Liderazgo y Aprendizaje. Heifetz: Liderazgo sin límites.

Leí a Heifetz por primera vez hacia el año 2004, recomendado por mi amiga Lili Bernal que hacía un curso sobre el mismo en la UAI. Y, desde un primer momento, me pareció una interpretación muy atractiva del fenómeno del liderazgo, desde una perspectiva amplia, tanto social, organizacional como personal, que considera su fuerte componente político pero no se queda únicamente en eso, ya que lo conecta con el aprendizaje organizacional.

Heifetz parte por una distinción central, entre problemas técnicos y problemas adaptativos. Cada día las personas enfrentan problemas para los cuales poseen los conocimientos y los procedimientos necesarios. En cambio, enfrentan otras situaciones que requieren experimentos, nuevos descubrimientos y adaptaciones desde numerosos ángulos. En estos casos, sin el aprendizaje de nuevas pautas (cambio de actitudes, valores y conductas) las personas no pueden dar el salto de adaptación necesario para prosperar en un medio que ha cambiado.

En el caso de situaciones que requieren adaptación, las personas no pueden ver que la nueva situación podría ser de algún modo mejor que la actual, evitan los cambios dolorosos si pueden posponerlos y le piden a la autoridad respuestas, que diga lo que hay que hacer. Es en estos casos cuando la autoridad da respuestas fáciles y no se logra el cambio que se produce frustración y se buscan nuevos líderes.

Me parece que a esto se refería Senge cuando hablaba del concepto de “líder heroico”, una persona que haga el trabajo, que se esfuerce por cambiar el estado de cosas, sin que las personas que lo necesitan hagan el trabajo y, como suele ocurrir, cuando ese líder fracasa, se busca a otro, en una espiral que no resuelve los problemas y más bien los profundiza.

Según Heifetz, el error más frecuente cometido por los líderes es tratar los problemas adaptativos como si fueran problemas técnicos, error fácil de cometer en momentos de estrés cuando todos recurren a las autoridades en busca de dirección, protección y orden. Esta es una tentación fuerte, decir que hay que hacer, más que construir soluciones e involucrar a todos los que puedan estar afectados por una situación.

Es interesante, a partir de esto, como Heifetz conceptualiza el liderazgo. El liderazgo tiene que ver con los problemas adaptativos, yendo más allá de la autoridad (del nombramiento formal) y desafiar las expectativas de la gente. Las personas generalmente no autorizan a nadie para que las sitúe ante algo que no quieren enfrentar, por lo que el liderazgo desde esta perspectiva implica una “perturbación” una “alteración del orden” para las personas, pero,  este es el quid del asunto, a un ritmo que puedan aceptar.

Y, esto no es extraño, ya que si un grupo humano tiene un problema difícil de enfrentar, ha creado todo un sistema de reglas, normas, costumbres, procedimientos, cultura o incentivos para desalentar a aquellos que se puedan atrever a enfrentar dichos problemas. Por eso esa resistencia hay que entenderla, hay pérdidas históricas al romper con el pasado, hay pérdida de identidad ya que las personas se han definido a sí mismas de cierta manera, hay perdida de hábitos y costumbres, ya que hay que aprender a realizar las cosas de otra forma, hay un sentimiento de deslealtad con el origen, ya que los hábitos provienen de algún lado e incluso pueden provenir de alguna persona importante en el origen del grupo.

Por eso que un líder tiene que ser consciente de la probabilidad de enfrentar alguna forma de oposición, para poder manejarla, aceptando los prejuicios del cambio, reconociendo las manifestaciones del peligro (tales como marginación, desviación, ataques o hasta seducción) y desarrollar la habilidad necesaria para responder con eficacia al desafío adaptativo.

Para ello necesita adquirir perspectiva al mismo tiempo que se centra en la acción. Heifetz llama a esto “salir del baile y asomarse al balcón”, preguntarse ¿qué está pasando realmente aquí?, lo que implica observar el sistema y la conducta.

Me acuerdo mucho en el aprendizaje del coaching cuando Alicia Pizarro nos hacia la pregunta “¿qué estás haciendo?, enfocada precisamente a eso, ¿qué está pasando?, ¿cuál es tu interpretación de la situación?, ¿por qué haces lo que haces?

No es fácil adquirir perspectiva, solemos estar tan involucrados en el baile que necesitamos aprender a, simultáneamente bailar y mirar, sin dejar de bailar mientras observamos y sin dejar de observar mientras bailamos. Dice Heifetz que esto puede aprenderse, y hay que hacerse cuatro preguntas:

(1)    Distinguir los desafíos técnicos de los adaptativos. La mayor parte de los problemas abarcan ambos aspectos. Es un desafío adaptativo cuando necesitan cambiar las mentes y los corazones de las personas, cuando estas necesitan aprender nuevas conductas y elegir entre valores (aparentemente) contradictorios. También considerar la exclusión, si se aplican todas las soluciones técnicas y el problema persiste, hay un desafío adaptativo.

