estos poder, autonomía y responsabilidad y más bien fijar políticas o directrices y luego comprobar si las han cumplido dentro de ciertos estándares.

Lo he visto muchas veces. Este mismo fin de semana en un curso que hacía en Viña del Mar una alumna preguntaba algo así como y qué hago si la persona llega atrasada al trabajo y me pide que le diga que haga. Y yo le decía, “devuélvele el mono”… en el trabajo es importante llegar a la hora y si no está llegando ella te tiene que decir que va a hacer para cumplir, no al revés.

Hacerse cargo de las tareas de otros puede tener buena popularidad si se trata de ser jefe, ya que ello puede implicar ser evaluado por los colaboradores como un jefe servicial, atento, amable. El costo es recargarse innecesariamente de trabajo, dejar de disponer de tiempo personal para otros objetivos personales y, además, perder foco en las actividades importantes ya sea para el propio desempeño o para los resultados organizacionales, lo que indudablemente será más estratégico.

Si las personas ya se encuentran “malacostumbradas” habrá que hacer un intenso trabajo de devolución de monos, al punto que algunos se puedan incomodar con aquello, la ganancia será muy grande, en libertad para el ejecutivo y empoderamiento para los colaboradores.

No me gusta mucho el uso que hace reiteradamente de la palabra “subordinado” pues en el uso común dentro de las empresas es un término que se está usando poco, sobre todo al existir estructuras menos jerárquicas, más planas y más funcionamiento de equipo. Sin embargo, revela algo que el uso de la palabra “colaborador” oculta y es la presencia precisamente de jerarquía, roles y distintos niveles de poder y responsabilidad, algo que puede ser menos preponderante en las organizaciones actuales pero que sigue existiendo y es necesario de administrar.

Encontré una versión electrónica del paper aquí.

Timothy Gallwey. El Juego Interior del tenis.

Publicado por primera vez el año 1974 según entiendo, es uno de los libros fundamentales en la historia del coaching, al menos en EEUU. Gallwey, profesor de tenis, introduce algunos conceptos relativos a la práctica y la enseñanza del tenis, los que, a la manera de analogía se relacionan fuertemente con la naciente práctica del coaching.

¿Qué propone Gallwey en esos años, casi cincuenta años atrás que para la época era novedoso y hoy puede parecer bastante simple y obvio?

No se puede lograr el dominio de ningún juego (el tenis vendría siendo solo un juego, existen muchos más) sin prestar atención a las habilidades del juego interior. El juego interior tiene lugar en la mente del jugador y se juega contra obstáculos como la falta de concentración, el nerviosismo, las dudas sobre sí mismo y la excesiva autocrítica. Todos estos hábitos inhiben la excelencia en el desempeño (deportivo).

Es muy interesante la idea de Gallwey ya que si bien en concreto está hablando de tenis u otro deporte, metafóricamente está hablando de cualquier juego donde el resultado se alcanza o no en función de los propios recursos o “zancadillas” que la persona se hace a sí misma para desenvolverse. Esta puede ser una experiencia de muchos de nosotros, conocer gente con fuertes recursos, que, por su nerviosismo, su autocrítica o sus propias conversaciones interiores “se boicotea” y no llega a los resultados esperados teniendo todos los recursos para lograrlo.

Dentro de cada jugador existen dos yoes. Un yo parece dar órdenes, el otro, parece ejecutar esas órdenes. Luego el primer yo evalúa esa ejecución. Gallwey llama a estos yoes, el yo 1 y el yo 2. “El tipo de relación que existe entre el yo 1 y el yo 2 es el factor principal para determinar nuestra capacidad para convertir nuestro conocimiento de la técnica en acción efectiva”. La clave para mejorar en el tenis (o en cualquier otra cosa) reside en mejorar la relación entre el yo que habla, el número 1 y las capacidades naturales del yo que actúa, el número 2.

Me parece muy provocativa la idea de mirar, metafóricamente los dos yoes que coexisten en nosotros y que “la conversación” entre estos yoes va determinando los resultados exteriores. Una voz controla y la otra dirige la ejecución. Si la primera voz es crítica, descalificadora, exigente, lleva a que la ejecución sea de bajo nivel.

Es curioso como esa primera voz pueda afectar tanto la emoción o los gestos corporales que aparecen quitando espontaneidad, libertad, fluidez. Tal vez ese primer yo refleje las conversaciones que tuvimos con nuestros padres y cuan positivos y optimistas estos eran con nosotros, tal vez también sea reflejo de la cultura en que nos movemos, tan centrada muchas veces en la crítica y la falta más que en lo positivo.

Siguiendo este mismo principio Daniel Pink en “Vender es humano” compara las conversaciones interiores de los vendedores exitosos versus aquellos a los que no les va tan bien y rescata la técnica “Bob el constructor” de los buenos vendedores, conversación de “podemos hacerlo”…que los lleva a persistir y no desanimarse.

Para lograr resultados hay que silenciar el yo número 1 y hay que desarrollar una práctica de obstaculizarlo, de dejarlo fuera. Para ello se requiere aprender a crear una imagen lo más clara posible del resultado deseado, aprender a confiar en que el yo número 2 rendirá al máximo y sacará enseñanza tanto de los éxitos como de los fracasos y aprender a ver sin juzgar, ver lo que está sucediendo sin juzgar si está bien o mal.

