Negociando con el diablo

 

Hace ya algunos años lo había leído y este verano lo he vuelto a leer. Es curioso como leer un libro dos veces nos permite tener una segunda apreciación, fijándonos a veces en partes que antes no habíamos observado, como ver una película por segunda vez, ya no tomando nota tanto del argumento central, conocido, sino que en detalles que antes podrían haberse pasado por alto.

Negociar es un tema, una competencia diríamos en la actualidad, que me parece muy atractiva, ya que entiendo que negociamos todo el tiempo y a cada rato con amigos, familia, clientes, alumnos y por lo tanto aprender a negociar de buena manera es una habilidad muy útil en la vida. He publicado algunos posts anteriormente sobre negociación, entre ellos: “negociación colaborativa”, “todo es negociable según Herrb Cohén”, “Si, de acuerdo, como negociar sin ceder por Fisher, Ury y Paton”, “Estilos para enfrentar conflictos según Thomas Kilmann”, entre otros.

En el libro Mnookin analiza varios casos de negociaciones difíciles, donde se “negocia con el diablo”, en el sentido figurado de entrar en conversaciones con alguien difícil, duro, malintencionado, tramposo o perverso. En los casos se analiza el caso de Churchill y si debía o no negociar con Hitler, el caso de Mandela y su negociación con el apartheid sudafricano y el caso de Rudolf Kasztner y su negociación con los nazis. Además de ello comenta otras negociaciones difíciles como IBM – Fujitsu, la dirección de la Sinfónica de San Francisco y su sindicato y dos negociaciones familiares.

Respecto del caso de Mandela, uno de mis héroes, es muy interesante, como fue capaz de conseguir que el régimen del apartheid sudafricano negociara con él, llegando a acuerdos que permitieron terminar con el sistema de segregación, generar un sistema democrático en el país y hacerlo todo de manera pacífica. Escribí un post sobre este caso hace ya mucho tiempo.

El autor de “Negociando con el diablo” aplica para cada caso un marco teórico y conceptual, el que caracteriza como “trampas” a evitar, trampas en el sentido de “distorsiones cognitivas” a tener en consideración. Algunas pueden ser “negativas” que llevan a rehusar negociar cuando probablemente si debería hacérselo. Y, otras las caracteriza como “positivas”, que pueden tentar a negociar con alguien cuando no debería hacérselo.

Veamos las trampas que propone Mnookin revisar cuando se va a negociar.

a)      Trampas Negativas:

a.1) Tribalismo: Implica un llamado a la identidad de grupo, en la que uno ve su propio lado como conocido y confiable, mientras el otro lado es un grupo extraño del cual debe desconfiarse y al que no hay que favorecer. La identidad de grupo se apoya en características compartidas como parentesco, idioma, religión, raza, etnia o historia común.

a.2) Satanización: Es la tendencia a ver al otro lado como “malo”, no solo culpable de actos malos, sino fundamentalmente malo en esencia.

a.3) Moralismo y presunción de rectitud: Produce una tendencia en ver al otro lado como completamente equivocado, mientras que uno es inocente y meritorio.

a.4) Falacia de suma cero: Implica ver el mundo como una competencia, cuando un lado gana el otro lado tiene que perder. Ello lleva a ver el conflicto como puramente distributivo, todo lo que beneficia a la contraparte es necesariamente malo para uno.

a.5) Pelear o Escapar: Implica llevar a cabo reacciones automáticas, de “conocimiento caliente”, no reflexivo, por lo que se puede entrar a pelear sin reflexionar o huir, abandonando lo que importa en áreas de evitar una pelea.

a.6) Llamado a la batalla: Implica una figura política, un líder que “moviliza sus tropas” para pelar por una causa justa contra el mal. Se usa el lenguaje de la guerra y la retorica de la satanización, tribalismo, moralismo. Muchas veces el líder puede decir que su motivación sólo es hacer lo mejor para el grupo, pero puede que también convenga a sus intereses políticos.