(2)    Averiguar dónde están las personas. Es necesario conocer las perspectivas de las personas respecto del problema, comprender las distintas visiones existentes.

(3)    Escuchar la canción más que la letra. Se requiere luego de escuchar las historias hacer una “interpretación” que vaya más allá de la superficie, de lo evidente.

(4)    Observar la conducta de las figuras que tienen autoridad en busca de indicios, ya que ellas, en sus palabras y su conducta dan una pista crucial acerca del impacto de la acción del líder sobre la organización en su conjunto. La autoridad superior reflejará lo que se está fomentando en la comunidad. La autoridad superior trata de mantener todas las facciones controladas y lo que se observa son las respuestas a estas facciones. Por ello, hay que evaluar la posición de la autoridad sobre el desequilibrio causado y, a partir de ello, entender que eso refleja lo que está pasando en el sistema.

Después de este análisis de la perspectiva Heifetz aborda el componente político del liderazgo. Este análisis es interesante, pues se centra en hacer que las cosas sucedan, basándose en las relaciones personales.

El recurso político principal es el “acceso” por lo que pone especial énfasis en crear y cultivar redes de personas con quienes poder contar, trabajar y comprometerse en la resolución de problemas. Para ello destaca seis factores esenciales del pensamiento político en el ejercicio del liderazgo. Ellos son:

(1)    Encontrar socios o aliados. Esto implica encontrar personas que sean partidarias del cambio los que necesitarán saber cuál es su posición para seguirle. Un aliado coincide sobre el problema y está dispuesto a luchar por eso, pero eso no significa que renuncie a sus otros compromisos. No es lo mismo un aliado que un confidente y el líder no debe confundirse.

(2)    Mantenerse cerca de la oposición. Hay que trabajar estrechamente con los oponentes. Quienes se oponen a los cambios suelen ser quienes más pierden con el éxito de los cambios, por eso hay que ponerles mucha atención y trabajar con ellos.

(3)    Aceptar su parte de responsabilidad en los hechos. Cuando uno forma parte de una organización también forma parte del problema, por eso hay que evitar la tentación de culpar a otros, ya que con eso se corre el peligro de diagnosticar mal la situación y convertirse en un objetivo.

(4)    Reconocer las pérdidas. Cuando se pide un esfuerzo de adaptación las personas verán pérdidas y estas deben mencionarse y reconocerse.

(5)    Dar el ejemplo con su conducta. Esto es central. Los líderes tienen que dar el ejemplo de aquellos valores que quieren instalar, esto tiene un valor simbólico, ya que la gente la ve asumiendo riesgos reales.

(6)    Aceptar contingencias. Cuando se emprende un proyecto de cambio no hay que quedarse atrás, el aceptar las consecuencias señala el compromiso, por lo que si el líder no está dispuesto a aceptar las consecuencias de los cambios invita a sus oponentes a rechazar sus puntos de vista.

Por ello, para efectos de lograr el aprendizaje adaptativo, el líder debe “orquestar el conflicto”, trabajando con las diferencias y los conflictos de un modo que disminuye su potencial destructivo y se transformen en aprendizaje.

Esto implica que, hay que crear un ambiente de contención, un espacio formado por una red de relaciones dentro de la cual las personas puedan plantear cuestiones difíciles y conflictivas, sin eludirlas, dirigiendo la energía hacia la resolución de los conflictos bajo control.

A fin de lograr esto debe el líder controlar la temperatura, elevando la temperatura lo suficiente para que las personas presten atención a las amenazas y desafíos y bajándola cuando sea necesario para reducir un nivel de tensión que pueda ser contraproducente.

De este modo con la “temperatura controlada” se puede regular el esfuerzo, haciendo el trabajo adaptativo. Para ello será crucial “mostrar el futuro”, encontrar la manera de recordarles a las personas el valor fundamental que hace que la angustia actual valga la pena, por lo que el líder debe personificar la esperanza en lugar del temor.

Entonces, a la hora de hacer el trabajo adaptativo, el líder tiene que reasignar la tarea, devolverle a las personas la labor de hacer el trabajo, lo que implicará resistir la tentación de resolver, de tomar decisiones, devolviendo la acción a las personas implicadas.  Esto también significa hacer intervenciones breves y simples, tales como hacer observaciones, formular preguntas, ofrecer interpretaciones.

Así, el grupo hará el trabajo y se responsabilizará por él, logrando los cambios adaptativos que requiere.

Como decía al inicio es interesante el modo que tiene Heifetz de mirar el liderazgo, no se enfoca ni en el mandar ni en la influencia, sino que en el aprendizaje, actuando como catalizador de los cambios difíciles que tiene que abordar un grupo humano.

Los tres niveles de la gestión de RRHH

Justo el viernes y sábado pasado me correspondía realizar una clase introductoria a la gestión de RRHH a mis alumnos del MBA en la Universidad Católica del Norte. Les hablaba en extenso del área de recursos humanos, cuando un alumno me pregunta a que me refiero con eso del área. Y, me salta el tema de la obviedad, lo que para uno puede ser obvio para los demás no tiene porque serlo, esto en cualquier dominio de la vida.