Estas ideas me recuerdan mucho a la PNL o la hipnosis ericksoniana, cuan necesario es bypasear el consciente para que el inconsciente haga su trabajo, el que suele hacer de muy buena forma. Si uno tiene una imagen clara del resultado que quiere alcanzar y desarrolla confianza, de alguna manera los recursos inconscientes nos llevan a esos resultados sin esforzarse mucho.

El rol del coach ha sido tradicionalmente dar instrucciones técnicas, decirle al jugador lo que tiene que hacer para que este obedezca. Estas instrucciones técnicas parece que no sirven mucho si no llevan al alumno a fomentar su aprendizaje natural en vez de interferir con él. Una de las claves de este aprendizaje es “no esforzarse” en ajustar los golpes de tenis a un modelo externo. Se pueden usar modelos en el aprendizaje, pero “el aprendizaje natural es y siempre será un aprendizaje que surge del interior”.

El rol del coach por analogía no es decirle al coachee lo que tiene que hacer sino que ser capaz de estimularlo a hacer pruebas, a establecer una imagen mental de lo que quiere alcanzar y despejar obstáculos, más que estimular algún esfuerzo.

El aprendizaje no es acumulación de información sino el descubrimiento de algo que cambie tu comportamiento (externo como un golpe de tenis o interno como una forma de pensar). El aprendizaje tiene que ver con cambio de hábitos. Un hábito es una pauta de comportamiento característica que existe porque desempeña una función. El momento del cambio se produce cuando nos damos cuenta de que la misma función podría realizarse de una manera mejor. De alguna manera los hábitos no se abandonan, se reemplazan por otro comportamiento, por una pauta alternativa. Por ello, no hay que luchar contra los hábitos viejos, sino que hay que crear hábitos nuevos.

Cuan novedosa para la época la formulación del aprendizaje como cambio de conducta más que como acumulación de información, hoy algo bastante aceptado en la educación y en el mismo mundo del coaching. Por otro lado, valiosa la idea que no es luchar contra los hábitos, sino que reemplazarlos por otros nuevos que, cumpliendo la misma función, sirven mejor, son más útiles y no requieren lucha para su instalación.

La gente juega tenis por diversas razones, Citando a Eric Berne y su libro “Juegos en los que participamos”, va a jugar distintos juegos. En la cancha están ocurriendo muchas cosas distintas y lo que uno ve no es más que una pequeña parte de la historia. Cada juego se compone de al menos un jugador, un objetivo, algún tipo de obstáculo entre el jugador y su objetivo, un espacio (físico o mental) en el que se desarrolla el juego y una motivación para jugar.

En el caso del tenis, plantea que pueden haber tres categorías de juegos: excelencia, relaciones, salud y diversión. De esto se deriva que hay personas que juegan por “la perfección”, o por la “competición”, otras a la “imagen” o a la posición social” o a “maridos y esposas”, etc.

Creo que es muy acertada su reflexión sobre los juegos y el coaching tiene mucha relación con este tema, ¿qué juego estoy jugando aquí?, ¿en qué juego estoy metido?, ¿a qué juego me están invitando?, todas preguntas que tanto un coach como un coachee tienen que responder antes o durante un coaching. Ello me hace pensar en el juego por ejemplo de pedirle a un coach que atienda a alguien, con el discurso explícito de ayudarle a avanzar en su carrera cuando ya está decidido desvincularlo o el juego de ayude a esta persona a resolver sus problemas mientras los problemas primordiales son de naturaleza organizacional o están precisamente en quien deriva al coachee al coach. El chivo expiatorio es otro juego, donde precisamente se busca a quien culpar de malos resultados, saliendo libre de responsabilidades otros.

Ha sido muy entretenido leer a Gallwey y ver como sus ideas tan inspiradoras influyen en muchas de nuestras ideas de coaching en la actualidad. Desconozco si tuvo alguna formación conceptual, en psicología u otra disciplina si así fuera aplicó interesantes conceptos psicológicos al coaching naciente, si no fue así, habla de su claridad conceptual para imaginar un campo, el coaching deportivo e inspirar el coaching en general.

Abraham Zaleznik. Gerentes y Líderes ¿son diferentes?

Continúa mi investigación sobre liderazgo y gerencia y sus principales similitudes y diferencias. Leyendo a Nureya Abarca, en su libro “El líder como coach” descubrí que hace algunos alcances al trabajo de Abraham Zaleznik, profesor de Harvard, quien escribió un artículo fundamental para el campo en el año 1977.

Ya en la introducción al artículo Zaleznik destaca a las organizaciones por su conservadurismo e inercia, donde según el autor se desarrollan más los gerentes en vez de los líderes individuales, los gerentes más enfocados en su relación con el poder y el control y los líderes más relacionados con el mundo de la imaginación, la creatividad y la conducta ética.

Creo que es fundamental para quienes trabajamos en el ámbito organizacional o realizamos coaching en organizaciones entender que liderazgo y gerencia no son lo mismo, que son fenómenos cercanos pero diferentes y que cuando trabajamos con gerentes no necesariamente estamos trabajando con líderes.

A juicio de Zaleznik, existen varias diferencias entre uno y otro. Estas son las más importantes:

1 Personalidad:

Dado que la cultura gerencial enfatiza la racionalidad y el control, un gerente es una persona que resuelve problemas, para lo cual necesita que muchas personas operen eficientemente en sus distintos niveles jerárquicos. Por ello ser gerente requiere perseverancia, determinación, trabajo duro, inteligencia, capacidad analítica, tolerancia y buena voluntad.