b)      Trampas positivas:

b.1) Universalismo: Se trata de la trampa de pensar que todas las personas son esencialmente iguales y subestima la importancia de las diferencias producidas por la cultura, la historia y la identidad de grupo.

b.2) Racionalización contextual: Se trata de entender el comportamiento de la otra parte como producto de presiones externas, lo que puede ser perdonado fácilmente.

b.3) Suponer que hay culpa en todos lados: Trampa en la cual se asume que en todo conflicto hay culpa en todos lados y que se debe compartir la carga de responsabilidad.

b.4) Gana – gana: Es la suposición ingenua de que ganar – ganar siempre es posible, que la otra puede siempre incrementarse de tal modo que les vaya bien a ambos lados.

b.5) Apaciguamiento: En esta trampa se considera inútil pelear o huir, por lo que es mejor “hacer concesiones” antes que librar una batalla que puede perderse.

b.6) Llamado a la paz: el líder llama a la paz, basado en la premisa de que casi todo conflicto puede evitarse o terminarse mediante iniciativas sensatas en busca de la paz, basado en universalismo, perdón, redención y responsabilidad compartida.

Para Mnookin lo importante es que estas trampas pueden ser vistas como prismas que llevan a nublar los juicios y con ello perder efectividad en cualquier negociación. Las trampas negativas llevan a ver al adversario como un “enemigo malvado”, exagerando los costos de negociar y subestimando los beneficios. En cambio, las trampas positivas pueden llevar a subestimar a la contraparte, sobreestimando los beneficios de negociar.

Me ha parecido muy interesante la propuesta que hace el autor, ya que en muchas situaciones de negociación corrientes caer en la trampa de mirar a la contraparte como alguien maligno o derechamente perverso por algo que haya hecho puede dificultar una negociación eficaz. Esto me lleva a pensar también en que todas las historias tienen dos versiones y es posible incluso que desde el otro lado también se nos mire de manera perversa. Saber que es un posible sesgo ayuda a no perder de vista lo importante que es conseguir acuerdos.

Como parte del marco conceptual expuesto por Mnookin, también propone enmarcar la negociación en un conjunto de preguntas analíticas, que ayudan a organizar la negociación y a evaluarla en caso de ser necesario. En esto sigue la tradición del modelo de negociación cooperativa de Harvard. Los elementos a considerar son:

a)      Intereses: ¿Cuáles son mis intereses?, ¿cuáles son los de mi adversario? Generalmente se piensa en posiciones, en cambio pensar en intereses es pensar en las necesidades y preocupaciones fundamentales que subyacen a las posiciones. No hay sino una manera de satisfacer una posición, pero a menudo, muchas maneras de atender un interés.

b)      Alternativas: ¿Cuáles son mis alternativas?, ¿Cuáles son las de mi adversario? Estas son las opciones que están fuera de la mesa de negociación. Si se decide no negociar que se puede hacer unilateralmente, sin la cooperación del otro lado.

c)      Posibles resultados de negociar: ¿Hay algún trato posible (o tratos) que puedan satisfacer mejor los intereses de ambas partes que nuestras alternativas de negociación? Este es el punto de la creatividad en la negociación, de imaginar acuerdos posibles a la luz de los intereses de las partes.

d)      Costos: ¿Cuánto me costará negociar?, ¿Qué puedo perder en términos de recursos tangibles: dinero y tiempo?, ¿Sufrirá mi reputación?, ¿Será negociar un mal precedente? Una negociación está llena de costos de todo tipo, de transacción (tiempo, dinero, personal, recursos), costos de revelar información, costos externos como la reputación o el crear precedentes.

e)      Puesta en práctica: ¿Si logramos hacer un trato, hay una perspectiva razonable de que será llevado a término? Puede haber riesgo de no cumplimiento, especialmente si la contraparte no es confiable.

En opinión del autor estos cinco puntos proporcionan un marco de referencia para analizar beneficios – costos – oportunidades y riesgos de una negociación, no son ciencia exacta, pero dan un marco para negociar.