Entonces me acordé de un post que publicó hace algunas semanas atrás José Luis Pascual (http://nichosybichos.com) donde habla de los tres dominios de la gestión de personas en las organizaciones. Cito su distinción y profundizo en ella.

La gestión de RRHH se realiza en todas las organizaciones a tres niveles distintos. Y, creo que es muy importante identificar esos niveles, pues cada uno aporta a la gestión de RRHH con acciones diferentes y se pueden identificar algunas brechas para mejorar la calidad de la gestión y con ello los resultados organizacionales.

 

Se puede mirar la gestión de RRHH y personas como compuesta de tres niveles. El núcleo, el centro y la periferia. Gráficamente se podría ver así.
 

		Jefaturas y supervisores
		Area de RRHH o personas
		Alta Dirección

En el núcleo, está la alta dirección. A este nivel se define la estrategia organizacional para lograr el éxito en el negocio, cualquiera que este sea y, a partir de dicha definición, se establece la estrategia de recursos humanos o las grandes líneas que la guiarán.

La alta dirección realiza muchas declaraciones sobre valores que quiere desarrollar, sobre la relación con el entorno social, sobre ética empresarial, sobre la relación de la organización con el medio ambiente y, para nuestro caso, sobre las personas.
 

En el cuadro del centro está el área de recursos humanos y personas. Dependerá de la estructura organizacional si estamos hablando de la Gerencia, del  Departamento o de área, lo importante es que en la estructura organizacional hay un sector específico que se encarga de traducir la estrategia organizacional en estrategia de recursos humanos, estableciendo políticas y procedimientos específicos en este campo, o sea prácticas, maneras de hacer las cosas. A este respecto, la estrategia de recursos humanos debe estar alineada con la estrategia organizacional, de modo que las personas colaboren al logro de los objetivos organizacionales.

En el cuadro que se muestra a continuación, (ver: Francisco Longo mérito y flexibilidad) se establecen los principales subsistemas de recursos humanos, sobre los que el área específica debiera establecer políticas y procedimientos o prácticas.

Finalmente, el nivel más periférico, está formado por todas las personas que tienen a su cargo a otras personas: supervisores, jefes. Su principal aporte a la gestión de recursos humanos es la implementación de las políticas y prácticas de RRHH con las personas concretas con las que les corresponde trabajar. Los supervisores y jefaturas tienen responsabilidad en “hacer que el trabajo se haga”, por lo que su principal ámbito de acción suele ser de dominio técnico. Sin embargo, también tienen una importante responsabilidad de RRHH ya que llevan a la prácticas las políticas y procedimientos del área. Esto no es menor, ya que los principales socios del área de RRHH son los jefes y supervisores.

Estoy seguro que se genera un círculo virtuoso para la gestión organizacional cuando están alineados las declaraciones políticas y valóricas de la alta dirección, con la estrategia, políticas y procedimientos del área de recursos humanos y con la acción de implementación de los supervisores y jefaturas.

Sin embargo, existe en general mucha descoordinación, lo que genera confusión y daños a una positiva gestión. Veo al menos dos descoordinaciones o desalineamientos.

En muchas ocasiones la alta dirección hace importantes declaraciones acerca de los valores que quiere que se establezcan en relación a las personas. Y, estas declaraciones no se traducen ni en estrategias, ni en políticas, ni en procedimientos de recursos humanos. Es más, en muchos casos, las estrategias, políticas y procedimientos, son abiertamente contradictorios con las declaraciones de la alta dirección.

 

Por ejemplo, en muchos lugares la alta dirección dice querer promover “transparencia” y sin embargo la percepción es que los procesos de selección están “arreglados”. O, en otros casos, se quiere promover la “carrera” en los concursos internos, pero se escoge a personas sin trayectoria  o sin experiencia previa. O, la alta dirección destaca la importancia de la capacitación y la adquisición de habilidades pero recorta fuertemente el prepuesto de esta área.
 

La segunda descoordinación es cuando el área de recursos humanos establece estrategias, políticas y procedimientos impecables, orientados al logro de resultados organizacionales, coherentes con las declaraciones de la alta dirección y, sin embargo,  las jefaturas y supervisores no los implementan o no sólo no los implementan, sino que llevan a cabo prácticas manifiestamente incoherentes con esas políticas y procedimientos sin que nadie les diga nada o forme parte de su evaluación de desempeño el cumplir con estos estándares.

 

Por ejemplo, el área de recursos humanos establece que debe realizarse una “retroalimentación” periódica sobre el desempeño y los resultados a los empleados a cargo y hay supervisores que no realizan esta práctica. O, el área de RRHH establece que las jefaturas deben realizar ciertas acciones para cuidar el clima y algunos supervisores no realizan dichas acciones y se ufanan que ellos sólo se preocupan por los resultados.

