Negociando con el diablo

 

Hace ya algunos años lo había leído y este verano lo he vuelto a leer. Es curioso como leer un libro dos veces nos permite tener una segunda apreciación, fijándonos a veces en partes que antes no habíamos observado, como ver una película por segunda vez, ya no tomando nota tanto del argumento central, conocido, sino que en detalles que antes podrían haberse pasado por alto.

Negociar es un tema, una competencia diríamos en la actualidad, que me parece muy atractiva, ya que entiendo que negociamos todo el tiempo y a cada rato con amigos, familia, clientes, alumnos y por lo tanto aprender a negociar de buena manera es una habilidad muy útil en la vida. He publicado algunos posts anteriormente sobre negociación, entre ellos: “negociación colaborativa”, “todo es negociable según Herrb Cohén”, “Si, de acuerdo, como negociar sin ceder por Fisher, Ury y Paton”, “Estilos para enfrentar conflictos según Thomas Kilmann”, entre otros.

En el libro Mnookin analiza varios casos de negociaciones difíciles, donde se “negocia con el diablo”, en el sentido figurado de entrar en conversaciones con alguien difícil, duro, malintencionado, tramposo o perverso. En los casos se analiza el caso de Churchill y si debía o no negociar con Hitler, el caso de Mandela y su negociación con el apartheid sudafricano y el caso de Rudolf Kasztner y su negociación con los nazis. Además de ello comenta otras negociaciones difíciles como IBM – Fujitsu, la dirección de la Sinfónica de San Francisco y su sindicato y dos negociaciones familiares.

Respecto del caso de Mandela, uno de mis héroes, es muy interesante, como fue capaz de conseguir que el régimen del apartheid sudafricano negociara con él, llegando a acuerdos que permitieron terminar con el sistema de segregación, generar un sistema democrático en el país y hacerlo todo de manera pacífica. Escribí un post sobre este caso hace ya mucho tiempo.

El autor de “Negociando con el diablo” aplica para cada caso un marco teórico y conceptual, el que caracteriza como “trampas” a evitar, trampas en el sentido de “distorsiones cognitivas” a tener en consideración. Algunas pueden ser “negativas” que llevan a rehusar negociar cuando probablemente si debería hacérselo. Y, otras las caracteriza como “positivas”, que pueden tentar a negociar con alguien cuando no debería hacérselo.

Veamos las trampas que propone Mnookin revisar cuando se va a negociar.

a)      Trampas Negativas:

a.1) Tribalismo: Implica un llamado a la identidad de grupo, en la que uno ve su propio lado como conocido y confiable, mientras el otro lado es un grupo extraño del cual debe desconfiarse y al que no hay que favorecer. La identidad de grupo se apoya en características compartidas como parentesco, idioma, religión, raza, etnia o historia común.

a.2) Satanización: Es la tendencia a ver al otro lado como “malo”, no solo culpable de actos malos, sino fundamentalmente malo en esencia.

a.3) Moralismo y presunción de rectitud: Produce una tendencia en ver al otro lado como completamente equivocado, mientras que uno es inocente y meritorio.

a.4) Falacia de suma cero: Implica ver el mundo como una competencia, cuando un lado gana el otro lado tiene que perder. Ello lleva a ver el conflicto como puramente distributivo, todo lo que beneficia a la contraparte es necesariamente malo para uno.

a.5) Pelear o Escapar: Implica llevar a cabo reacciones automáticas, de “conocimiento caliente”, no reflexivo, por lo que se puede entrar a pelear sin reflexionar o huir, abandonando lo que importa en áreas de evitar una pelea.

a.6) Llamado a la batalla: Implica una figura política, un líder que “moviliza sus tropas” para pelar por una causa justa contra el mal. Se usa el lenguaje de la guerra y la retorica de la satanización, tribalismo, moralismo. Muchas veces el líder puede decir que su motivación sólo es hacer lo mejor para el grupo, pero puede que también convenga a sus intereses políticos.

b)      Trampas positivas:

b.1) Universalismo: Se trata de la trampa de pensar que todas las personas son esencialmente iguales y subestima la importancia de las diferencias producidas por la cultura, la historia y la identidad de grupo.

b.2) Racionalización contextual: Se trata de entender el comportamiento de la otra parte como producto de presiones externas, lo que puede ser perdonado fácilmente.

b.3) Suponer que hay culpa en todos lados: Trampa en la cual se asume que en todo conflicto hay culpa en todos lados y que se debe compartir la carga de responsabilidad.

b.4) Gana – gana: Es la suposición ingenua de que ganar – ganar siempre es posible, que la otra puede siempre incrementarse de tal modo que les vaya bien a ambos lados.

b.5) Apaciguamiento: En esta trampa se considera inútil pelear o huir, por lo que es mejor “hacer concesiones” antes que librar una batalla que puede perderse.

b.6) Llamado a la paz: el líder llama a la paz, basado en la premisa de que casi todo conflicto puede evitarse o terminarse mediante iniciativas sensatas en busca de la paz, basado en universalismo, perdón, redención y responsabilidad compartida.

Para Mnookin lo importante es que estas trampas pueden ser vistas como prismas que llevan a nublar los juicios y con ello perder efectividad en cualquier negociación. Las trampas negativas llevan a ver al adversario como un “enemigo malvado”, exagerando los costos de negociar y subestimando los beneficios. En cambio, las trampas positivas pueden llevar a subestimar a la contraparte, sobreestimando los beneficios de negociar.

Me ha parecido muy interesante la propuesta que hace el autor, ya que en muchas situaciones de negociación corrientes caer en la trampa de mirar a la contraparte como alguien maligno o derechamente perverso por algo que haya hecho puede dificultar una negociación eficaz. Esto me lleva a pensar también en que todas las historias tienen dos versiones y es posible incluso que desde el otro lado también se nos mire de manera perversa. Saber que es un posible sesgo ayuda a no perder de vista lo importante que es conseguir acuerdos.

Como parte del marco conceptual expuesto por Mnookin, también propone enmarcar la negociación en un conjunto de preguntas analíticas, que ayudan a organizar la negociación y a evaluarla en caso de ser necesario. En esto sigue la tradición del modelo de negociación cooperativa de Harvard. Los elementos a considerar son:

a)      Intereses: ¿Cuáles son mis intereses?, ¿cuáles son los de mi adversario? Generalmente se piensa en posiciones, en cambio pensar en intereses es pensar en las necesidades y preocupaciones fundamentales que subyacen a las posiciones. No hay sino una manera de satisfacer una posición, pero a menudo, muchas maneras de atender un interés.

b)      Alternativas: ¿Cuáles son mis alternativas?, ¿Cuáles son las de mi adversario? Estas son las opciones que están fuera de la mesa de negociación. Si se decide no negociar que se puede hacer unilateralmente, sin la cooperación del otro lado.

c)      Posibles resultados de negociar: ¿Hay algún trato posible (o tratos) que puedan satisfacer mejor los intereses de ambas partes que nuestras alternativas de negociación? Este es el punto de la creatividad en la negociación, de imaginar acuerdos posibles a la luz de los intereses de las partes.

d)      Costos: ¿Cuánto me costará negociar?, ¿Qué puedo perder en términos de recursos tangibles: dinero y tiempo?, ¿Sufrirá mi reputación?, ¿Será negociar un mal precedente? Una negociación está llena de costos de todo tipo, de transacción (tiempo, dinero, personal, recursos), costos de revelar información, costos externos como la reputación o el crear precedentes.

e)      Puesta en práctica: ¿Si logramos hacer un trato, hay una perspectiva razonable de que será llevado a término? Puede haber riesgo de no cumplimiento, especialmente si la contraparte no es confiable.