Por supuesto que estos elementos ayudan a realizar un proceso de análisis conceptual pero la negociación no es puro análisis cognitivo ya que incluye la experiencia del negociador, así como su personalidad, sus emociones e incluso sus intuiciones.

Espero este post los entusiasme con leer y disfrutar el libro como me ha ocurrido a mí en esta ocasión.

Todo es negociable por Herb Cohen

 

Cada vez estoy más convencido que enfrentados a cualquier situación de desacuerdo tenemos dos grandes posibilidades: la guerra o la negociación. (Debo aclarar que a veces también es posible no interactuar más con la otra parte, pero ello no es siempre posible).

Y el desacuerdo es algo súper frecuente en cualquier ámbito de relación en nuestra vida, ya sean meras relaciones ocasionales transaccionales y, especialmente, en relaciones largas con nuestros hermanos, pareja, padres, jefes, amigos, vecinos. Esto también incluye nuestra vida como comunidad.

La guerra, en cualquiera de sus formas, es una manera de resolver un desacuerdo por la vía de eliminar al oponente. Tiene éxito cuando logra aquello pero, obviamente es costosa por todos lados, incluyendo el sufrimiento humano que genera. Además debe considerarse que muchas veces la guerra no logra la eliminación total del oponente y, al final, aunque las partes no lo quieran tienen que igual sentarse a conversar y negociar.

Por ello que negociar es una competencia fundamental en la vida de los seres humanos, ya que negociamos todo el tiempo y a cada rato dado que negociar es una manera de administrar las diferencias o los desacuerdos conversando sobre ellos. Una buena negociación nos deja a todos más o menos conformes con lo obtenido y hace sostenible las relaciones posteriores.

Creo que esto es especialmente cierto para nuestro país que se encuentra ad portas de la instalación de una convención constituyente que elaborará una nueva constitución. Por más declaraciones principistas que hacen muchos de sus integrantes tendrán que sentarse a negociar, a buscar perspectivas y soluciones beneficiosas para todo el país. No es una guerra, en qué un lado le gana al otro por más que algunos quieran plantearla así, y si así fuera sería lamentable para nuestro país. Es una negociación con diferentes fuerzas e intereses, pero negociación al fin.

Por eso quiero traer el libro de Herb Cohen para proponer algunas distinciones sobre negociación que nos pueden resultar útiles. El libro es algo antiguo ya, lo que se nota en muchos de los ejemplos que da el autor, pero si se deja de lado ese aspecto, expone conceptos útiles que sirven para mirar cualquier negociación.

En su opinión negociar es “la utilización de la información y el poder para afectar comportamientos dentro de un remolino de tensiones”. En cada negociación en que estamos implicados siempre hay tres elementos presentes: información, tiempo y poder. Veamos cada uno por separado:

El poder: Es la capacidad de hacer que se hagan las cosas, de ejercer control sobre la gente, acontecimientos, situaciones y sobre uno mismo. El poder no es ni bueno ni malo aunque suele tener connotaciones desagradables ya que muchas veces no nos gusta ni como se ejerce ni para que se ejerce.

En opinión del autor, existen varias fuentes de poder: poder de competir, de la legitimidad, de arriesgarse, de comprometerse, de la pericia, del conocimiento de las necesidades, de la inversión, del premio y castigo, de la identificación, de la moralidad, del precedente, de la persistencia, de la persuasión y de la actitud. Sobre cada uno puede profundizarse en el libro.

El tiempo: Cuando se entiende una negociación como un evento con inicio y final definido tienen un marco fijo de tiempo. En dicho caso, quien tiene un poco más de tiempo que la otra parte puede esperar que esta haga concesiones hacia el final del plazo, cuando aumenta la presión del vencimiento de su tiempo. No obstante lo anterior, muchas negociaciones tienen tiempos flexibles por lo cual el tiempo siempre es dinámico.

La información: Una negociación arranca mucho tiempo antes de encontrarnos cara a cara con la otra parte. La negociación no es un evento es un proceso. Por ello, debe empezarse pronto a conseguir información. Según el autor, muchas veces como estrategia alguna de las partes esconde sus verdaderos intereses, necesidades o prioridades por lo que la información representa poder, especialmente en situaciones en que no se puede confiar por completo en la otra parte.