Por otro lado, un líder es una persona brillante y solitaria que debe lograr controlarse a sí mismo para controlar a los demás. Dado lo anterior, los líderes generan un desorden relativo, más relacionado con el genio y el heroísmo que con la racionalidad y el control.

2 Actitud ante las metas:

La actitud de los gerentes frente a las metas tiende a ser impersonal o hasta pasiva. Las metas gerenciales surgen de necesidades más que de deseos, enraizados en la cultura e historia de la organización.

En cambio, frente a las metas, los líderes son activos en vez de reactivos, forjan ideas en lugar de responder a ellos. Adoptan una actitud personal y activa hacia las metas. Por ello, la dirección que toma un negocio depende mucho de la influencia que ejerce un líder al modificar estados de ánimo, evocar imágenes y expectativas y establecer deseos y objetivos específicos.

3. Concepciones del trabajo:

Plantea Zaleznik que los gerentes tienden a concebir el trabajo como un proceso que posibilita la interacción entre personas e ideas con el fin de establecer estrategias y tomar decisiones. Por ello, evalúan intereses contrapuestos, anticipan el surgimiento de temas controvertidos y reducen las tensiones. Dado lo anterior, propone que los gerentes usan tácticas flexibles: negocian, regatean, usan premios y castigos y otras formas de coerción. En la misma idea plantea el autor, los gerentes se parecen más a los diplomáticos y mediadores ya que continuamente coordinan y equilibran opiniones opuestas, por lo que encaminan los conflictos de poder hacia soluciones aceptables para las partes.

En cambio, los líderes, actúan en sentido opuesto, desarrollando nuevos enfoques a problemas de larga data, abiertos a nuevas alternativas. Traducen sus ideas en imágenes que entusiasman a las personas y luego desarrollan opciones que dan contenido a esas imágenes. Dice que los líderes “alientan y movilizan expectativas con el peligro de la frustración que conlleva la exaltación del deseo” sino no saldrían jamás a la luz nuevos pensamientos y nuevas opciones. Dado lo anterior los líderes trabajan desde posiciones de alto riesgo, suelen buscar el riesgo y el peligro, sobre todo cuando la oportunidad y la recompensa parecen prometedoras.

Dado lo anterior, los gerentes toleran el trabajo rutinario y práctico y, por su lado, los líderes reaccionan al trabajo rutinario como si fuera un tormento.

4 Relaciones con los demás:

Los gerentes prefieren trabajar con personas, evitan la actividad solitaria porque les genera ansiedad. Y, además prefieren mantener un bajo grado de compromiso emocional en esas relaciones. Estos dos temas pueden parecer paradójicos, “pero su coexistencia confirma lo que un gerente hace: reconciliar diferencias, buscar acuerdos y establecer un equilibro de poder”. Los gerentes pueden carecer de empatía o la capacidad para percibir de manera intuitiva lo que piensan y sienten los que lo rodean.  Los gerentes se relacionan con las personas de acuerdo al papel que juegan en una secuencia de eventos o en un proceso de toma de decisiones

Los líderes por otro lado se preocupan más por las ideas y se relacionan de maneras más intuitivas y empáticas. Los líderes concentran su atención en que significan los acontecimientos y las decisiones para los participantes.

Propone el autor que en el último tiempo los gerentes han incorporado la teoría de juegos, donde los acontecimientos pueden ser ganar – perder o ganar – ganar. De acuerdo a ello luchan por convertir situaciones ganar – perder en situaciones ganar – ganar como parte del proceso de conciliar diferencias entre las personas y mantener equilibrios de poder. Ello lo realizan centrando la atención en los procedimientos, comunicándose enviando “señales” en vez de mensajes directos, buscando ganar tiempo. Todos estos movimientos tácticos involucran costos y beneficios, incrementando las intrigas burocráticas y políticas de las organizaciones y reduciendo la actividad directa y concreta, así como la calidez en las relaciones humanas. Dado ello se les suele caracterizar como inescrutables, distantes y manipuladores.

Por su parte, los líderes son muchas veces descritos con adjetivos cargados de contenido emocional. Inspiran fuertes sentimientos de amor y odio.

5 Distintos sentidos del yo:

Citando a William James, dice Zaleznik que existen dos tipos básicos de personalidad: el “nacido una vez” y el “nacido dos veces”. El primero, personas para las cuales adaptarse a la vida ha sido sencillo y cuyas vidas han transcurrido sin grandes sobresaltos desde el nacimiento. En cambio, para el segundo, sus vidas están marcadas por el esfuerzo continuo de alcanzar algún sentido del orden. Según el autor, los “nacidos una vez” se sienten a gusto y en armonía con su entorno razón por la que su sentido del yo orienta sus conductas y actitudes (sentido de pertenencia). Para un “nacido dos veces” el sentido del yo proviene de un sentido de profunda separación (estar separado).

Dado lo anterior, los gerentes se ven a sí mismos como conservadores y reguladores de un determinado orden existente, con el cual se identifican personalmente y del cual obtienen recompensas. La autoestima de un gerente se incrementa al perpetuar y fortalecer las instituciones existentes.

En cambio, los líderes tienden a ser personalidades nacidas dos veces, sintiéndose separados de su entorno. Pueden trabajar en organizaciones pero no pertenecen a ellas. Por ello se enfocan más en el cambio, ya sea de relaciones humanas, económicas o políticas ya que su sentido de identidad no viene de pertenecer a asociaciones, clubes, roles en el trabajo u otros indicadores sociales de identidad.