Tanto las organizaciones como las personas son complejas y la distancia entre el discurso y la acción es algo constante (ver Chris Argyris, conocimiento para la acción). Superar estas incoherencias para mejorar el trabajo es un desafío permanente de todos.

Consultor y consultoría.

Mi hijo de 10 años me preguntaba el otro día, cual era mi trabajo. La primera parte, la de profesor universitario la entendía claramente. Respecto de la segunda, consultor, con su sabiduría de niño concluyó.....”ah entonces te dedicas a dar consejos”, a lo que le respondí.....si, algo como eso.
 

Y, bueno, es cierto, la consultoría tiene mucho de dar consejos, aunque un buen consultor hace mucho más que eso.

Leí en internet (ver http://semanaeninternet.com/boletines/125006a.htm) que en un coloquio con un Premio Nobel de Economía un empresario que estaba entre el público quiso aprovechar la ocasión y le pidió un consejo sobre qué hacer ante la sombría perspectiva económica que había dibujado. Su respuesta fue que entendía la pregunta pero que le estaba pidiendo algo imposible pues él tenía por principio no dar nunca consejos: ¡siempre los cobraba!.  Esta es la base de la que dicen es la segunda profesión más antigua del mundo.
 

He estado revisando varios libros sobre consultoría y aquí van algunas distinciones sobre el campo de la consultoría.

Según Peter Block (ver “Consultoría sin fisuras”), un consultor es una persona que está en condiciones de ejercer cierta influencia sobre un individuo, un grupo o una organización, pero sin poder directo para efectuar los cambios o llevar los programas a la práctica”.

El consultor, por definición, carece de autoridad directa sobre nada que no sea su propio tiempo, su propio personal interno y la clase de servicio que ofrece.

De acuerdo a esto, en las organizaciones está lleno de consultores, aun cuando oficialmente no se llamen a si mismos de este modo. Cabe aquí citar a Henry Mintzberg (ver “El proceso estratégico”), quien en su análisis de la estructura organizacional distingue, además del ápice estratégico, la línea media y el núcleo operativo, las áreas de staff y la tecnoestructura. Estas dos últimas serían áreas de consultoría interna.
 

Lo que caracteriza a los consultores es su nivel de conocimientos y/o experiencia en alguna especialidad particular (informática, rrhh, contabilidad, legal, etc.), experiencia y conocimientos útiles para el cliente. Los consultores son expertos también en labores de “facilitación”, es decir, por medio de técnicas de diagnóstico y conversacionales, “limpiar la paja del trigo” y llegar a elaborar buenas interpretaciones de lo que le pasa al cliente, de modo tal de sacarlo del inmovilismo y moverlo a la acción.

 

Según Block, el consultor necesita tres clases de habilidades para hacer un buen trabajo:

-          Técnicas: conocimientos y experiencias sobre un tema determinado, su especialidad.

-          Relación interpersonal: Se refiere a cierta capacidad para traducir ideas a palabras, de escuchar, de brindar apoyo, de disentir razonablemente, etc.

-          De consultoría. Ser competentes en manejar las fases de una consultoría, con las habilidades requeridas en cada una de sus etapas.

 

Un cliente es quien recibe los consejos de un consultor. A veces el cliente es un sólo individuo, otras veces puede ser un grupo de trabajo, un departamento o una organización completa. En este sentido, siguiendo a Mintzberg, los gerentes (a nivel de la alta dirección o situados en otros niveles organizacionales) son los clientes de la consultoría.

El cliente recurre a la consultoría porque tiene un problema, una dificultad, que no puede o no saber resolver por si solo.  También recurre a la consultoría cuando quiere hacer las cosas mejor y no sabe como hacerlas, en cuyo caso requiere de alguien que le permita “interpretar” lo que le pasa.

Algunos autores distinguen clientes de usuarios. Estos últimos son personas que participan de la consultoría, pueden ser subordinados o paralelos al cliente, no han participado en la decisión de contratar al consultor y tienen que interactuar con este para el avance del proyecto de consultoría.

Los usuarios representan un importante factor político para la consultoría, ya que pueden apoyar o pueden bloquear la consultoría y, por lo tanto, el consultor debe desarrollar una estrategia para interactuar con ellos y lograr su apoyo.

La meta o producto de la consultoría es la intervención, que corresponde a cualquier acción que se tome en un sistema del cual no se forma parte. La intervención se produce en dos variantes:

-          Cualquier cambio de índole estructural, política o de procedimiento en la línea de una organización. Cambios a nivel de estrategia, estructura, cultura o procesos.

-          El resultado final por el cual una o muchas personas en la línea de la organización han aprendido algo nuevo, lo que implica que ahora hacen algo que antes no  sabían hacer lo que aumenta las “capacidades organizacionales” o lo hace de otro modo, logrando que la organización se adapte a su mundo de mejor modo. A esto se refiere Peter Senge (ver “La Quinta disciplina”) y otros autores cuando hablan de “aprendizaje organizacional” o de “aprendizaje transformacional”.