En opinión del autor estos cinco puntos proporcionan un marco de referencia para analizar beneficios – costos – oportunidades y riesgos de una negociación, no son ciencia exacta, pero dan un marco para negociar.

Por supuesto que estos elementos ayudan a realizar un proceso de análisis conceptual pero la negociación no es puro análisis cognitivo ya que incluye la experiencia del negociador, así como su personalidad, sus emociones e incluso sus intuiciones.

Espero este post los entusiasme con leer y disfrutar el libro como me ha ocurrido a mí en esta ocasión.

Cómo discrepar, por Paul Graham

 

Me llama mucho la atención cuanto nos cuesta discrepar y cómo los desacuerdos se transforman, a veces, muy rápidamente en descalificaciones y conflicto abierto. Creo que esto pasa no sólo en Chile, al leer la prensa veo que también ocurre en otros países del mundo y, además, me parece, las redes sociales tienden a exacerbarlo y, lamentablemente, a veces estimularlo.

Sin ir más lejos, si se mira la conversación sobre la nueva constitución y el plebiscito de salida estaba lleno de agresiones, descalificaciones, acusaciones de malas intenciones, etc.

Por eso que me parece que un gran aprendizaje que tenemos que realizar es aprender a discrepar, para poder llegar a acuerdos entre las personas que signifiquen, más que quien tiene la razón o la verdad, el desarrollo de relaciones más respetuosas entre los seres humanos.

Leyendo a Chris Anderson sugiere revisar los trabajos de Paul Graham sobre “cómo discrepar”. Graham sostiene que la red está convirtiendo la escritura en una conversación, en el sentido que antes los escritores escribían y los lectores leían, pero que ahora, la red les permite a los lectores responder a lo que alguien escribe en hilos de comentarios, foros y en sus propias publicaciones.

Cuando leo las noticias en los diarios, y leo muchos diarios electrónicos, me suelo entusiasmar con los comentarios que hacen los lectores luego de las noticias. Claro que muchas veces este entusiasmo se me acaba cuando leo agresiones, descalificaciones y violencia. Por supuesto que muchos de los comentaristas no se identifican o usan perfiles que no permiten su identificación con lo cual la “impunidad” para agredir aumenta.

A lo mejor a nivel de medios masivos como las redes sociales o los medios de comunicación electrónicos es poco lo que se pueda hacer. Sin embargo, pienso en otros espacios de relación, las relaciones de pareja, las conversaciones familiares o con amigos, donde tenemos la posibilidad cierta de discrepar y cómo conseguir que estas discrepancias nos enriquezcan en lugar de hundirnos en espirales de agresión, descalificación y quiebres.

También pienso en el ámbito de la vida organizacional donde discrepar para efectos de resolver problemas, atender mejor a los clientes, modificar procesos de trabajo, es tan importante ya que en ello se puede jugar la pervivencia de la misma organización.

Graham elabora una jerarquía de los desacuerdos, la que se presenta a continuación:

Veamos cada nivel:

0.- Insultos: La forma más baja de desacuerdo y, según el autor, probablemente la más común. El insulto puede ser un mero garabato o tener una redacción más articulada, pero es insulto igual.

1.- Ad Hominen: Se enfoca en descalificar a la persona, atacando sus características o autoridad sin considerar la sustancia del argumento. El argumento ad hominen no refuta el argumento sólo ataca a la persona. Si hay algo mal con el argumento hay que decirlo y si no lo hay, qué más da quien lo dice.

2.- Respuesta al tono: Es una respuesta al tono del autor. Es mucho más importante si el argumento está bien o mal que el tono con el que algo es dicho. Además, el tono es muy difícil de juzgar y lo que para una persona podría ser un mal tono para otra podría no ser problemático en absoluto. Si se critica el tono no se dice mucho, por eso Graham señala,” es el autor frívolo, ¿pero está en lo correcto?, mejor eso que serio y errado. Y si el autor está equivocado en algún lugar, di dónde”

3.- Contradicción: Ya es una respuesta a lo que se dijo en lugar de ser una respuesta a cómo o quién. La contradicción consiste entonces en plantear el caso opuesto, con escasa o nula justificación. A veces puede tener cierto peso ya que el simple hecho de ver el caso opuesto expuesto de manera explícita es suficiente para ver que es lo correcto, pero las pruebas sirven mucho de ayuda.

4.- Contraargumento: Es la primera forma convincente de desacuerdo. El contraargumento es contradicción + razonamiento + pruebas. Cuando se dirige directamente a la discusión original puede ser convincente. El problema es que muchas veces los contraargumentos se dirigen a algo diferente de la discusión general por lo que, en ocasiones, dos personas discutiendo apasionadamente, suelen discutir sobre dos cosas diferentes.

5.- Refutación: Incluye citar a la otra persona, indicando en qué se está en desacuerdo y luego explicar por qué se considera equivocado.

6.- Refutar el punto central: La forma más poderosa de desacuerdo es refutar el punto central de alguien. “El punto principal del autor parecer ser X. Como dice “cita”, pero esto es un error por las siguientes razones”……..

Me parece atractiva la escala propuesta por el autor, ya que da la oportunidad honesta de administrar nuestros desacuerdos buscando la posibilidad de tener conversaciones más constructivas.

Entiendo que muchas veces cuando el desacuerdo moviliza las emociones, intensas emociones, y queda poco espacio para una discusión reflexiva. En muchos de esos casos ganar una discusión se basa en quien tiene más fuerza, quien desacredita a la otra parte, quién usa palabras más fuertes, todas maneras de “parecer” ganador, pero mantener el desacuerdo.

Creo que esta escala también nos permite cuando observamos desacuerdos, evaluar las posiciones en juego para poder dar una opinión fundada, más basada en lo reflexivo que en la fuerza.

Finalmente, nos permitirán aceptar la discrepancia como algo legítimo, que ocurre permanentemente en la vida social y que desarrollar prácticas para procesarlas es útil y necesario.

(el trabajo original de Graham está en https://paulgraham.es/ensayos/como-discrepar.html

Pregúntame sobre el conflicto por Alfonso Alonso

 

Buscando profundizar en mis conocimientos sobre conflicto, he llegado a este buen libro de Alfonso Alonso, quien propone interesantes distinciones sobre el tema, útiles para adentrarse en este “espinudo” tema. He escrito antes sobre negociación (1) (2)  en este blog

¿Qué es un conflicto? La palabra conflicto deriva del latín conflictus que significa “para atacar juntos”. Según el autor, el diccionario de la lengua española de la RAE define conflicto con varias acepciones: (1) combate, lucha, pelea, (2)” enfrentamiento armado”, (3) apuro, situación desgraciada y de difícil salida (4) problema, cuestión, materia de discusión (5) coexistencia de tendencias contradictorias en el individuo, capaces de generar angustia y trastornos neuróticos, (6) momento en que la batalla es más dura y violenta y (7) en las relaciones laborales, el que enfrenta a representantes de trabajadores y empresarios.