Dado lo anterior, los gerentes emergen de la socialización, que los prepara para guiar instituciones y mantener el equilibrio de las relaciones sociales existentes, en cambio los líderes surgen del dominio personal, incitados a luchar por el cambio psicológico y social, por ello se parecen más a los artistas y otras personas talentosas.

Comentarios:

Creo que diferenciar a líderes y gerentes por el modo de ser o por el sentido del yo o, de manera universal por rasgos de personalidad es un camino difícil y de mal pronóstico, ya que pueden haber gerentes que no son líderes, líderes que no son gerentes y líderes – gerentes. A mi entender el liderazgo emerge de manera espontánea en cualquier grupo humano y posiblemente tiene mucho más que ver con las necesidades del grupo que con las puras características de aquel que luego llamamos líder.

Desde esta perspectiva cualquier puede asumir el rol de liderazgo y no estoy tan seguro que requiera “haber nacido dos veces”, ser un solitario, un artista, un iconoclasta. Esta idea excepcional de los líderes como “iluminados” tiene incluso creo una connotación religiosa, militar, política que me parece en muchos casos no es efectiva y más bien oscurece el fenómeno que iluminarlo ya que idealiza a los líderes como innecesariamente excepcionales. Ello se parece a la idea de liderazgo heroico ya propuesta por Senge.

Si estoy de acuerdo que podemos hablar de liderazgo cuando alguien se enfoca en establecer metas más que en solo trabajar por su logro, en quien desarrolla una visión y la representa a los demás, a quien propone cambio, más que la mera idea de estabilidad. De algún modo esta es la idea de Kotter cuando plantea que los líderes se preocupan del cambio y los gerentes de la estabilidad.

El gerente ocupa un rol en la empresa, rol que tiene que ver con lograr metas, con coordinar la acción, con administrar procesos, con mirada sistémica, con gestión del poder. No sé si existe algo así como una personalidad especial para ser gerente, pero si tengo la idea después de muchos años trabajando con jefaturas de distintos niveles en distintas industrias que tienen que aprender a ser diplomáticos, conciliar intereses, dejar a muchos contentos a la vez que impulsan sus proyectos. En esto estoy con Zaleznik.

Otto Scharmer. Teoría U. Liderar el futuro a medida que emerge

Libro difícil de procesar ya que contiene muchas ideas complejas que requieren reflexión y decantamiento, lo que además se me ha hecho difícil ya que escapan a los enfoques que leo habitualmente, menos cercanos a perspectivas que podría llamar, con ingenuidad, transpersonales.

Comienza señalando su opinión que el mundo ha cambiado mucho en los últimos años y nos encontramos en un umbral, un umbral personal, relacional, institucional, global. La idea de umbral es interesante pues como señala el autor, implica por un lado un precipicio, un lado de nuestro yo que se asoma al abismo y otro lado, el emergente, que se conecta con un futuro que quiere emerger. Somos ambos yos al mismo tiempo, uno aterrado con los ojos puestos en el abismo y el que ya opera desde el campo del futuro, “porque el futuro ya está aquí”.

A juicio del autor, entre finales de los 90 y la actualidad está ocurriendo un despertar global, un movimiento de las personas, las relaciones y la conciencia. Según Scharmer estos cambios tienen que ver con cinco observaciones que, a su juicio representan cinco dimensiones de un cambio más penetrante que está transformando el mundo. Dichas observaciones son: auge del mindfulness y la espiritualidad, aumento de la disrupción, aumento de la ausenciación, inversión institucional y activación de los campos sociales globales.

Algunos de estos conceptos me parecen conocidos como el tema del mindfulness, el que para mí hasta ahora se parece más a una suerte de moda, incluso comercial, que a una autentica búsqueda espiritual, casi como una técnica de relajación en el mundo laboral caótico en que se desenvuelven muchas personas. Parece que no es así y Scharmer lo ve como un proceso de estar más atento a las experiencias y a la vez prestar atención a la propia atención. Describe esta práctica como central en varios ámbitos profesionales: ciencia cognitiva, salud, educación y liderazgo.

Los otros conceptos me parecen mucho más desconocidos y la vuelta para entenderlos es más larga por lo que desde ya recomiendo leer el libro para poder profundizar en ellos.

Vivimos en una época de crisis

Para Scharmer vivimos una época de crisis. Cita a Havel quien dice “creo que existen buenas razones para sugerir que la era moderna ha terminado”. A su juicio, esta crisis se manifiesta en forma de tres grandes divisiones: la división ecológica (desconexión entre el yo y la naturaleza), división social (desconexión entre el yo y el otro) y división espiritual (desconexión entre yo y el yo).

“La crisis revela que están muriendo la estructura social antigua subyacente y una manera de pensar, la forma antigua de institucionalizar y de representar unas formas sociales colectivas”. En todas partes creamos colectivamente resultados que nadie quiere y, además, los responsables de tomar decisiones clave no se sienten capaces de cambiar el curso de los acontecimientos de manera significativa. Según Scharmer las estructuras que se desmoronan están construidas sobre las fuentes tradicionales pre modernas e industriales modernas. Ambas han sido exitosas en el pasado pero en la época actual se desintegran. Hace un tiempo atrás cité en este mismo blog los trabajos de Laloux quien describía algo similar y proponía como hacerle frente a estos cambios desde las organizaciones.