La consultoría sigue generalmente, un conjunto de pasos estándar que incluyen típicamente:

-          Negociación y establecimiento de un contrato. Cliente y consultor negocian en el plano formal los objetivos del proyecto, su alcance, recursos, participantes, actividades, etc. En el plano informal se verifican expectativas mutuas de comunicación, confianza y competencia.

-          Recopilación de datos y diagnóstico. El consultor por medio de diferentes técnicas diagnósticas busca datos que le permitan “tener clara la película” para identificar posibles caminos o acciones.

-          Información y decisión de actuar. Consultor y cliente vuelven a reunirse. El primero presenta su interpretación de la situación y propone distintos cursos de acción. El cliente decide cuál de ellos sigue.

-          Puesta en práctica. El consultor pone en práctica acciones coherentes con la decisión tomada en el paso anterior. Esto puede implicar movilizar personas que se desempeñan en la organización a fin de generar participación y aprendizaje.

-          Termino de la consultoría (o ampliación o reciclaje). El consultor cierra la consultoría con algún hito de cierre como una presentación o un informe. A veces, el cliente solicita ampliar la consultoría a otros ámbitos organizacionales. Otras veces la consultoría se redefine y se vuelve a iniciar el ciclo de consultoría.

La consultoría es por definición temporal y externa. La temporalidad la brinda el contrato, en el que se establece un marco de tiempo en que el consultor realizará su aporte. Es interesante que uno de los buenos libros sobre el tema se llame precisamente así, (Carlos Altschul. “Estar de paso”).
 

Es bueno señalar que es distinto ser externo que ser ajeno. Esto lo dice Carlos Abadía (“Soy consultor con perdón”). Una cosa es formar parte de una organización, ser empleado de ella lo que nos puede entregar pertenencia, pero no ser parte de los departamentos o unidades a las que atendemos como consultores, ser externos. Y esto tiene que ver con que un consultor para ser útil para su cliente necesita contar con perspectiva, ser capaz de mirar los problemas organizacionales de un modo distinto al que lo miran quienes están involucrados con ellos habitualmente, por lo que ser “externo” es un muy buen recurso.

 

Hay muchos otros temas relevantes a considerar en la consultoría como la construcción de confianza, la administración del poder, la discreción con el trabajo o los paradigmas con que opera el consultor (su teoría de la acción) temas que abordaré más adelante.

Así como soy un profesor feliz, soy un consultor feliz, me gusta lo que hago, me agrada sentir que en la medida que desarrollo aprendizaje y competencias puedo ponerlas al servicio de la organización que trabajo y de los clientes con que me relaciono, contribuyendo a que se logren mejor los resultados y las personas sientan que trabajan en mejores lugares. Esto no es fácil ya que las organizaciones son complejas (ver Jorge Etkin, "gestión de la complejidad en las organizaciones"), pero es un gran desafío permanente.

Consultoría y Clima Organizacional

Es curioso como la carrera profesional se va desarrollando en una mezcla de intenciones y oportunidades por un derrotero imposible de anticipar. Cuando estudiaba psicología en la Universidad de Chile, jamás se me ocurrió pensar que iba a desenvolverme como psicólogo laboral, entre otras cosas, porque no tuve profesores inspiradores en ese ámbito, porque no conocía el campo y, porque, al igual que muchos estudiantes de psicología, asociaba el área al lucro y no a la preocupación por las personas.

Ahora, luego de 20 años de carrera, estoy convencido que los psicólogos laborales podemos hacer mucho para lograr que las organizaciones sean más efectivas, tanto en el dominio de los resultados como en el dominio del clima organizacional y las relaciones humanas.

Y, en este sentido creo que el concepto más amplio que hay que utilizar es el de organización más que empresa, siendo el primero más genérico al incluir instituciones del estado, instituciones universitarias, instituciones sin fines de lucro y empresas con fines de lucro. Por eso mismo, tal vez, debiéramos hablar de psicólogos organizacionales más que psicólogos laborales.

He visto que las organizaciones nos demandan frecuentemente que las ayudemos a construir climas de trabajo más positivos, solicitud que surge de líderes innovadores y entusiastas que quieren organizaciones distintas a la tradicional jerárquica autoritaria o surge precisamente de situaciones en que el clima es negativo, con exceso de conflicto, malas relaciones humanas, falta de compromiso y desgaste personal.

Y, tengo la impresión que muchas de las intervenciones que se hacen en este dominio no sirven para el objetivo de mejorar el clima, se basan en un mal sentido común, son hechas por personas bien intencionadas pero sin una comprensión profunda ni del funcionamiento organizacional ni del dominio del clima. Y, lo que suele ser más grave, no tienen en consideración una mirada sistémica de la organización, en sus aspectos políticos, estratégicos, estructurales o culturales.

