Hace tiempo que quiero trabajar
en un libro sobre la escucha. Es un tema que me interesa por varias razones. La
primera es que, en la profesión de coach a la que me dedico, escuchar es
probablemente la competencia más importante. La segunda es que escuchar bien
tiene un impacto profundo en las relaciones humanas y, por extensión, en sus
derivadas organizacionales: clima laboral, relación jefe–colaborador, trabajo
colaborativo, entre otras. Y la tercera —quizás la más honesta— es que, en lo
personal, siento que es una competencia que aún puedo y debo seguir
desarrollando.
He presentado antes algunos posts
sobre este tema en el blog, como escucha y
coaching, El
Arte de escuchar según Julia Cameron y Escucha,
percibe las diferencias y transforma tu vida. En esa línea, me gustaría
comentar el libro Cómo escuchar con intención, de Patrick King.
Uno de los errores más comunes en
la comunicación cotidiana es creer que escuchar es una actividad pasiva. Que
basta con callar mientras el otro habla. King plantea justamente lo contrario:
escuchar es una habilidad activa, exigente y profundamente transformadora para
la calidad de nuestras relaciones.
Escuchar es el núcleo de toda
conversación significativa. Cuando alguien se siente escuchado ocurre algo más
profundo que la simple transmisión de información: se valida su experiencia, se
reconoce su existencia y se genera conexión. No es casual que muchas
conversaciones fracasen no por falta de argumentos, sino por falta de escucha.
King insiste en que la mayoría de
los problemas comunicacionales no se deben a que hablamos mal, sino a que
escuchamos peor. Y eso tiene consecuencias relacionales, emocionales y
organizacionales.
La conversación como
partido de tenis
Una de las metáforas más logradas
del libro es comparar la conversación con un partido de tenis. En una buena
conversación, la atención va y viene. Se devuelve la pelota. Nadie monopoliza
el juego ni intenta ganar puntos aplastando al otro.
Cuando uno de los interlocutores
acapara la palabra, interrumpe o desvía sistemáticamente el foco hacia sí
mismo, la conversación deja de ser un intercambio y se transforma en un
monólogo con audiencia cautiva. El problema no es hablar, sino no devolver la
pelota.
Respuesta de apoyo y
respuesta de cambio
Según King, el sociólogo Charles
Derber introduce una distinción clave para entender por qué una conversación
fluye o se rompe: la diferencia entre respuestas de apoyo y respuestas de
cambio. A primera vista parecen detalles menores, pero en la práctica determinan
quién sostiene la atención y quién la captura.
Respuestas de apoyo
Una respuesta de apoyo es toda
intervención que mantiene la atención en el hablante original. No busca
brillar, corregir ni redirigir la conversación, sino facilitar que el otro
continúe, profundice o se sienta acompañado en lo que está diciendo.
Estas respuestas confirman que
estás escuchando, validan la experiencia del otro, transmiten interés genuino y
reducen la ansiedad del hablante. Desde fuera parecen intervenciones pequeñas,
incluso banales. Desde dentro, cambian por completo la experiencia de ser
escuchado. El hablante siente que no tiene que competir por atención ni
justificar por qué su tema importa.
Respuestas de cambio
Una respuesta de cambio, en
contraste, desplaza la atención hacia quien responde. El eje deja de ser lo que
el otro estaba diciendo y pasa a ser tu experiencia, tu opinión o tu
interpretación.
Las respuestas de cambio no son
malas en sí mismas. Son necesarias para compartir, debatir y construir
reciprocidad. El problema aparece cuando se vuelven automáticas, especialmente
en momentos en que el otro aún no se ha sentido escuchado.
Derber habla de narcisismo
conversacional para describir la tendencia —muchas veces inconsciente— a usar
la conversación como escenario para uno mismo. Este puede ser activo
(interrumpir, redirigir, competir por el foco) o pasivo (no hacer preguntas, no
ofrecer apoyos, esperar a que el otro “termine” para hablar). Ambos producen el
mismo efecto: el hablante siente que debe ganarse el derecho a ser escuchado.
Aquí aparece una paradoja
incómoda: incluso personas empáticas, inteligentes o bien intencionadas pueden
caer en este patrón sin notarlo. No por egoísmo explícito, sino por ansiedad,
hábito o necesidad de validación.
Un punto crucial que el libro
sugiere —aunque no siempre se explicite— es que el problema no es usar
respuestas de cambio, sino usarlas demasiado pronto. De ahí una regla simple
para la buena escucha: primero apoyo, luego cambio.
Cuando una persona se siente
escuchada, suele abrir espontáneamente el espacio para el otro. Cuando el
cambio llega antes de la validación, la conversación se cierra o se tensa.