¿Cómo se puede hacer frente a estos cambios?. Según el autor lo que está emergiendo es una nueva forma de presencia y de poder que empieza a crecer espontáneamente desde pequeños grupos y redes de personas y a través de ellos. Es una “calidad de consciencia y conexión distinta, una manera diferente de estar presente con los demás y con aquello que quiere surgir”. Se manifiesta a través de un cambio en la calidad del pensamiento, en las conversaciones y la acción colectiva.

Según Scharmer frente a la crisis se pueden escuchar tres posturas:

1 Activistas de volver al pasado. Esta es la idea de los movimientos de estilo fundamentalista que a veces incluso se asocia al resurgimiento de formas antiguas de religión.

2. Defensores del statu quo. Sigamos haciendo lo mismo, así salimos del paso. Esta es la idea de base del materialismo científico contemporáneo.

3. Promotores del cambio transformacional individual y colectivo. Buscan una manera de sintonizar con nuestra mejor posibilidad futura y empezar a funcionar desde ese lugar. Esta es, obviamente, la posición del autor del libro, quien cree que este cambio ya está en marcha. El libro describe una tecnología social de cambio transformacional que permita a los líderes responder a los retos existentes.

Estoy de acuerdo que el mundo ha cambiado dramáticamente en los últimos años y que hoy vivimos en un mundo completamente distinto del mundo de hace 20, 50, 100 o 1000 años atrás. Creo que en muchos aspectos este cambio es disruptivo con respecto al pasado pero no estoy tan seguro que ello no haya sido así antes mucha veces y como seres humanos nos hemos ido adaptando, a veces más fácil a veces más difícil.

También estoy de acuerdo en que la opción de muchos de volver al pasado y “restaurar” prácticas o creencias antiguas no sólo no tiene valor sino que es inaplicable ya que a todos nos resulta difícil renunciar a las conquistas logradas con la evolución económica, tecnológica, educativa o social. Un ejemplo de ello es lo que ocurre hoy con los cambios en los roles de género. Estoy seguro que las mujeres no quisieran volver atrás a una época dominada por los hombres, con pocos derechos y roles centrados en el hogar y la familia. Eso no tiene vuelta atrás. No creo que la historia sea lineal, cualquier futuro es posible, pero una vez que se logran ciertos estándares es difícil volver atrás.

No tengo tan claro que la transformación que va a venir vaya a tener tantos tintes espirituales o de consciencia como los que Scharmer anuncia. Es posible, pero no tengo certeza que así pueda ser, de hecho es muy posible que sea cualquier cosa, desde paraísos más utópicos hasta desastres o extinción masiva.

El punto ciego

A juicio del autor, trabajando con muchas personas, ha descubierto que existe un punto ciego, el lugar en el que se origina nuestra atención y nuestra intención. “el lugar desde el que funcionamos cuando hacemos algo” y es ciego, porque se trata de una dimensión invisible de nuestro campo social habitual. No vemos desde donde vemos. El punto ciego tiene que ver con que no podemos ver la fuente desde la que actuamos.

La reflexión del punto ciego se aplica a las ciencias cognitivas (Varela), a las instituciones, a la sociedad, al aprendizaje y al liderazgo. Dice Scharmer, “creo que el principal problema de nuestro tiempo tiene que ver con que nos damos de bruces con nuestro punto ciego en todos los niveles del sistema. En todos estos sistemas nos enfrentamos al mismo problema: no podemos lograr los retos que tenemos a mano si no somos conscientes de nuestro punto ciego y cambiamos el lugar interno desde el que actuamos”.

A partir de esta idea se propone el diseño del libro, el que pretende: (1) aportar una clave, una gramática del campo social que desbloquee el punto ciego (esta viene siendo la teoría U), (2)revelar cuatro metaprocesos fundamentales que subyacen tras los procesos colectivos de creación de realidad social momento a momento,  que son: pensamiento, conversión, estucturación y conexión y (3) describir una tecnología social (veiticuatro principios y prácticas) de la libertad que ponga en práctica  este enfoque mediante una serie de principios y prácticas de presenciación, los que se pueden presentar como cinco movimientos que siguen el trazo de la U.

Los movimientos son:

1 Coiniciación: Escuchar a los demás y lo que la vida nos llama a hacer.

2 Copercepción: Ir a los lugares de mayor potencial y escuchar con nuestra mente y nuestro corazón bien abiertos.

3 Copresenciación: retiro y reflexión, permitir que emerja el conocimiento interior.

4. Cocreación: crear el prototipo de un microcosmos de lo nuevo para explorar el futuro haciendo.

5. Coevolución: desarrollar ecosistemas de innovación iendo y actuando desde el todo emergente.

Como toda nueva mirada respecto de cualquier cosa acostumbrarse al lenguaje y sus nuevos significados es un aprendizaje, por eso muchos de los términos que usa el autor o son derechamente nuevos o tienen significados que aprender para quien no está familiarizado con ellos.

No creo que el futuro esté escrito en ningún lado y que por lo tanto tengamos que “conectarnos” de alguna manera con él. El futuro es algo que construimos día a día de manera individual y de manera colectiva, como familias, empresas, ciudades, países o el mundo, a otro nivel.