Nuestra concepción del clima organizacional, dominante en los consultores del área, puede ser descrita como sigue:

                (1) Se interpreta el clima organizacional como la opinión subjetiva que tienen quienes trabajan en una organización. Como esta opinión es individual, buscan hacer una sumatoria de estas opiniones para construir la opinión colectiva. Para ello se usan promedios u otra consideración estadística.

                (2) Se basa en tests o instrumentos cuantitativos, buscando un determinado número o índice, sobre el cual se interpreta si el clima es positivo, negativo o neutral.

                (3) Asume que las personas que contestan dicen la verdad en sus respuestas y no  las manipulan por una intencionalidad política o por alguna interferencia de orden emocional.

                (4) Como los instrumentos se aplican una vez al año o una periodicidad mayor, se asume la estabilidad del clima en el tiempo y no hay indicadores intermedios para poder decir si una intervención ha sido útil o si han ocurrido cambios climáticos significativos. Además suele ocurrir que por un afán de mejorar los números se “tira toda la carne a la parrilla” previo a la medición, centrado en obtener el mejor número posible.

                (5) Se enfoca en dimensiones. Cada test tiene diferentes dimensiones, que representan partes del clima. Estas dimensiones se suelen ordenar desde la que tiene una opinión más positiva hasta la que tiene una opinión más negativa y de esa forma se priorizan las intervenciones. Las dimensiones más consideradas suelen ser comunicación, identidad, liderazgo, infraestructura, reconocimiento, etc.

                (6) A partir de esto las intervenciones suelen enfocarse en las dimensiones, sin una visión integrativa y sistémica respecto de cómo se comporta el clima en su globalidad.

A mi entender, esta interpretación del fenómeno del clima organizacional, centrada en una mirada numérica, dimensional, apolítica, no es la más útil, ya que no se hace cargo del núcleo del fenómeno, que es de naturaleza emocional, centrado en cómo las personas se sienten, entusiasmadas o resignadas, si se respira miedo o alegría, si sienten que la exigencia es desmedida, si hay contradicciones flagrantes entre discurso y acción, etc.

Lo anterior no lo reflejan los tests de clima organizacional. Incluso, puede suceder que los tests de clima organizacional digan lo contrario, que el clima está bien, con buena nota, ya que las personas los contestan de manera positiva precisamente por miedo a las consecuencias negativas que puede tener contestarlos con sinceridad.

Esto me recuerda una conversación que tuve con un ejecutivo de cuentas de un banco, cuya empresa participaba todos los años en la medición “great place to work” y el Agente de la sucursal se encargaba de vigilar que contestaran positivamente ya que el marketing del banco se basaba en cuan buen lugar para trabajar era la empresa, lo que en confianza no era nada de cierto.

Y a partir de una mala interpretación del clima organizacional, se realizan muchas intervenciones pirotécnicas que no sirven para nada, que a lo más tienen un efecto temporal sobre el clima organizacional pero que no generan cambios profundos ni mantenidos en el tiempo.

Yo las llamo pirotécnicas porque son efectistas, hacen ruido, son visibles, pero no generan efectos profundos ni permanentes en cuanto a cambiar los estados de ánimo predominantes de los miembros de la organización.

¿Por qué no sirven?, porque no se hacen cargo de los sentimientos de falta de equidad, de abuso de poder, de falta de credibilidad de los líderes debido a dobles discursos o de incompetencia en cuanto a cumplir compromisos con impecabilidad.

Yo clasifico en esta categoría a las “pagadas de piso”, los “cara a cara”, las “charlas motivacionales”, los “cursos de capacitación sobre clima”, los “asados con el jefe” y otras actividades parecidas.

He hablado en otros lados de esas actividades. (http://lastreto.blogspot.com/2011/10/algunas-reflexiones-sobre-clima-laboral.html). Todas ellas dan un sentimiento equivocado a la organización ya que “tenemos un encargado de clima”, “realizamos acciones respecto del clima” sin cambiar aspectos de fondo que dan cuenta de los estados de ánimo negativos instalados en el conjunto de la organización.

Aquí creo que los psicólogos laborales y consultores en DO tenemos un trabajo importante y fundamental que hacer, ya que suele ocurrir que los clientes llegan a nosotros pidiéndonos que “hagamos algo” difuso para mejorar el clima. En esos casos, nuestras intervenciones tienen que apuntar a cambiar los temas de fondo: mejorar las relaciones laborales, introducir mejores conversaciones, desarrollar la confianza, estimular la impecabilidad.

También puede ocurrir que los clientes lleguen pidiendo acciones concretas, “haga un curso” o “haga un taller para que la gente se diga las cosas”. En esos casos nuestra misión es reformular las peticiones, para que más que hacer un curso o hacer un taller, insistamos en cambios de prácticas de los líderes y de todos quienes trabajan en la organización.

Yo soy así, no me cambien.

Hace algunos días atrás leía los diarios y veía las declaraciones que hacia el técnico de la selección chilena de futbol, quien consultado luego de perder un partido en el mundial juvenil, decía algo así como que si volviera a tomar decisiones lo haría todo igual: pondría los mismos jugadores, utilizaría la misma táctica, no cambiaría nada.

