El año 2015 realicé un curso de coaching
ejecutivo con Laura Bicondoa quien viajaba desde México a efectuar el curso en
Buenos Aires. Si bien conocía la distinción entre coaching life y coaching
ejecutivo me pareció especialmente valioso ver a un coach haciendo coaching
ejecutivo, las preguntas que hacía, el foco de sus conversaciones y el ánimo
con que llevaba a cabo su coaching. Publiqué varios posts sobre esta
experiencia (post 1, post 2, post 3, post 4).
Creo que para quienes nos hemos formado en
el modelo ontológico esta distinción no es especialmente clara y siempre me
llama la atención que muchos coaches ontológicos, al no distinguir el coaching
ejecutivo, en contextos organizacionales, se enfocan en quiebres que no tienen
que ver con el mundo ejecutivo, se olvidan de la importancia de los resultados
para un directivo y no visualizan que sus honorarios los paga la empresa y no
el coachee por lo que administran, en ocasiones, muy mal el potencial conflicto
de intereses que allí se puede presentar.
Sigo pensando que el modelo ontológico es
muy poderoso y la intuición ontológica, “vivimos en mundos interpretativos” la
madre de todas las distinciones, y que el cambio profundo, generador de mayor
efectividad, no se da sólo en los comportamiento sino que en el observador, que
al mirar un mundo distinto puede hacer otras acciones que antes no hacía. Sin
embargo, estas ideas es necesario ajustarlas al mundo organizacional y
desarrollar una interpretación de la empresa que, en mi opinión, muchos coaches
no tienen, ya sea porque no han trabajado en una organización (no tienen la experiencia
organizacional), ya sea porque no tienen distinciones organizacionales (estructura,
estrategia, procesos, cultura, clima) y entonces operan desde un sentido común que,
en mi opinión, a veces es muy peligroso e ingenuo (además de arrogante).
¿En qué mundo interpretativo vive un
ejecutivo en una organización?, ¿cómo esas interpretaciones le abren
posibilidades y qué posibilidades le cierran?, ¿cuáles son las historias que se
cuentan los directivos?, ¿cómo interpretamos una organización?, ¿cómo hacemos
alianza con la organización y con los ejecutivos para hacer un trabajo efectivo
como coaches?, ¿cuál es el mundo emocional de los ejecutivos?, ¿cómo el
coaching accede a ese mundo emcional?, ¿qué se entiende por trabajo efectivo, a
nivel del coachee, del jefe del coachee, de los clientes internos del coachee, del
ejecutivo de recursos humanos que nos contrata y del gerente general?. ¿Qué
diferencia tiene nuestra aproximación como coaches al acercamiento que hace
cualquier consultor gerencial? Estas son preguntas que me hago y que la
formación básica como coach ontológico no responde, preguntas que cada vez me
parecen más relevantes al trabajar como coach ejecutivo en organizaciones
públicas o privadas.
Creo que es necesario fundar un coaching
ontológico organizacional, con sus propias distinciones que sin dejar de lado
las ideas fundamentales: observador, acción, resultados, actos de habla,
cuerpo, lenguaje, emociones, quiebres, estado de ánimo, transparencia, conversaciones,
etc, tenga planteamientos más precisos, que ontologicen el mundo organizacional
y nos permitan operar en ese ámbito con mayor efectividad.
Estas últimas semanas he estado leyendo
varios libros sobre coaching ejecutivo, los que me propongo comentar en este
blog.
El primer libro que quiero comentar es el
libro “Herramientas de coaching ejecutivo” de Francisco Yuste.
Comienza caracterizando la figura del coach
como “alguien que sabe apoyar a los demás dando de sí mismo lo mejor, sin ego”.
No sé si lo que hace un coach es dar apoyo, para mi más que dar apoyo, lo que
hace un coach es “ayudar a mirar”, de modo que el coachee amplíe su mirada, vea
distinto que antes y esté en condiciones de realizar acciones que antes no
tenía a la mano, por medio de preguntas desafiantes, de interpretaciones
poderosas, de invitaciones a realizar acciones nuevas en un contexto de
contención emocional. Y, lo del ego, ¿qué es eso?, ¿alguien sin ego?, ¿existirá
una persona así?, se referirá a una actitud de humildad, de aprendiz, quizás si
se refiere a eso estoy de acuerdo.
Realiza un planteamiento interesante cuando
habla de la empresa, Señala que, a diferencia del coaching en general “si nos
contrata la empresa, la meta a conseguir en el proceso de coaching quien la
establece, ¿la organización o el directivo? La empresa tendrá unos objetivos
puestos en el proceso de coaching que pueden ir en paralelo con los del
ejecutivo, nuestro coachee. En este caso la situación no genera conflicto de
intereses. Ahora bien, ¿qué hacemos cuando los intereses de la organización y
la del directivo difieren? Y lo resuelve señalando…..”En mi opinión la
preferencia la tiene el coachee, la persona con la que trabajamos. Cuando él
está satisfecho con los resultados, por ende, su organización también lo está
en general”.
Los conflictos de interés son habituales en
el coaching ejecutivo, ya que el interés de quien nos contrata no siempre
coincide con el del coachee con el que luego trabajamos. Y es central tener un
criterio para hacerse cargo de este conflicto. No creo que el criterio sea
privilegiar al coachee cuando no es el que paga el coaching, pues podríamos
terminar trabajando para que se vaya de la organización, pagados por la
organización, sin que la empresa lo sepa. Y, al revés, privilegiar a la
organización, que paga nuestros honorarios, podría ser excusa para manipular al
coachee para que se ajuste a algo que no quiere, no valida o no le conviene. En
estos casos, probablemente sea mejor que si los intereses no coinciden
precisamente el coaching deba orientarse a que esas conversaciones tengan lugar
entre el coachee y su jefatura y hablen de resultados, relaciones, buscando
nuevos acuerdos.
El libro se orienta luego a mostrar teorías
y enfoques sobre liderazgo, motivación, conflictos, asertividad, negociación,
delegación, gestión de reuniones y feedback 360º. Nada muy nuevo, las mismas
teorías que aparecen en cualquier libro de administración, desarrollo
organizacional o gestión de recursos humanos, sin integrarlas como dice
precisamente el título como “herramientas de coaching ejecutivo”. Más allá de
algunas matrices que pueden resultar interesantes no encuentro nada muy nuevo.
Una sola excepción. En el capítulo sobre
liderazgo habla que el “líder absorbe incertidumbre”. Esta definición se la
había escuchado a alguien y no sabía que autor la había propuesto. Según Yuste
es de Marshall Goldsmith, discípulo aventajado de Blanchard. Dice “cuando no se
sabe que hacer instintivamente buscamos la referencia, la opinión de un
tercero, al que consideramos con la capacidad necesaria para darnos una
alternativa, una respuesta”. No siempre es el jefe quien hace esto. Muchas
veces es alguien, que sin ser jefatura, es capaz de contener a los demás. Estoy
completamente de acuerdo, aunque creo que la capacidad de absorber
incertidumbre tiene más que ver con las cualidades de inteligencia y gestión
emocional que con las meras capacidades técnicas de dar una respuesta”.