En el libro de Cohen especifica mucho más elementos en torno a poder, tiempo e información, señalando la importancia de leer la situación de negociación en la que uno se encuentra. Luego de ello viene creo lo más importante de su trabajo, que es la presentación de dos estilos de negociación: “ganar a toda costa” y “negociar para satisfacción mutua”.

Estilo 1: “Ganar a toda costa”. Se trata de un estilo competitivo (ganar – perder) que se da cuando un individuo o grupo intentan conseguir sus objetivos a expensas de un adversario. No hay que confundirse, muchas veces un negociador con este estilo se camufla bajo una apariencia humilde y considerada sin embargo busca sus propios objetivos y le da lo mismo si la contraparte gana o pierde.

¿Cuáles son sus tácticas?. Las tácticas específicas son:

Posiciones iniciales extremas: Siempre empiezan con demandas intransigentes u ofertas ridículas que afectan el nivel de expectativa de la otra parte.

Autoridad limitada: Los negociadores tienen poca o ninguna autoridad para hacer concesiones (siempre tienen que ir a preguntarle a otro).

Tácticas emocionales: SE les sube la sangre a la cara, aumentan el volumen de voz, actúan exasperados, horrorizados que se aprovechen de ellos. Hasta se retiran indignados de una reunión.

Concesiones del adversario consideradas como debilidad: Si la otra parte cede, es muy probable que no actúen de forma recíproca.

Mezquindad en las concesiones propias: Demoran hacer cualquier concesión y cuando finalmente la hacen, esta solo refleja un minúsculo cambio en su posición.

Ignorancia de fechas límites: Tienden a ser pacientes y a actuar como si el tiempo careciera de importancia para ellos.

Para que el estilo “ganar a toda costa” funcione deben darse tres criterios conjuntamente: (1) Que haya ausencia de relación continua donde el “perpetrador” esté seguro que no volverá a necesitar a su víctima, ya que si la relación es continua, puede obtener una victoria pírrica a expensas de hipotecar esa futura relación. (2) ningún remordimiento posterior y (3) Ignorancia de la víctima, ya que si la “víctima” entiende el juego puede abandonar la situación o neutralizar las tácticas descritas más arriba.

Estilo 2: “Negociar para satisfacción mutua”. Estilo cooperativo, centrado en el ganar – ganar, donde se busca la satisfacción de los intereses de todas la partes. Las tácticas de negociación cooperativa se basan en:

Lograr confianza mutua ya sea en el proceso preparatorio de la negociación como en el acontecimiento formal de la negociación propiamente tal.

Obtener información: Hacer preguntas, escuchar y comprender.

Satisfacer necesidades: Mutuas.

Uso de ideas:

Transformar la relación en una colaboración.

Correr un riesgo moderado.

Conseguir ayuda para resolver el problema.

Desconozco si Cohen conocía el método de negociación de Harvard o si participó de alguna manera en su invención, pero ciertamente dicho enfoque elabora mucho mejor que él el modo cooperativo de negociar, sistematizando diversos principios para llevarlo a cabo.

Creo que la idea fundamental del enfoque cooperativo, de ganancia mutua, se basa en la idea de relaciones largas en el tiempo, en que no sólo es importante el qué sino que también el cómo negociamos y que, en definitiva, lo que se está negociando es la confianza mutua, en términos de construir una relación sostenible en el tiempo.

Me parece bien saber negociar al estilo “soviético” como llama Cohen al estilo “ganar a toda costa”, sobre todo para identificar a quienes negocian de ese modo y por lo tanto poder neutralizarlos. Sin embargo, creo que saber negociar de manera colaborativa es fundamental ya que la mayor parte de nuestras relaciones importantes son largas en el tiempo y ahí es donde se requiere construir confianza para administrar las diferencias.