Y, yo que estoy bien alejado del mundo futbolístico, pensaba que si fuera el técnico, haría todo distinto, probaría otros jugadores más preparados o más motivados, o utilizaría otra táctica para enfrentar al rival de otra forma. Por suerte para Chile no soy el técnico de la selección sólo un psicólogo laboral que hace reflexiones sobre mis obsesiones y preocupaciones.

Me acordaba también de una situación que me tocó vivir con una jefatura, quien tenía enormes dificultades en la supervisión de un colaborador en particular y, por más que su estilo la llevaba a malos resultados, a conflicto, a quejas, insistía en que ella no cambiaría su comportamiento por nada del mundo. Creo que no estaba en juego ni la ética, ni los valores, ni los principios, sino que su repertorio de conductas de supervisión. Su discurso era “así soy yo, no voy a cambiar”.

Y, al igual que el caso del técnico de futbol, yo pensaba, si escuchara más, si fuera más flexible, si pidiera de otra forma, si controlara a su equipo de un modo más amigable, lo haría tan bien como supervisor, llevando a su colaborador a buenos resultados y a ella misma a un carrera prometedora.

A partir de estas situaciones tengo varias reflexiones que comparto.

Hay una gran cantidad de aspectos de la vida en que los resultados obtenidos no importan, lo central es la fidelidad con uno mismo y decisiones que comportan valores, principios, ideales, lealtades. En esos casos, lo que está en juego no es un resultado cualquiera, sino la fidelidad. En este sentido, el resultado no está en el mundo, está en uno mismo, en la consistencia.

También hay muchas decisiones en que los resultados deben ser evaluados en un horizonte largo de tiempo. No es el resultado particular el que importa sino que el resultado de un proceso. Me parece que en este espacio se inscriben muchas acciones educativas. No me importa que mi hija sólo se saque una buena nota, me interesa que aprenda a estudiar con anticipación y que descubra sus intereses y gustos.

Pero, hay otro conjunto importante de decisiones en que los resultados son fundamentales y, por lo tanto, si hago las cosas de un modo y no me resultan, no será lo inteligente, pensar, ¿cómo puedo hacerlas distintas?. En este espacio están muchas decisiones personales y muchas decisiones propias de una organización.

Cito un ejemplo. Nos interesa que nuestros clientes evalúen que los atendemos bien. Les hacemos una encuesta de calidad de servicio y juzgan que no los atendemos acorde a sus expectativas o nuestras promesas. ¿Seguimos haciendo lo mismo?. Por ningún motivo. Realizamos acciones distintas que permitan revertir esa opinión que puedan tener los clientes de nuestra empresa.

A lo mejor no sabemos que hacer diferente y por lo tanto necesitamos ayuda para “ver” que hacemos y que podríamos probar para hacer las cosas distinto. Aquí está la ayuda de un buen amigo, de un buen terapeuta, de un coach, de un consultor, de alguien que con otros conocimientos, distinciones y experiencia o sólo con otra perspectiva nos permita ver lo que no vemos.

A lo mejor sabemos lo que tenemos que hacer distinto pero no sabemos como. Este es un problema distinto, pues nos desafía a aprender nuevas capacidades, nuevas habilidades, nuevas destrezas. Aquí el desafío es atreverse a hacer estos aprendizajes y dedicar tiempo y energías a su logro. Para ello hay que busca un “maestro” que nos enseñe.

Me acuerdo también de personas conocidas que han aprendido a hacer las cosas diferentes. Conozco un caso cercano de una persona muy impulsiva, que tomaba decisiones sobre la marcha, que expresaba sus enojos sin filtros y, precisamente por eso, iba de crisis en crisis. Pues bien, gracias a un coaching, aprendió la distinción prudencia, que significa actuar en el momento justo con inteligencia. Y, ahora, controla mejor sus impulsos, toma mejores decisiones y, cada vez que se ve enfrentado a situaciones como las de antes, se comporta de un modo que la lleva a ser más efectivo. Entre otras cosas ahora pide ayuda, lo que antes le costaba hacer.

Cuando estudié coaching hablaban de uno de los enemigos del aprendizaje, el “yo soy asi”, que en definitiva esconde una fuerte dosis de resignación, de declarase imposibilitado de ser distinto o cambiar.

Quizás a eso se acerca la sabiduría, a mirarse con cariño y ternura, sabiendo que cuando nos hemos equivocado lo hemos hecho con la mejor de las intenciones y siempre lo hemos descubierto a posteriori. Que si la vida nos diera la oportunidad de “rebobinar la película” y hacer las cosas de nuevo, lo haríamos distinto, no siempre, pero muchas veces. Sin resignación pero con tranquilidad.

Estoy de acuerdo que a veces por más que hago cosas distintas mis resultados no cambian. Y, eso tiene que ver con que estamos inmersos en un sistema donde hay más variables en juego, pero ese es tema para otra reflexión.