Si estoy de acuerdo, como lo decía Einstein en que “Los problemas no se pueden solucionar en el mismo nivel de conciencia en el que fueron creados”, por lo que muchos de los problemas actuales tienen que ver con mirar el punto ciego, los paradigmas, los modelos mentales desde los que fueron creados y luego mirar otro paradigma o modelo o fuente que permita re observarlos y hacerse cargo de ello. No sé si ello implica mirar con más “consciencia” o más “presencia” como diría Scharmer, pero si entiendo que tienen que ver con mirar desde otro lado, lado que no conocemos cuando miramos desde el mismo lado de siempre. Ello nos asusta, nos sorprende, nos produce curiosidad u otras emociones, sobre todo cuando precisamente no hemos estado allí.

Muy inspirador, libro para leerlo de nuevo varias veces y seguir aprendiendo y reflexionando sobre como la gestión se puede mirar desde tantos lados distintos.

Carlo Rovelli. La Realidad no es lo que parece (la estructura elemental de las cosas)

Estos últimos días he estado leyendo el libro de Carlo Rovelli sobre sobre física, cuando lo que más leo es coaching, desarrollo organizacional, recursos humanos o psicología organizacional y mucha historia. Y, me ha encantado. Tiene la gracia de explicar de manera simple conceptos complejos y eso sólo lo hacen los que entienden un concepto en toda su profundidad. En 260 páginas cuenta desde las preocupaciones de los primeros filósofos naturales griegos hasta las disquisiciones de nuestra época: agujeros negros, big bang, teoría de cuerdas, partícula de Dios y muchos otros conceptos.

Para mí la ciencia es un tema lejano, propio de señores con delantales blancos o lentes con aumento que formulan problemas, hipótesis, hacen experimentos y publican papers en revistas de circulación restringida. Algunos científicos se hacen famosos por sus teorías que versan sobre algún tema de su interés y de paso generan tecnologías o cambian nuestra comprensión del mundo. Algunos también se han hecho famosos por su melena, por posar para fotos sacando la lengua o por estar paralíticos pensando en agujeros negros. De esa ciencia entiendo poco.

Comprendo que la ciencia ha contribuido de manera crucial a nuestra interpretación del mundo y en eso todos somos hijos o nietos de científicos. Pasar de un mundo geocéntrico a uno heliocéntrico o pasar de un mundo plano a un mundo redondo o pasar de un mundo donde el ser humano es único y especial a donde sólo es una especie más o pasar de un mundo duro a uno relativo eso sí que es ciencia y, tal vez, es el lado más importante para cualquier habitante del mundo.

Me gusta la pasión con la que Carlo escribe el libro. Ya en el prólogo enuncia su entusiasmo por la física y como ella es capaz de cambiar nuestra cosmovisión del mundo, asombrándose pues “cuantas más cosas descubrimos, más cuenta nos damos también de que lo que no sabemos es más grande que lo que hemos descubierto. Cuanto más potentes son nuestros telescopios más cielos extraños e inesperados vemos. Cuanto más miramos los detalles diminutos de la materia, más estructuras profundas observamos”.

En el colegio no tuve física ni química. En aquellos años en Chile en la Educación Media había que elegir entre “humanistas”, “científicos matemáticos” o “científicos biológicos” y yo escogí humanista. Hoy pienso que cosa más absurda, pedirles a niños de 15 años que escojan de esa manera, perdiéndose la formación general y universal que nos permite tener una comprensión del mundo. Entiendo que hoy en nuestro país hay algunos expertos en educación que recomiendan eliminar materias como Filosofía o Historia. Ya dice Claudio Naranjo que la educación está pensada precisamente para que la gente no piense y sea obediente.

Creo que lo mismo pasa en la Universidad actualmente, en muchas carreras se cursan muchos ramos técnicos con poco pensamiento crítico, poca formación general y muy poco pensamiento reflexivo, o, lo que es peor en muchos casos puro adoctrinamiento político de parte de los partidos organizados. Ya decía Miguel de Unamuno que la misión de la Universidad no es la especialización técnica sino que la formación cultural de las personas, cultura en un sentido amplio, conocimiento del mundo. De alguna manera es lo que decía Ortega y Gasset cuando hablaba de la “barbarie del especialismo”

En la página 10 Rovelli resume su trabajo y dice “el libro habla de investigación que está en curso: lo que estamos aprendiendo, lo que sabemos y lo que parece que empezamos a entender de la naturaleza elemental de las cosas. Empieza por el origen, lejano, de algunas ideas clave que hoy nos permiten poner orden en nuestro pensamiento del mundo. Explica los dos grandes descubrimientos del siglo XX, la teoría de la relatividad general de Einstein y la mecánica cuántica, considerados desde el punto de vista de la física. Describe la imagen del mundo que se desprende del estudio de la gravedad cuántica y de las últimas indicaciones que nos da la naturaleza, como son que el satélite Planck confirme una y otra vez el modelo estándar cosmológico y que no se hayan observado las partículas supersimétricas que muchos en el CERN esperaban observar. Trata de las consecuencias de estas ideas: la estructura granular del espacio, la desaparición del tiempo a escala pequeñísima, la física del big bang, el origen del calor de los agujeros negros y lo que entrevemos del papel que la información desempeña en la física”.

Cada capítulo entonces se refiere a alguno de estos tópicos, comenzando con un reconocimiento a los filósofos de Mileto: Tales, Anaximandro, Demócrito y sus ideas respecto de los átomos. Luego se queda un buen rato en Isaac Newton y luego en Albert Einstein para terminar hablando de cuantos, de campos, espacio tiempo, lazos, cuerdas, entre una multitud de físicos.