Es interesante como la definición de la RAE enfatiza los aspectos negativos del conflicto, el combate, la confrontación, discusión, enfrentamiento, etc, aspectos que pueden estar al nivel intrapsíquico, interpersonal o incluso organizacional como la última definición que se refiere al conflicto laboral. La connotación de la palabra conflicto es negativa, aunque uno pudiera pensar en aspectos positivos del conflicto como crecimiento, clarificación, buenos acuerdos, etc.

Según el autor, existe muchísimas definiciones de conflicto, algunas más clásicas como la de Rubin, Pruitt y Hee quienes dicen que “el conflicto significa diferencia de intereses percibida o una creencia que las partes en sus aspiraciones normales no pueden alcanzar simultáneamente”. Muchas de las definiciones citadas por el autor se hacen cargo de estos mismos elementos: diferencia de intereses, oposición, incompatibilidad de objetivos. Estoy de acuerdo con eso, pero entiendo que una mera diferencia de intereses u objetivos no necesariamente implica conflicto ya que hay que agregarle emociones en la línea de enojo, disgusto, ira por este bloqueo que puede hacer la otra parte.

Por supuesto que no es lo mismo un conflicto interno entre dos tendencias mentales o un conflicto con el vecino que un conflicto entre dos países, por eso es interesante la distinción de tipos de conflictos que realiza el autor, basado en Carneiro. Al respecto señala:

1 Discrepancia: Se trata de disparidad de criterio. Es un conflicto muy menor, fácilmente solucionable del que incluso se tiene poca conciencia. Se expresa de manera verbal.

2 Desacuerdo: Se trata de algo manifiesto y directo que incluso puede estar acompañado de manifestaciones explicitas y expuestas con firmeza. Puede evidenciar discrepancias antiguas o una velada animadversión personal.

3 Conflicto tácito: Fruto del desacuerdo reiterativo y de la mala relación continuada. Se produce una situación de hostilidad. No se expresa claramente el motivo del disgusto pero existe una intención clara de transmitir el disgusto, de modo que siendo “tan evidentes las razones para el enojo” la otra persona tendría que haberse dado cuenta hace ya un tiempo.

4 Conflicto explícito: La manera más común de considerar una situación como conflictiva. Alguien manifiesta su disgusto de manera clara y expresa de alguna manera que actuará no sólo defendiéndose sino también atacando. Se suele querer “tener la razón” y se adopta alguna estrategia para “sobrepasar” al contrario.

5 Conflicto soterrado: Es una evolución del conflicto explícito. Se produce cuando después de varios encuentros conflictivos de tipo rotundo, se considera que no hay nada que hacer, que resulta imposible mantener la situación en los términos del enfrentamiento. Si la relación es necesaria o imprescindible para las partes se mantiene el conflicto en el tiempo, con desgaste y con maniobras, ardides, malas artes, comportamientos deshonestos, etc., manifestando un interés por someter a la otra parte y vencer.

6 Violencia indirecta: Aparece cuando ya no se puede mantener constantemente el conflicto soterrado. En las organizaciones se canaliza a través del humor (ironía) y comportamientos como el ninguneo, evitación de entrega de información, desprecio, aislamiento, etc.

7 Violencia directa: Respuesta ya a una situación de frustración y rabia contenida, demostrando un conflicto grave.

Me parece atractiva la tipología expuesta por el autor ya que permite establecer graduaciones entre situaciones conflictivas ya que evidentemente no es lo mismo una mera discrepancia o un desacuerdo que un conflicto explícito o soterrado. Eso si estoy en desacuerdo que toda discrepancia o desacuerdo lleve necesariamente a una situación de conflicto, creo que se puede tener discrepancias y desacuerdos y administrarlos de manera que ello genere apertura, innovación, intercambio, todas ellas positivas para las relaciones.

El concepto de escalada. Los conflictos evolucionan en el tiempo por lo que muchas veces se da un ciclo de conflicto. Dentro de este concepto de ciclo, una distincion relevante es la de escalada, entendido como una “expansión secuencial de la amplitud e intensidad del conflicto”. Esta escalada se puede dar en cinco ejes: tácticas (suave – dura), proliferación (uno o varios problemas), desplazamiento (desde los problemas a las personas), motivación (individual egoísta – competitiva) y las partes (uno – varios).

Diversas condiciones permiten las escaladas en un conflicto. Según el autor, estos elementos son expectativas al alza de las partes en conflicto, una situación de ambigüedad respecto del poder que se atribuyen los contendientes, la “comparación envidiosa”, asignación de méritos no compartida, disponibilidad de liderazgo, mayor comunicación con el grupo y “pensamiento de suma cero”.

Creo que las escaladas de conflicto son muy indeseables, ya que un desacuerdo que podría ser pequeño en el principio crece y se transforma en algo más grande. Por eso que detectar las escaladas y contenerlas puede ser un gran aporte de quienes ayudan a gestionar conflictos.

A propósito de esto, señala el autor del libro que muchas veces la escalada lleva a un estancamiento, un punto en que las partes ya no se manifiestan interesadas en seguir el conflicto y la competencia pasa a cooperación. ¿Cuándo se llega al estancamiento? Cuando fracasan las tácticas competitivas, cuando se agotan los recursos, cuando se pierde soporte social y cuando los costos se vuelven inaceptables. A ello se debe agregar situación de empate, pérdida de control del conflicto y oportunidad de ganar cooperando.

Me parece que esto último debiera ser siempre lo relevante en el ámbito de los equipos o de las organizaciones, construir situaciones donde se gane más cooperando que compitiendo o estando en conflicto. Para que entonces el estancamiento se transforme en desescalada se requiere incrementar la interacción, construir pausas en el conflicto con pequeñas concesiones mutuas, generar objetivos comunes superiores y realizar concesiones unilaterales.

A mí me interesa especialmente el trabajo colaborativo en equipos ya que veo que si bien puede haber competencia o conflicto, en general la colaboración contribuye mejor al logro de propósitos compartidos y a, evidentemente al menos para mí, un mejor ambiente de trabajo. Por eso entender cómo se producen escaladas y como estas se transforman en estancamiento y luego en desescaladas me resulta valioso.

En esta línea, el último concepto que destaco del trabajo de Alfonso Alonso es reflexionar sobre situaciones que incentivan la aparición de conflictos, de manera de estar atentos a que escenarios creamos, que propician los conflictos. Estas situaciones son:

1 Clima de competencia. Mantener situaciones de competencia tanto en las relaciones personales como en el trabajo.

2 Premura en la crítica a las ideas de los demás. Apresurarse en encontrar errores en los comentarios ajenos o en las opiniones de otros.

3 Argumentos expuestos con violencia, de manera contundente y con “bronca”, reflejan algo más que la mera disconformidad.

4 Acusaciones reciprocas. Al entrar en descalificaciones mutuas se entra en un proceso de degradación de las relaciones que hace difícil los acuerdos.

5 Polarización de las tensiones. Reflejado en bandos o grupos enfrentados con posiciones muy opuestas o irreconciliables.

6 Propuestas cuestionadas sin criterios objetivos. Esto implica que muchas veces la animadversión y el desencuentro no encuentran cauce y los sentimientos se ponen por delante de los argumentos razonados. La manera de manifestar argumentos está cargada de apreciaciones personales y mera subjetividad.