Dedico este post a mi hija Sofía, quien hoy cumple quince años.

Líderes, directivos, expertos: la contribución de Karl Erick Sveiby

Hace ya varios años atrás leí el libro “El capital intelectual” de Karl Erick Sveiby y lo considero un libro fundamental para entender la contribución de los activos intangibles a la organización, en particular, la contribución de las personas o como lo distingue Sveiby, de “capital humano”. Hay dos libros más que tienen el mismo nombre y son muy interesantes, sugiero leerlos. Uno es de Thomas Stewart y el otro es de Leif Edvinson.

Sveiby realiza una tipología bien interesante del capital humano, la que traigo a colación con el foco puesto en el liderazgo.
 

Considerando la dimensión competencia profesional y la dimensión competencia organizacional se puede construir una matriz, que configura 4 tipos de capital humano diferente. La primera dimensión (competencia profesional) se refiere al conocimiento que tiene una persona de su profesión, de su especialidad, de su campo. La segunda (competencia organizacional) se refiere al conocimiento de la organización y de cómo funcionan sus procesos internos de tipo administrativo, operativo.

A partir de ello se pueden distinguir 4 tipos (este cuadro lo cree yo para mis clases de magister, no viene en el libro)

Así, tenemos entonces,

1.- el personal de apoyo. Formado por aquellos que apoyan a los expertos y directivos. No tienen una calificación específica que les otorgue un status especial en la empresa. No obstante ello, es importante considerar que un personal de apoyo motivado y cualificado es indispensable para la eficiencia de una empresa y un mejor rendimiento de los expertos. Dado que realizan tareas de apoyo y de contacto con clientes, son fundamentales para garantizar que los estos reciban el nivel de servicio requerido.
 

2.- los expertos. Personas que tienen un alto nivel de competencia en un área específica del conocimiento, en un mundo profesional, conocimiento que genera un valor agregado para la organización. A los expertos les gusta concentrarse en su trabajo y en problemas complejos, de hecho hay rankings de expertos de acuerdo a su especialización en la resolución de problemas de diferente complejidad. (a esto suele aludir la categoría junior y senior), desarrollándose niveles de admiración hacia expertos “más expertos”.
 

Los expertos tienen una obsesión por escaparse de la rutina y suelen encargar las tareas rutinarias a personal de apoyo, ya que consideran que no tienen valor y no contribuyen a la “mantención” de su experticia. A los expertos les agrada su libertad profesional y por ello suelen menospreciar las reglas, los controles, las minutas, los procesos administrativos, en especial si quienes propugnan tales prácticas no son sus iguales o sólo usan el poder para el control.

3.- los directivos. Son personas designadas por la organización para dirigir la empresa hacia un objetivo determinado en un marco determinado y por unos medios definidos. Su trabajo implica generalmente controlar el trabajo de los demás. Están orientados a dirigir y organizar por medio de procesos, procedimientos, controles, minutas, pautas, etc. Su trabajo es defender “la ley y el orden” dentro de la organización.

4.- los líderes. Son quienes definen adonde llevar a la organización y los distintos equipos de trabajo, persuadiéndolos de querer ir hacia esta “visión” propuesta. Los líderes tienen un fuerte compromiso con la organización, más que con los meros procedimientos, con el sentido de propósito, sea cual sea este.

Los líderes pueden provenir de dos mundos. Del mundo de los expertos y del mundo de los directivos.

Cuando vienen del mundo del experto, son expertos viejos que han dejado de estar en la primera línea, en cierto modo se han vuelto obsoletos o son expertos “menos virtuosos” que conocen su profesión pero no son “primeros violinistas”. Por eso o, por otras razones, se adentran en las competencias organizacionales y aprenden los vericuetos administrativos y procedimentales de la organización.
 

Cuando vienen del mundo del directivo, son directivos que desarrollan interés por el la profesión o negocio a la base de la organización y, por lo tanto, aprenden de los conocimientos profesionales del experto, por la vía del estudio formal o del aprendizaje informal que se produce en la organización. Por ello se vuelven sensibles a las preocupaciones de los expertos, entendiendo la necesidad de orden y control que toda organización tiene.

La tarea fundamental de los líderes, además de plantear la visión y persuadir expertos, directivos y personal de apoyo de seguirla es arbitrar el conflicto que se produce, necesaria y estructuralmente entre expertos y directivos, ya que sus carreras profesionales y sus intereses son opuestos y diferentes, unos quieren control, los otros quieren escapar del control, unos valoran la innovación los otros valoran las reglas.

Desde este modelo hay varias preguntas interesantes que me hago:

¿Qué carrera estoy siguiendo?, ¿la de experto – la de directivo – la de líder?

¿Trabajo en una organización que tiene una cultura de expertos o una cultura de directivos?

¿Cómo apoyo a los líderes para que arbitren los conflictos de ambos mundos, buscando los intereses compartidos, basados en una visión atractiva?