Es un libro para leerlo varias veces y poder comprender todo lo que cuenta. Algunas reflexiones de esta primera lectura.

Vivimos en mundos interpretativos y la ciencia no escapa de aquello. Si bien el autor destaca la importancia del lenguaje de las matemáticas creo que lo importante no es la matemática por sí misma, sino la capacidad de construir interpretaciones que hagan sentido a los datos. A ello ayudan las matemáticas por cierto, pero no es la matemática el corazón del asunto. Las interpretaciones científicas no son verdaderas son siempre provisionales y dan cuenta de una idea de mundo. Al respecto el mismo autor destaca el caso de Einstein a quien le costaban mucho las matemáticas pero que poseía una inteligencia capaz de construir una interpretación nueva, original, poderosa y luego, bueno, pedía ayuda a los matemáticos para escribirlo en lenguaje de ecuaciones.

La idea que el mundo es duro, estable es una idea ya antigua, newtoniana. El mundo de la física de hoy es un mundo fluido, dinámico, ágil. Al menos, lo que entiendo desde la teoría cuántica, donde importa la probabilidad, la información, las relaciones, el observador, conceptos que parecen más de psicología que de ciencia.

El concepto de tiempo lineal y parejo propio del mundo industrial es discutible. El tiempo se curva, el tiempo es relativo, el tiempo depende de la referencia. Me cuesta mucho comprender esta idea del tiempo como dimensión relativa. Tal vez se parece a la idea griega del cronos y el kairos, no sé un tema para seguir investigando.

Hoy hablaba con mi hija acerca de la pasión que tienen muchos por el futbol y como se les va la vida por sus equipos favoritos, como si no hubiera más. Otras personas defienden “la única religión verdadera” que corresponde con la que ellos profesan (algunos ateos parecen más religiosos que los mismos religiosos), asumiendo que todas las demás son falsas, erróneas o incluso perversas. Luego de leer a Rovelli pienso cuan inmenso es el cosmos y como nos quedamos enredados en tantas pequeñeces del tipo que describo, en vez de maravillarnos de ser parte de este universo.

Encontré un video donde Carlo Rovelli, expone sus ideas en Antofagasta el año 2016. En https://vimeo.com/164342125

Stephen Covey El Factor Confianza, el valor que lo cambia todo.

Lo compré pensando que estaba escrito por Stephen Covey, autor de Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. A poco andar descubrí que lo había escrito su hijo, el que profundiza en varias distinciones sobre confianza.

Escribí un post sobre este tema hace un tiempo atrás, basado en los trabajos de Fernando Flores. Creo que es un tema de la mayor importancia ya que la confianza actúa como un pegamento básico de las relaciones y cuando se daña, irremediablemente, las relaciones se quiebran o se ven afectadas enormemente. Me parece un tema muy relevante en el ámbito personal y organizacional, más que por la presencia de confianza, por la ausencia de la misma y por muchas prácticas que en vez de reforzarla la dañan.

Si bien entiendo que existe una confianza básica que se aprende en los primeros años de vida según nos crían nuestros padres y el entorno de seguridad donde nos desenvolvemos no debe confundirse con la ingenuidad, confianza peligrosa que no se basa en ninguna evidencia. Por ello los adultos debemos aprender a confiar, mirado desde la prudencia, confianza basada en la pruebas y en la evidencia, que permite construir contextos seguros y respetuosos.

Para Covey la confianza no es una cualidad blanda sino que es un activo, tangible y activable que puede crearse y cultivarse, de ahí la importancia de reconocerlo y trabajar sobre él para que aparezca en la vida personal y organizacional, aprendiendo a infundirla, cultivarla, desarrollarla y recuperarla de ser el caso.

La confianza deriva de la fe, cuando confías en alguien tienes fe en ella, en su integridad y en su capacidad. Lo contrario de la confianza es el recelo, recelo sobre la integridad, las intenciones, las capacidades o la trayectoria. Dice Covey “todos hemos vivido experiencias que confirman la diferencia entre las relaciones construidas sobre una base de confianza y las que no lo están. Estas experiencias nos dicen claramente que la diferencia no es poca, es espectacular”.

Para poder tangibilizar la confianza, plantea el autor que la confianza determina dos resultados: la rapidez y el costo. A su vez, al reducirse la confianza, también se reduce la rapidez y se incrementan los costos.

Por otro lado, la dimensión económica de la confianza propicia que, en muchas relaciones, se pague un impuesto oculto por la escasa confianza. El mismo hecho que esté oculto, no implica que no esté, si uno sabe dónde buscar está en todas partes, en todas las organizaciones y en las relaciones, puede cuantificarse y con frecuencia es muy elevado. A juicio del autor, el “impuesto por escasa confianza” no grava sólo las actividades económicas, sino todas las actividades, en todas las relaciones, en todas las interacciones, en todas las comunicaciones, en todas las decisiones, en todas las dimensiones de la vida. (la metáfora se puede usar al revés, hablar de dividendo en vez de impuesto de confianza).

Estoy completamente de acuerdo. Existen numerosas prácticas que dañan la confianza tanto a nivel individual, grupal, organizacional o social y esas prácticas terminan generando costos enormes a todo nivel. Ahora mismo por ejemplo en Chile con el financiamiento ilegal de muchas empresas a la políticos, donde la Fiscalía, el Servicio de Impuestos Internos y los mismos tribunales de Justicia no han dado el ancho, quedando impunes coimas, cohecho y otras figuras. Al mismo tiempo que persiguen de manera implacable a delincuentes menores o delitos sin importancia.