Como decía al principio de este artículo, negociamos a cada rato, negociamos en todas nuestras relaciones y aprendiendo a negociar podemos administrar nuestras diferencias de mejor manera y con ello construir un espacio más positivo para todos.

Espero que en Chile seamos más hábiles para negociar, para buscar acuerdos donde quedemos todos más contentos y se salga de la lógica ganadores – perdedores. Ya veremos.

Negociación colaborativa. Teoría y herramientas del proyecto de negociación de Harvard.

Hace pocos días asistí a un curso de negociación en Córdoba, Argentina, a cargo de Alejandro Guardia. Conocí a Alejandro hace un tiempo atrás cuando fuimos compañeros de un curso sobre “Juegos de capacitación”, en el que nos correspondió aprender juntos sobre este tema. Me agradó mucho su estilo pausado, su seniority pero, sobre todo, como alguien con tanta experticia profesional se permitía participar como alumno en un curso, para seguir aprendiendo. Publiqué un artículo en el blog sobre este curso de juegos.

Alejandro contó durante el curso que cito que trabajaba para la consultora CMI Interser,  dedicándose realizar entrenamiento en negociación colaborativa (modelo de Harvard). Me contacté con él hace unos meses  y me indicó que realizaría este taller, con tiempo me matriculé y, como dice el dicho, “no hay plazo que no se cumpla ni deuda que no se pague”, llegó la fecha y ahora ya escribo en retrospectiva de la experiencia vivida.

Si bien, estudié el modelo de negociación de Harvard cuando hice mi MBA, publiqué un artículo sobre el modelo hace un tiempo atrás, basándome en el libro “sí, de acuerdo” de Fisher, Ury y Patton. Lo valioso del taller que comento, además de la experiencia de viajar y compartir con Alejandro, fue poder visualizar nuevas distinciones que no había percibido y practicar y practicar, ya que de esa manera se desarrolla la competencia, no sólo con ejercicios. Esto está muy a tono con el post que escribí hace unos días atrás, sobre calificación y competencia, a propósito de Mertens.

El taller comienza con una interesante reflexión acerca de la omnipresencia de la negociación, ya que aunque no lo definamos de este modo, nos encontramos de manera cotidiana y permanente negociando con otras personas a fin de llegar a acuerdos, ya sea en relaciones ocasionales, pero por sobre todo en relaciones significativas, es decir, aquellas con las que compartimos el largo plazo, en las que caben por supuesto la mayor parte de nuestras relaciones importantes: hijos, colegas, amigos, pareja, familia, vecinos, etc.

Luego de estas reflexiones iniciales se pregunta ¿Cómo se mide el éxito de una negociación? Para el sentido común existen varios indicadores de haber negociado bien, entre los cuales, haber hecho menos concesiones que la otra parte, llevarla más allá de algún límite, cobrarle todo, quedar igualmente amargados, evitar un conflicto o llegar a un acuerdo. Sin embargo muchos de estos indicadores se pueden cuestionar, ya que, sobre todo en negociaciones complejas nada de ello indica por si solo que se negoció bien y, al contrario, cualquiera de ellos puede significar una “victoria pírrica”, pareciendo que ganamos para darnos cuenta luego que en verdad perdimos ya que no mejoraron las alternativas, no quedaron los intereses plenamente satisfechos, alguna de las partes siente injusticia o aprovechamiento, y no mejoraron para nada las relaciones, sino que, en el largo plazo, se deterioraron.

Existen negociaciones simples, donde fundamentalmente negociamos algo, con alguien a quien no vamos a ver nunca más. En dichas situaciones, en un ánimo respetuoso y cordial o en un estilo duro y agresivo, cada parte busca conseguir su objetivo o propósito.

En cambio, existen negociaciones complejas, aquella que se repiten a través del tiempo, donde existen múltiples asuntos a negociar, con múltiples partes involucradas, teniendo una dimensión intra (nuestro equipo) y una dimensión extra (la contraparte), relacionándose con aspectos tangibles (precio, beneficios, etc.) e intangibles (confianza, reputación, precedentes). Contar con un sistema de negociación para estas situaciones es la propuesta del modelo, ya que ello permite una mejor preparación y un resultado más satisfactorio para ambas partes.