7 Robos, sustracciones, desapariciones.

8 Exceso de rumores constantes.

9 Indiferencia, inhibición y ausentismo.

10 Falta de participación.

Todo un mundo el de los conflictos, valioso contar con distinciones para leerlos y, sobre todo para desactivarlos y administrarlos de un modo que, en la vida personal, organizacional y también política, nos permitan salir airosos de ellos para el beneficio de todos.

Todo es negociable por Herb Cohen

 

Cada vez estoy más convencido que enfrentados a cualquier situación de desacuerdo tenemos dos grandes posibilidades: la guerra o la negociación. (Debo aclarar que a veces también es posible no interactuar más con la otra parte, pero ello no es siempre posible).

Y el desacuerdo es algo súper frecuente en cualquier ámbito de relación en nuestra vida, ya sean meras relaciones ocasionales transaccionales y, especialmente, en relaciones largas con nuestros hermanos, pareja, padres, jefes, amigos, vecinos. Esto también incluye nuestra vida como comunidad.

La guerra, en cualquiera de sus formas, es una manera de resolver un desacuerdo por la vía de eliminar al oponente. Tiene éxito cuando logra aquello pero, obviamente es costosa por todos lados, incluyendo el sufrimiento humano que genera. Además debe considerarse que muchas veces la guerra no logra la eliminación total del oponente y, al final, aunque las partes no lo quieran tienen que igual sentarse a conversar y negociar.

Por ello que negociar es una competencia fundamental en la vida de los seres humanos, ya que negociamos todo el tiempo y a cada rato dado que negociar es una manera de administrar las diferencias o los desacuerdos conversando sobre ellos. Una buena negociación nos deja a todos más o menos conformes con lo obtenido y hace sostenible las relaciones posteriores.

Creo que esto es especialmente cierto para nuestro país que se encuentra ad portas de la instalación de una convención constituyente que elaborará una nueva constitución. Por más declaraciones principistas que hacen muchos de sus integrantes tendrán que sentarse a negociar, a buscar perspectivas y soluciones beneficiosas para todo el país. No es una guerra, en qué un lado le gana al otro por más que algunos quieran plantearla así, y si así fuera sería lamentable para nuestro país. Es una negociación con diferentes fuerzas e intereses, pero negociación al fin.

Por eso quiero traer el libro de Herb Cohen para proponer algunas distinciones sobre negociación que nos pueden resultar útiles. El libro es algo antiguo ya, lo que se nota en muchos de los ejemplos que da el autor, pero si se deja de lado ese aspecto, expone conceptos útiles que sirven para mirar cualquier negociación.

En su opinión negociar es “la utilización de la información y el poder para afectar comportamientos dentro de un remolino de tensiones”. En cada negociación en que estamos implicados siempre hay tres elementos presentes: información, tiempo y poder. Veamos cada uno por separado:

El poder: Es la capacidad de hacer que se hagan las cosas, de ejercer control sobre la gente, acontecimientos, situaciones y sobre uno mismo. El poder no es ni bueno ni malo aunque suele tener connotaciones desagradables ya que muchas veces no nos gusta ni como se ejerce ni para que se ejerce.

En opinión del autor, existen varias fuentes de poder: poder de competir, de la legitimidad, de arriesgarse, de comprometerse, de la pericia, del conocimiento de las necesidades, de la inversión, del premio y castigo, de la identificación, de la moralidad, del precedente, de la persistencia, de la persuasión y de la actitud. Sobre cada uno puede profundizarse en el libro.

El tiempo: Cuando se entiende una negociación como un evento con inicio y final definido tienen un marco fijo de tiempo. En dicho caso, quien tiene un poco más de tiempo que la otra parte puede esperar que esta haga concesiones hacia el final del plazo, cuando aumenta la presión del vencimiento de su tiempo. No obstante lo anterior, muchas negociaciones tienen tiempos flexibles por lo cual el tiempo siempre es dinámico.

La información: Una negociación arranca mucho tiempo antes de encontrarnos cara a cara con la otra parte. La negociación no es un evento es un proceso. Por ello, debe empezarse pronto a conseguir información. Según el autor, muchas veces como estrategia alguna de las partes esconde sus verdaderos intereses, necesidades o prioridades por lo que la información representa poder, especialmente en situaciones en que no se puede confiar por completo en la otra parte.

En el libro de Cohen especifica mucho más elementos en torno a poder, tiempo e información, señalando la importancia de leer la situación de negociación en la que uno se encuentra. Luego de ello viene creo lo más importante de su trabajo, que es la presentación de dos estilos de negociación: “ganar a toda costa” y “negociar para satisfacción mutua”.

Estilo 1: “Ganar a toda costa”. Se trata de un estilo competitivo (ganar – perder) que se da cuando un individuo o grupo intentan conseguir sus objetivos a expensas de un adversario. No hay que confundirse, muchas veces un negociador con este estilo se camufla bajo una apariencia humilde y considerada sin embargo busca sus propios objetivos y le da lo mismo si la contraparte gana o pierde.

¿Cuáles son sus tácticas?. Las tácticas específicas son:

Posiciones iniciales extremas: Siempre empiezan con demandas intransigentes u ofertas ridículas que afectan el nivel de expectativa de la otra parte.

Autoridad limitada: Los negociadores tienen poca o ninguna autoridad para hacer concesiones (siempre tienen que ir a preguntarle a otro).

Tácticas emocionales: SE les sube la sangre a la cara, aumentan el volumen de voz, actúan exasperados, horrorizados que se aprovechen de ellos. Hasta se retiran indignados de una reunión.

Concesiones del adversario consideradas como debilidad: Si la otra parte cede, es muy probable que no actúen de forma recíproca.

Mezquindad en las concesiones propias: Demoran hacer cualquier concesión y cuando finalmente la hacen, esta solo refleja un minúsculo cambio en su posición.

Ignorancia de fechas límites: Tienden a ser pacientes y a actuar como si el tiempo careciera de importancia para ellos.

Para que el estilo “ganar a toda costa” funcione deben darse tres criterios conjuntamente: (1) Que haya ausencia de relación continua donde el “perpetrador” esté seguro que no volverá a necesitar a su víctima, ya que si la relación es continua, puede obtener una victoria pírrica a expensas de hipotecar esa futura relación. (2) ningún remordimiento posterior y (3) Ignorancia de la víctima, ya que si la “víctima” entiende el juego puede abandonar la situación o neutralizar las tácticas descritas más arriba.

Estilo 2: “Negociar para satisfacción mutua”. Estilo cooperativo, centrado en el ganar – ganar, donde se busca la satisfacción de los intereses de todas la partes. Las tácticas de negociación cooperativa se basan en:

Lograr confianza mutua ya sea en el proceso preparatorio de la negociación como en el acontecimiento formal de la negociación propiamente tal.

Obtener información: Hacer preguntas, escuchar y comprender.

Satisfacer necesidades: Mutuas.

Uso de ideas:

Transformar la relación en una colaboración.

Correr un riesgo moderado.

Conseguir ayuda para resolver el problema.

Desconozco si Cohen conocía el método de negociación de Harvard o si participó de alguna manera en su invención, pero ciertamente dicho enfoque elabora mucho mejor que él el modo cooperativo de negociar, sistematizando diversos principios para llevarlo a cabo.