Por todo lo anterior, sostiene Covey, “la capacidad de infundir, cultivar, desarrollar y recuperar la confianza con todas las partes interesadas (clientes, socios, inversores y compañeros de trabajo) es la competencia de liderazgo clave en la nueva economía global.

Me parece interesante el planteamiento de Covey, a nivel organizacional los líderes hacen mucho más que “mandar” o “dirigir” construyen contextos para que las cosas ocurran y esos contextos necesitan confianza, en su integridad, en su responsabilidad, en sus buenas intenciones y en que los resultados beneficiarán a todos.

¿Cómo funciona la confianza?. La confianza depende  del carácter y de la competencia, de ambos. El carácter comprende la integridad, las motivaciones, las intenciones con las personas. La competencia comprende las capacidades, las habilidades, los resultados y la trayectoria. Y ambos resultan esenciales.

Dado lo anterior, la confianza se encuentra comprendida en “cinco ondas”. Esta metáfora se basa en la “reacción en cadena” que ilustra gráficamente la naturaleza interdependiente de la confianza y como fluye desde dentro hacia afuera. Define cinco niveles o contextos, donde establecemos la confianza. También establece una estructura para entenderla y actuar sobre ella.

Primera Onda: Confianza Personal: Esta onda comprende la confianza que tenemos en nosotros mismos (en la capacidad para marcarnos objetivos y conseguirlos, mantener los compromisos y cumplir lo que decimos) y también la capacidad para inspirar confianza en los demás.”. El principio fundamental es la credibilidad, “ser digno de confianza.

Cuenta con cuatro focos: Integridad, Intenciones, Capacidades y Resultados. Las dos primeras tienen que ver con el carácter y las segundas con las competencias. Vistos por separado:

Integridad: Significa esencialmente honestidad aunque es más amplio, significa integración, “hacer lo que dices”, “ser congruente por dentro y por fuera, poseer coraje para actuar con arreglo a los valores y las creencias.

Intenciones: Tiene que ver con las motivaciones, prioridades y la conducta resultante. La confianza surge cuando nuestras intenciones están claras y se basan en el beneficio mutuo, cuando nos preocupados sinceramente no solo por nosotros sino también por las personas con las que interactuamos. Cuando sospechamos que alguien alberga alguna intención oculta o no creemos que esté actuando por nuestro bien, sospechando de lo que dice.

Capacidades: Son las aptitudes que poseemos que inspiran confianza, talentos, actitudes, destrezas, conocimiento y estilo. Son los medios que utilizamos para alcanzar resultados.

Resultados: Se refieren a la trayectoria, el rendimiento, a conseguir hacer las cosas. Cuando alcanzamos los resultados prometidos nos granjeamos una reputación positiva de alto rendimiento de persona que logra los objetivos, de persona competente.

Para Covey los cuatro focos de la credibilidad se pueden mirar con la metáfora del árbol. La integridad se encuentra bajo la superficie, es el sistema de raíces de donde crece todo lo demás. Las intenciones resultan un poco más visibles, son el tronco que surge bajo la superficie y se alza hacia el cielo. Las capacidades son las ramas; nos permiten producir y los resultados son los frutos, las consecuencias visibles, tangibles y mensurables que los demás perciben y evalúan con más facilidad.

Segunda Onda: Confianza en la Relación: Comprende el modo de establecer e incrementar las “cuentas bancarias de confianza” que mantenemos con los demás. El principio fundamental que subyace a esta onda es la conducta coherente. Existen trece conductas clave habituales en líderes que poseen un elevado nivel de confianza.

Tercera Onda: Confianza Organizacional: Contempla como los líderes generan confianza en todo tipo de organizaciones. El principio fundamental es el alineamiento, ayuda a los líderes a crear estructura, sistemas y símbolos de confianza en la organización que reducen o eliminan siete de los impuestos más insidiosos y costos para la organización y generan siete dividendos de confianza para la misma. Estos siete impuestos son: redundancia, burocracia, políticas, desconexión, renovación, agitación fraude. A su vez los dividendos son: valor aumentado, crecimiento acelerado, aumento de la innovación, mejora de la colaboración, asociación más sólida, mejora de la ejecución y aumento de la lealtad.

Cuarta Onda: Confianza del Mercado: El principio subyacente a este nivel de confianza es la reputación. Comprende la marca de la empresa que refleja la confianza depositada en ella por clientes, inversores y otros actores del mercado.

Quinta Onda: Confianza Social: Comprende la creación de valor para otros y para la sociedad en general. El principio subyacente es la contribución, contribuyendo o devolviendo se contrarresta la sospecha, el cinismo y la escasa confianza en la sociedad. También se inspira a los demás a crear valor y contribuir.

Algo que echo de menos en los planteamientos de Covey junior es la dimensión de la responsabilidad, a la que alude Flores en su trabajo. Confiar en alguien que ha tenido una trayectoria de cumplimiento también es una dimensión importante de la confianza, pues indica que más allá de integridad, intenciones, capacidades o resultados, da muestras en su comportamiento histórico que cumple lo que promete, ya sea una persona o una organización.

Toda mi vida de adolescente participé del movimiento scout y nunca se me ha olvidado una de las leyes del movimiento, “el scout es digno de confianza”, lo que significa un valor central necesario de cultivar, de cuidar y de transmitir en todo momento de la vida.