¿Que propone el modelo? Propone que se deben considerar siete elementos a la hora de preparar una negociación y llevarla a cabo. Si ambas partes conocen los mismos elementos pueden guiarse por ellos. Si sólo una de las partes los conoce, puede guiar a la otra parte para llegar a un mejor acuerdo. Encontré en google un documento donde se describe con mucha claridad los siete elementos.

Estos elementos son:

1) Alternativas: Son las posibilidades de retirarse que dispone cada parte si no se llega a un acuerdo. Dicho de otro modo, lo que cada parte puede hacer por cuenta propia sin necesidad de que la otra parte esté de acuerdo.

2) Intereses: Se diferencia de las “posiciones”, se trata de las necesidades, inquietudes, deseos, esperanzas y temores que mueven a las partes. Lo que “realmente” buscan.

3) Opciones: Se trata de toda la gama de posibilidades que tienen las partes para llegar a un acuerdo. Son las posibilidades que están “sobre la mesa” o que pudieran ponerse sobre ella.

4) Legitimidad: Se trata de la percepción de justicia que tienen las partes acerca del acuerdo que han alcanzado. Para efectos de lograr mayor legitimidad puede ser útil una referencia externa, un criterio, un principio que vaya más allá de la simple voluntad de las partes.

5) Compromisos: Son los planteamientos verbales o escritos que especifican lo que cada parte hará o dejará de hacer. Es importante que sean descritos de manera adecuada para evitar la ambigüedad o las interpretaciones equívocas.

6) Comunicación: Referida a la calidad de la comunicación. Una comunicación de buena calidad permite comprender los mensajes mutuos además de minimizar los recursos empleados en llegar a un acuerdo.

7) Relación: Definida como la capacidad de trabajar en forma conjunta. La mayor parte de las negociaciones en que participamos se realizan con personas con las que hemos negociado antes y con las que volveremos a negociar por lo que aprender a administrar las diferencias es fundamental. Una negociación ha fortalecido una relación si permite ser más capaces en el futuro de abordar diferencias.

Durante el curso se entregan variadas estrategias para prepararse en cada uno de los siete elementos y para utilizarlos. En el taller se efectúan ejercicios de role playing para practicar y poner en juego lo aprendido.

El modelo de negociación de Harvard, más allá de cualquier técnica se basa en un paradigma que privilegia la cooperación por sobre la competencia, de ahí que se entienda la negociación como un proceso de construcción de valor conjunto haciendo énfasis en “ser incondicionalmente constructivo”. Ello es valioso a mi juicio pues explicita los principios sobre los que está construido. Claramente se opone a otros modelos de negociación, basados en el regateo, en el uso del poder o centrados en posiciones, que son mucho más duros y que, a mi modo de ver, no siempre crean valor en el largo plazo aunque pueden resolver una negociación puntual.

Creo que es de enorme utilidad cuando se encuentran dos partes en la misma actitud constructiva. No me queda claro que siempre se pueda utilizar cuando una de las partes es competitiva, ganadora o posicional ya que en ese contexto ser “incondicionalmente constructivo” temo pueda ser ingenuo o al menos incauto. 

Creo también que requiere una enorme energía en construcción de confianza mutua, en que las partes muestren sus cartas y sean creíbles mutuamente. No es el modelo de sentido común, donde habitualmente se esconde información, se hace fuerza para defender la propia posición y atacar la del otro, no se establecen criterios de legitimidad precisos y, sobre todo, se visualizan ganancias a corto plazo y poco en el largo plazo. Por ello es un modelo que requiere aprendizaje.

Pienso como se juega tan a menudo a ganar – perder y lo que suele ocurrir es que se juega a perder – perder, ahora mismo en la tensión EEUU – Corea del Norte o muchas negociaciones gobierno – funcionarios públicos o empresa – sindicato.

Buen viaje, buen aprendizaje.