Creo que la idea fundamental del enfoque cooperativo, de ganancia mutua, se basa en la idea de relaciones largas en el tiempo, en que no sólo es importante el qué sino que también el cómo negociamos y que, en definitiva, lo que se está negociando es la confianza mutua, en términos de construir una relación sostenible en el tiempo.

Me parece bien saber negociar al estilo “soviético” como llama Cohen al estilo “ganar a toda costa”, sobre todo para identificar a quienes negocian de ese modo y por lo tanto poder neutralizarlos. Sin embargo, creo que saber negociar de manera colaborativa es fundamental ya que la mayor parte de nuestras relaciones importantes son largas en el tiempo y ahí es donde se requiere construir confianza para administrar las diferencias.

Como decía al principio de este artículo, negociamos a cada rato, negociamos en todas nuestras relaciones y aprendiendo a negociar podemos administrar nuestras diferencias de mejor manera y con ello construir un espacio más positivo para todos.

Espero que en Chile seamos más hábiles para negociar, para buscar acuerdos donde quedemos todos más contentos y se salga de la lógica ganadores – perdedores. Ya veremos.

Dar y Recibir (Adam Grant)

 

He disfrutado mucho este libro y me ha dejado pensativo por un buen rato acerca de mi propia actitud profesional y la de tanta gente que conozco. Señala el autor que “los triunfadores tienen tres cosas en común: motivación, aptitud y oportunidad”, es decir que si queremos tener éxito necesitamos una combinación de trabajo duro, talento y suerte.

Sin embargo, sostiene, se necesita un cuarto ingrediente, sobre el que se basa el libro: la forma en que interactuamos con los demás. “Cada vez que interactuamos con alguien en el trabajo, tenemos que tomar una decisión: ¿reclamaremos todo el valor que podamos, o aportaremos valor sin importar que recibamos a cambio?

Un aspecto que queda sin definir por el autor y que merece una buena discusión es que es lo que se entiende por éxito: logro económico, satisfacción vital, amistades, relaciones profundas. Es algo que deja abierto.

Las personas difieren drásticamente en las preferencias que tienen respecto de este tema, la reciprocidad, con una combinación favorita entre dar y tomar. De acuerdo a Grant existen tres perfiles:

1 Los interesados: Aquellos que gustan de tomar más de lo que dan. Inclinan la reciprocidad a su favor, poniendo sus intereses por encima de las necesidades ajenas. Creen que el mundo es un sitio competitivo. Sienten que para tener éxito deben ser mejores que los demás. Se autopromueven, asegurándose de obtener un amplio reconocimiento por sus esfuerzos. No necesariamente son crueles o violentos, antes más bien prudentes y cautelosos.

2 Los generosos: Inclinan la reciprocidad en la dirección contraria, prefiriendo dar más de lo que reciben. Se centran en los otros, prestando atención a lo que estos necesitan de ellos. Las personas generosas comparten su tiempo, energía, conocimientos, habilidades, ideas y contactos con quienes pueden beneficiarse de ellos.

3 Los equitativos: Aquellos que buscan preservar el equilibrio entre dar y recibir. Operan con un principio de justicia: cuando ayudan a otros, se protegen buscando reciprocidad. Un equitativo paga con la misma moneda, rigiendo las relaciones por intercambios de favores equiparables.

Luego de leer los tres tipos me parece identificarlos fácilmente, al menos en el ámbito laboral. Además tengo claro que he trabajado con los tres tipos en distintas organizaciones de las que he formado parte. Respecto de los interesados creo que distingo dos subtipos, el interesado amable, con el que uno podría pensar que es hasta amigo y sin embargo, bajo esa capa de familiaridad solo persigue sus propios intereses sin importarle mucho los de los demás y el interesado petulante, desagradable, que derecha y claramente busca su beneficio, el que se “pavonea” dice Adam Grant, sin importarle nada ni los intereses de la organización de la que forma parte, ni de las demás personas.

En la misma línea anterior, me acuerdo de un jefe que tuve en una organización en la que trabajé, uno siempre tenía la sensación de ser amigo de él, su familiaridad, simpatía e incluso el conocimiento que tenía de uno, pero era una “fachada”, una “apariencia” con la que manipulaba permanentemente, hasta que caí en la cuenta, “no era mi amigo”. Y, otra, una mujer, jefa en otro lugar, que era todo lo contrario, atemorizante, dada en explotar las debilidades de los demás, siempre ofreciendo recompensas de todo tipo si se la ayudaba, floja y capaz de dañar seriamente a quienes no accedían a sus amenazas.

Según Adam Grant, en el trabajo, la mayoría de las personas desarrolla un estilo de reciprocidad primario, reflejo de la manera en que se aborda a casi todos casi todo el tiempo. Y este estilo primario puede desempeñar en el éxito un papel tan importante como el trabajo arduo, el talento y la suerte. La pregunta que se hace es: ¿Quién tiene más probabilidades de terminar en lo más bajo y lo más alto de la escala de éxito?. La respuesta y el argumento del libro es: LOS GENEROSOS.

Esto que parece paradójico tiene buenas explicaciones.

¿Por qué los generosos terminan mal en cuanto a éxito laboral? Porque son demasiado atentos y confiados y están demasiado dispuestos a sacrificar sus intereses en bien de los demás, por ello en comparación con los interesados ganan menos dinero, tiene más riesgo de ser víctimas de delitos y suelen ser evaluados como menos eficaces.

Creo que en esto hay algo claro y es a lo que muchos generosos le tienen miedo, a que los demás se aprovechen de su “buena onda” y disposición positiva, a que de alguna manera, sobre todo los interesados los exploten. Por ello resulta relevante que un generoso aprenda a poner límites, a decir que no, a ser más equitativo en su trato con los demás, en especial con los que buscan aprovecharse. Además, un generoso para no ser explotado tiene que tener claro sus propios objetivos y también trabajar para ellos, legítimamente, aprendiendo a pedir ayuda a los demás y enfocándose cuando lo necesita.

Y, en el otro lado, ¿por qué los generosos pueden ser los que más éxito laboral tienen?, a diferencia de los interesados que también tienen éxito, cuando quienes ganan son generosos se tiende a alentarlos, a apoyarlos. Dice el autor” producen una onda expansiva, incrementando el éxito de quienes los rodean”. Cuando a un generoso le va bien es agradable, reciben apoyo, no lo hacen a expensas de los demás, de algún modo uno siente que “se lo merecen”.

A mí esto último me parece especialmente obvio. Si existe algo así como el “karma”, la ley de la siembra o cualquier metáfora parecida, lo que se da es lo que se devuelve. Como dice Fito Paez, “dar es dar” Por ello no me extraña que personas interesadas reciben de vuelta poco apoyo genuino y muchas veces apoyo por miedo. En cambio las personas generosas reciben, no siempre, pero si muchas veces, agradecimiento, apoyo, recomendaciones, buena reputación.

Sobre este último punto se extiende el autor en el capítulo dos del libro al relacionar los estilos de reciprocidad y las redes, exponiendo como cada uno de los tres tipos desarrolla redes distintas, con, precisamente consecuencias distintas.

Interesados: Cuando percibimos que un interesado se acerca, nos protegemos cerrando el acceso a nuestras redes, negando nuestra confianza y ayuda. Para no verse excluidos se convierten en impostores, actuando disfrazados de generosos o equitativos. Pero no es fácil que mantengan esa fachada todo el tiempo ya que en algún momento se les nota, sobre todo por el trato con la gente con la que no tienen algo que conseguir “lisonjea al de arriba, patea al de abajo”. Otra idea importante es que cuando alguien se siente estafado por los interesados, los castiga haciéndoles mala fama, dañando su reputación.

Los equitativos tienden a formar redes más pequeñas basándose en el principio de “haré algo por ti si tú haces algo por mí”, lo que genera que la red sea restringida.

Los generosos: tienden a formar amplias redes, llenas de lazos débiles y lazos latentes. Los lazos fuertes son nuestros amigos y colegas, las personas en las que confiamos, en cambio los lazos débiles son nuestros conocidos, personas a las que tratamos casualmente. Los lazos débiles actúan como puentes, ofrecen gran acceso a información nueva. Los generosos desarrollan redes muy sustanciales, favoreciendo la agregación de valor, agrandando el pastel para todos. Y, cuando necesitan ayuda, entonces, la reciben de vuelta.

Interesados, equitativos y generosos se relacionan con modos de negociación a mi entender. Muchas veces los interesados negocian, en relaciones largas, con un afán de ganar y quedarse con todo. Ello puede llevarlos a ganancias en las primeras vueltas pero se ganan una imagen de poco colaborativos y la gente a su alrededor luego se protege de negociar con ellos comprando seguros, dudando de la confianza o protegiéndose para no perder. En cambio los negociadores colaborativos, “generosos” según Grant puede parecer que pierdan al principio o entregan más de lo que deberían, pero a la larga ganan en confianza, en relaciones positivas, en proyectos conjuntos.

Buenas reflexiones que nos invitan a mirar cómo nos relacionamos con los demás, cuan generosos somos y cómo podemos cultivar una reputación generosa en vez de interesada, en beneficio de nuestras organizaciones y de todos con quienes nos relacionamos.

El fin del poder. Revolución del más, de la movilidad y de la mentalidad. Moisés Naim

Escribo este post mientras en Chile, mi país, ocurren eventos públicos que nadie imaginó y menos predijo, aunque muchos deseaban que sucedieran. Hace algo más de una semana ya que el pasaje del tres subterráneo subió en 30 pesos luego que un Comité de tecnócratas (formado por economistas expertos, quienes usan alguna fórmula econométrica impecable que seguramente utiliza el precio del petróleo, del dólar y otras variables macroeconómicas) estableció este ajuste. A los pocos días comenzó a circular por redes sociales llamados a “evadir” el pasaje y muchos estudiantes secundarios se congregaron en las estaciones para precisamente ingresar sin pagar. El resto de la historia es que el ministro del interior catalogó esto como grave, los acusó de delito y hoy, una semana después, nos encontramos en estado de emergencia, con los militares en la calle y una crispación social y polarización política gigante y muchísima incertidumbre acerca de que podría suceder.

Al igual que muchos chilenos, me cuesta entender lo que está ocurriendo, creo que hay grupos extremistas, de todos lados, interesados, en atizar esta crisis para llevar agua a su molino, algunos buscando una salida autoritaria como ha ocurrido antes en Chile y otros pretendiendo una revolución incendiaria que solo empobrece a los países. Ha habido saqueos, incendios y desmanes que atemorizan a la población. También ha habido marchas multitudinarias que entusiasman por sus ganas de cambiar al país. Algunos hablan del “pueblo” y la gente humilde con una hipocresía gigante, ya que o no son de ese pueblo o derechamente trabajan para quienes se aprovechan de esa gente.

Nos hemos llenado de “fake news”, como que había un centro de tortura en plaza Baquedano, lo que se demostró completamente falso. Se han perdido amistades por publicaciones de Facebook, apasionadas, que han despertado odiosidades. Gente que acusa a amigos de ser “fachos” y otros que acusan de ser “comunistas”. Yo mismo llevo una semana sin publicar nada en redes sociales pues me imagino que si publico algo con buena intención, podría no faltar quien me acusara de cualquier cosa. Me resisto a estimular el odio, la descalificación y la intolerancia, más cuando se trata de meras interpretaciones y narrativas.

Muchos perdidos en esta crisis, sobre todo las autoridades políticas y los partidos políticos de todos los colores. Qué decir de los parlamentarios que en vez de escuchar, dialogar, negociar y darse cuenta que en muchos casos son ellos los cuestionados se dan el lujo de “pelear por un papelito” en las cámaras.

Creo que los eventos que han ocurrido en Chile son un “asalto al poder” con dos acepciones. La primera es que creo que efectivamente hay grupos interesados en hacer caer el gobierno electo democráticamente generando una sensación de caos con la quema del metro, luego justificando la violencia de los saqueos y los incendios y, finalmente, victimizándose por la “represión”. Su manifestación política será una acusación constitucional para “desbancar” al presidente,  queriendo lograr por secretaría lo que no lograron en las elecciones de hace dos años atrás donde fueron perdedores.

En su segunda acepción, como dice Moisés Naim, el poder ya no es lo que era porque se han producido varias revoluciones en el mundo y en Chile también, que han cambiado las reglas del juego entre los ciudadanos y todo lo que representa poder: gobiernos, iglesias, empresas, etc. Este es el asalto al poder que me da esperanza que en Chile ocurran cambios relevantes, más participación, más equidad, mayores oportunidades y, sobre todo, mayor protagonismo de cada persona. Este es el asalto al poder que los políticos, tanto de izquierda como de derecha no están viendo.

Voy a comentar esta segunda acepción del término, siguiendo las ideas de Naim.

El argumento central de este autor es que el poder, entendido como la capacidad de lograr que otros hagan o dejen de hacer algo, está experimentando una transformación histórica y transcendental. Se está dispersando cada vez más  y los actores tradicionales (gobiernos, ejércitos, empresas, sindicatos, etc) se ven enfrentado a nuevos y sorprendentes rivales, algunos mucho más pequeños en tamaño y recursos y, además, quienes controlan el poder ven más restringido lo que pueden hacer con él.

El poder es la capacidad de imponer o impedir las acciones actuales o futuras de otras personas o grupos. En la práctica dice Naim el poder se expresa de cuatro formas principales:

1 La fuerza: La fuerza o la amenaza de usarla se basa en la coacción. Puede ser un ejército conquistador, un policía con sus armas y la capacidad de arrestar, un matón en el colegio, una navaja en el cuello, etc. La fuerza se obedece porque sabemos que si no lo hacemos pagaremos las consecuencias.

2 El código: Vivimos con códigos que a veces seguimos y otras no. Esto se refiere a la moral, la tradición, las costumbres culturales, las expectativas sociales, las creencias religiosas y los valores transmitidos de generación en generación. Dejamos que otros dirijan nuestro comportamiento mediante la invocación a dichos códigos, no empleando la coacción sino que la invocación a esos códigos.

3 El mensaje: El poder de la publicidad. Consigue que cambiemos de idea, de percepción, nos convence de que un producto o servicio es digno de que lo escojamos en lugar de otras alternativas. Es la capacidad de persuadirá otros y hacerles ver la situación de tal forma que se sientan impulsados a promover los objetivos o intereses del persuasor.

4 La recompensa: Referido a entregar recompensas por hacer algo que en otro caso no se haría. Cualquier persona con capacidad de ofrecer recompensas materiales dispone de una importante ventaja a la hora de lograr que otros se comporten de manera coincidente con sus intereses.

Sostiene el autor que los poderosos (gobiernos, iglesias, empresas, partidos, sindicatos, universidades, etc.) ponen barreras para proteger su poder. Estas barreras son obstáculos que impiden que nuevos actores desplieguen suficiente fuerza, código, mensaje y recompensa, por separado o combinados para tener posibilidades de competir.

Durante mucho tiempo estas barreras dieron cobijo a organizaciones de gran tamaño. “Ahora esas barreras están desmoronándose, erosionándose, agrietándose o volviéndose irrelevantes”, dice el autor.

Esto está ocurriendo por tres fenómenos históricos que llama “la revolución del más”, “la revolución de la movilidad” y la “revolución de la mentalidad”. Esto ocurre en el mundo y Chile no escapa a estas tendencias.

1 Revolución del más: Hoy hay más de todo. Vivimos una época de abundancia donde hay más gente, países, ciudades, partidos, ejércitos, bienes, servicios, medicinas, empresas, armas, estudiantes, computadores, etc. Hoy la expectativa de vida ha crecido enormemente en todos lados. Por ello, dice el autor “el ejercicio del poder en cualquier ámbito implica sobre todo la capacidad de imponer y mantener el control sobre un país, un mercado, una población, etc. Cuando los que forman parte de ese territorio, posibles soldados, votantes, clientes, trabajadores, creyentes, son más numerosos y más dueños de sus medios y están cada vez más capacitados, se vuelven más difíciles de coordinar y controlar”. Además cuando hay más de todo, se incrementan las expectativas de tenerlo por lo que no tener algo duele mucho más.

2 Revolución de la movilidad: Hoy la gente se mueve mucho más lo que la hace más difícil de controlar. Ya sea por las migraciones entre países, ya sea por las migraciones campo – ciudad, ya sea por los viajes de mero turismo. A ello se debe agregar internet y la telefonía móvil, que facilitan el contacto entre personas de distintas ciudades y países. Ejercer el poder no sólo implica mantener el control sobre un territorio real o figurado, también implica vigilar sus fronteras. El poder necesita público cautivo. Por ello que en situaciones en las que los ciudadanos, votantes, inversores, trabajadores, feligreses o clientes tienen pocas o ninguna salida, no les queda más remedio que aceptar las condiciones de las instituciones que tiene delante. Cuando las fronteras se vuelven porosas se complica mantener el dominio.

3 Revolución de la mentalidad: Hoy la población no sólo es más educada que antaño, sino que los cambios del más y de la movilidad han generado cambios cognitivos, emocionales, de mentalidad y de visión de mundo. Especial mención a los jóvenes que ponen en duda la autoridad tradicional. Son más educados, tiene más y son más móviles que nunca. Todo ello los lleva a desafiar el statu quo. Está lleno de ejemplos como han cambiado los valores, cosas que antes parecían inmutables hoy son cuestionadas: las creencias religiosas, las costumbres sexuales, los proyectos de vida, etc.

Todas estas revoluciones hacen que las barreras que les permiten a los poderosos resguardarse de nuevos rivales y retener el poder ya no los protejan tanto como antes. Las barreras son más fáciles de atacar, rodear y socavar.

Mirando las ideas de Naim me parece que mucho de esto está ocurriendo efectivamente en Chile. Somos una sociedad más rica en muchos aspectos. Es cierto que existe población pobre pero es significativamente menor que en otros países y menor que en épocas anteriores del país. Somos un país móvil, la gente viaja, las personas se conectan por internet, hemos recibido mucha población migrante de otros países. Y, ha cambiado la mentalidad no solo de los jóvenes, de todo el mundo. Algunos ejemplos de ello son la aceptación del divorcio, de la diversidad sexual, la molestia por el bullyng en los colegios, la petición de igualdad de género y muchas cosas más.

Estamos en un punto crítico en el la historia de Chile. Las elites poderosas como decían hoy los diarios, elites conformadas por el 1% más rico del país y los políticos tradicionales en el gobierno y en el parlamento, muchos que señalaban que “no pensaban que la injusticia fuera tanta” o “que les molestara tanto” han quedado demudados con este cambio.

El viernes pasado hubo una marcha de 1.2 millones de personas en Santiago. Mis hijos mayores estuvieron ahí. No hubo escenario, no hubo oradores, no hubo banderas de partidos. La gente caminó, bailó, cantó. Es algo completamente nuevo. Si uno le preguntara a cada uno porque estaba ahí creo que habrían muchas respuestas, muchas opuestas y no coincidentes. Más bien era un estado de ánimo, molestia, injusticia, disgusto con el statu quo y también esperanza, alegría, entusiasmo que nazca algo distinto.

Las crisis son oportunidades de cambio y de evolución hacia algo nuevo. No estoy de acuerdo con aquellos que quieren que este cambio se produzca con violencia y quema de estaciones de metro. Será necesario dialogar de verdad, establecer nuevas reglas del juego, fijar objetivos comunes, negociar el poder. Cuando se trata de poder, se resuelve o con guerra o negociando. Es de esperar que en mi querido país triunfen las negociaciones, mejor para todos.

Este es el momento del liderazgo adaptativo, de conversar acerca de nuestros sueños como comunidad país, de los valores que nos caracterizan, del futuro que queremos construir. Es el momento de sostener la incertidumbre y la angustia de no saber. Soluciones técnicas pueden haber muchas y expertos que ayuden a construirlas. Pero el  problema actual no es tecnocrático es político y se requieren estadistas, no políticos pequeños.

Curso Psicología Laboral. Herramientas de Liderazgo y Coaching

Hace ya varios años que ofrezco en los veranos e inviernos un curso de actualización que he llamado “herramientas de liderazgo y coaching”.  He publicado con anterioridad algunos posts (1) (2) relativos al curso. A la fecha he realizado quince versiones de este curso, la mayor parte en La Serena.

Este verano 2018, he incorporado versiones en otras ciudades, distintas de La Serena, ciudad donde resido, es así que realizaremos versiones en Iquique, Antofagasta y en Copiapó. Durante el año realizaremos otras versiones.

El curso se dirige a tres públicos bien definidos, a quienes creo que una actividad como esta agrega valor.

a)      El primero está compuesto por personas que ocupan roles de jefatura en organizaciones públicas y privadas y que requieren nuevas competencias y recursos para llevar adelante su trabajo. Decía Kouzes y Posner que se aprende a ser jefe de tres maneras: ensayo y error; modelos (fundamentalmente experiencias con modelos negativos) y capacitación. Esta última muchas veces inexistente o tardía, que llega cuando ya el que ha sido nombrado jefe ha cometido suficientes errores.

b)      El segundo, dirigido a consultores de empresas que trabajan en temas de DO, RRHH y que apoyan a directivos en su trabajo por la vía de coaching, consultoría, consejería u otras prácticas del campo. Estos consultores creo requieren nuevas distinciones y prácticas que les agreguen valor al trabajo que hacen y enriquezcan su repertorio.

c)       Finalmente, psicólogos laborales que quieren contar con mayor formación y psicólogos de otras especialidades que quieren formarse en el área laboral ya que en este campo hay posibilidades de realizar ofertas a empresas y desarrollar una reinvención laboral.

Tiene por objetivo general: Aprender herramientas para desarrollarse a sí mismo como líder o asesorar a otros en dicho proceso, para favorecer el aprendizaje y así contribuir al logro de las metas personales y organizacionales.

No es un curso de coaching, es un curso enfocado en herramientas de liderazgo, donde utilizamos algunas herramientas derivadas del coaching para enriquecer el repertorio de jefaturas, consultores y psicólogos laborales.

Tiene 8 capítulos de trabajo, los que describo a continuación.

Capítulo 1: Liderazgo y jefatura: Hace tiempo ya sostengo una distinción entre jefatura y liderazgo, la que he desarrollado ampliamente en este post. Cuando se habla de jefatura, se habla de una posición en la estructura organizacional, es decir, un puesto en el organigrama, nodos donde se coordina la acción, se supervisa el trabajo de otros y se mantiene alineado acciones y propósito estratégico. Cuando se habla de jefatura se habla fundamentalmente de poder, de atribuciones, no de liderazgo. Por otro lado, cuando se habla de liderazgo se refiere a un fenómeno que emerge de manera espontánea en cualquier grupo humano, fenómeno relacionado con la conducción y dirección del grupo. El liderazgo entonces se relaciona con visión, autoridad e influencia, temas que desarrollan de un modo u otro las diversas teorías. El capítulo se concentra finalmente en la tarea del líder  - jefe Conseguir resultados gestionando relaciones.

Creo que en la actualidad, dados los múltiples cambios que han ocurrido en el modo de trabajar y en el modo de vivir, conducir un grupo humano, en el contexto organizacional, basado sólo en el poder que da el ser nombrado en un cargo es insuficiente y poco poderoso, por lo que quienes se desempeñan como jefaturas requieren incorporar, con urgencia, otras competencias, en sentido amplio, de liderazgo o de habilidades directivas ya que la posibilidad de “movilizar” aumenta cuando además de ser jefe se es percibido como líder.

Capítulo 2: Autoliderazgo: Dice Blanchard en su libro “Liderazgo al más alto nivel” que el liderazgo es un fenómeno que puede enfocarse en cuatro niveles: autoliderazgo, liderazgo uno a uno, liderazgo de equipos y liderazgo organizacional. Este capítulo se enfoca en el autoliderazgo, al que Blanchard define con la idea que mal puede alguien liderar a otros sino es capaz de liderarse a sí mismo. El autoconocimiento es un tema vasto en la filosofía y en la psicología, de hecho ya decía el oráculo de Apolo en Delfos, “conócete a ti mismo”, desafío que inspira numerosos modelos. En el capítulo me concentro en dos modelos: MBTI y Eneagrama, el primero un modelo con gran tradición en psicología y el segundo desarrollado a partir de los trabajos de Claudio Naranjo, Helen Palmer y Ginger Lepid Bogda.

Capítulo 3: Liderazgo situacional. Modelo desarrollado originalmente por Blanchard, basado en la idea que existen distintos estilos de liderazgo, cada uno de los cuales puede ser efectivo en una situación y no efectivo en otras. Blanchard propone en su trabajo la importancia de realizar un buen diagnóstico de la madurez de los colaboradores, acoplar el estilo de liderazgo a dicha madurez, utilizando para ello una práctica que llama “alianza para el desempeño”. Me gusta mucho este capítulo del curso pues tiene prácticas y simulaciones.

Capítulo 4: Coordinación de acción. Fernando Flores desarrolló lo que él llamo “diseño ontológico”, a partir de la intuición que los seres humanos en el mundo de la oficina vivimos en redes de conversaciones y estas hacen que las cosas sucedan o no sucedan. Flores expone esto con detalle en sus libros “inventando la empresa del siglo XXI” y “Creando organizaciones para el futuro”. Posteriormente Rafael Echeverría en sus libros “Ontología del Lenguaje” y ”la empresa emergente” desarrollan con mayor profundidad estas ideas. Una de las acciones en el lenguaje es la capacidad de pedir – ofrecer – prometer, lo que configura conversaciones de coordinación. Ellas hacen que las cosas sucedan. Este capítulo profundiza en esta distinción aplicada al mundo del liderazgo.

Capítulo 5: Liderazgo e inteligencia emocional. Una de las dimensiones que me gusta abordar es la relación entre liderazgo y mundo emocional. Para ello Daniel Goleman, en sus trabajos iniciales expone los principios de la inteligencia emocional y luego, junto a Boyatzis presentan una teorización acerca del impacto de las emociones en el liderazgo y una distinción entre estilos de liderazgo resonantes y disonantes. A ello he agregado una distinción proveniente del coaching ontológico entre emociones y estados de ánimo que me parece crucial para conectar este tema con el clima organizacional.

Capítulo 6: Trabajo colaborativo. Hoy se ha popularizado el concepto trabajo colaborativo por sobre el más antiguo enfocado en el trabajo en equipo. Dice Yuval Noah Harari en su libro “De animales a dioses” que la competencia humana de colaboración flexible es la que mejor explica el desarrollo de la humanidad, desde la creación de pirámides, hasta la victoria sobre el hambre, las enfermedades y la muerte. En este capítulo se pasa revista al concepto de cooperación y a los estadios por los que atraviesan los equipos de trabajo, basado entre otros en Blanchard.

Capítulo 7: Retroalimentación y reconocimiento. Este capítulo me parece especialmente valioso, pues retoma lo trabajado en el capítulo 3 sobre liderazgo situacional más lo visto en el capítulo 4 sobre conversaciones y se enfoca en una competencia particular que debe tener un jefe, cual es retroalimentar a sus colaboradores cuando hacen bien sus tareas y también cuando lo hacen bajo los estándares esperados. Se basa en conversaciones difíciles según Enrique Sacanell y en conversaciones difíciles según Stone et al, así como los trabajos de Kouzes y Posner sobre reconocimiento.

Capítulo 8: Gestión de conflictos y negociación. Finalmente el capítulo final del curso, el que he enfocado en las últimas versiones en este tema. Los participantes en general han reportado que es un buen cambio, ya que conflicto y negociación es un tema omnipresente en las organizaciones y contar con algunas distinciones en este plano es de mucha utilidad. Exponemos la distinción clásica de Kilmann sobre estilos para enfrentar conflictos y luego nos enfocamos en habilidades de negociación, sobre todo negociación colaborativa.

Un curso como este tiene pretensiones de transformarse en una gran experiencia de aprendizaje, que quienes asistan se declaren satisfechos por lo aprendido. Algunos participantes buscan un diploma que certifique el curso, lo que hacemos entregando un diploma de participación, sin embargo me resulta mucho más valiosa la transferencia del aprendizaje, de modo que lo aprendido se utilice y sirva para el mejor desempeño laboral de los participantes. Para ello utilizo muchos juegos de capacitación, así como actividades en parejas y en equipos.

En términos metodológicos busco un equilibrio entre la rigurosidad de las distinciones concpetuales, señalando modelos, enfoques, autores y práctica ya que considero que cuando un curso es “pura teoría” tiende a ser poco entretenido, y que cuando es “pura práctica” resulta anecdótico. Lo que enseño es producto de la experiencia acumulada como profesor universitario, coach ejecutivo y relator de cursos de capacitación en habilidades directivas por lo que espero que tenga valor también a partir de dicha experiencia como consultor senior.

Termino siempre muy agradecido de cada versión del curso ya que se generan conversaciones muy nutritivas y se fortalecen redes de colaboración que nos benefician a todos.