En el fondo, elegir una respuesta de apoyo es ceder control. Es renunciar, por un momento, a ser interesante, inteligente o eficiente. Es permitir que el otro lleve el ritmo. Y eso no es fácil. Pero también explica por qué quienes saben escuchar bien suelen ser percibidos como personas carismáticas, seguras y agradables: no porque hablen mejor, sino porque hacen que el otro se sienta importante sin tener que pelear por ello.
El buen oyente como
anfitrión de entrevistas
King propone una imagen poderosa:
ser buen oyente es comportarse como un buen anfitrión de entrevistas. Esta es
una metáfora que también utiliza mi amigo Julio
Príncipe en su libro Escucha, percibe las diferencias y transforma tu vida,
donde basado en las prácticas de The art of hosting, donde se refiere al doble
rol que juega el anfitrión siendo quien crea las condiciones para que la
conversación fluya y dejando que el otro, él o la invitada a la conversación,
sea la estrella.
El buen anfitrión hace preguntas
que invitan a profundizar, reacciona con interés genuino y crea un espacio
seguro para que el otro se exprese. Paradójicamente, quien escucha bien suele
ser percibido como más interesante, más carismático y más inteligente. No
porque hable más, sino porque hace que el otro quiera hablar.
Cuatro estilos de escucha
Otro aporte clave del libro
proviene del psicólogo Larry Barker, quien distingue cuatro estilos de escucha.
No se trata de categorías rígidas ni de etiquetas psicológicas, sino de
preferencias habituales sobre qué ponemos en primer plano cuando escuchamos a
otro.
1. Escucha centrada en las
personas. Este estilo pone el foco en las emociones, los vínculos y el
mundo interno del hablante. Quien escucha desde aquí busca comprender cómo se
siente el otro, qué le importa, qué necesita ser validado. No interrumpe para
corregir ni para solucionar, sino para acompañar. Es el tipo de escucha que
suele aparecer en relaciones íntimas, procesos de apoyo, amistad o liderazgo
empático. Su fortaleza es evidente: genera conexión, confianza y sensación de
ser comprendido. Su riesgo, cuando se exagera, es quedar atrapado en lo
emocional, diluir límites o evitar conversaciones difíciles que requieren
estructura o decisiones.
2. Escucha centrada en el
contenido. Aquí la atención se dirige a los hechos, los datos, la
coherencia interna del relato y la lógica de los argumentos. Es una escucha
analítica, racional, muy frecuente en contextos académicos, técnicos o
profesionales. Quien escucha así intenta entender qué se dice más que cómo se
siente. Este estilo es valioso para tomar decisiones informadas, detectar
inconsistencias o construir argumentos sólidos. El problema aparece cuando se
aplica en contextos donde el hablante no busca análisis, sino comprensión
emocional. En esos casos, puede sentirse frío, distante o incluso invalidante,
aunque no haya mala intención.
3. Escucha centrada en la
acción. Este estilo se orienta rápidamente hacia el “¿y ahora qué?”.
Quien escucha desde aquí busca soluciones, pasos concretos, decisiones
prácticas. Es común en roles de liderazgo, gestión o resolución de problemas.
Las frases típicas de este estilo son: “¿Qué vas a hacer?”, “¿Ya intentaste…?”,
“¿Cuál es el siguiente paso?”. Su virtud es la eficiencia y la orientación a
resultados. Su mayor riesgo es adelantarse: ofrecer soluciones cuando el otro
aún no ha terminado de procesar lo que siente. Muchas conversaciones se tensan
cuando una persona quiere ser escuchada y la otra quiere arreglar.
4. Escucha centrada en el
tiempo. Este estilo presta atención a la duración, al ritmo y al cierre
de la conversación. Quien escucha así se preocupa por no extenderse demasiado,
por ir al punto, por respetar horarios y por cerrar adecuadamente. Es habitual
en contextos de alta presión, reuniones formales o personas muy orientadas a la
productividad. El aporte de este estilo es evitar conversaciones eternas y
caóticas. El riesgo es que el otro sienta apuro, desinterés o que su tema
“estorba” en la agenda.
Barker es claro en algo
fundamental: ningún estilo es mejor que otro. El problema no surge de tener un
estilo predominante, sino de no saber cambiarlo cuando la situación lo exige.
Muchas discusiones de pareja,
conflictos laborales o quiebres de liderazgo no ocurren por desacuerdo real,
sino por desalineación de estilos de escucha. Uno habla desde la emoción y
recibe respuestas técnicas. Otro busca soluciones y recibe contención. Uno
quiere profundidad y el otro rapidez.
Escuchar con intención implica
algo más exigente que “escuchar bien”: implica diagnosticar qué tipo de escucha
necesita el otro en ese momento y ajustar la propia. Esa flexibilidad —más que
cualquier técnica— es una de las habilidades conversacionales más difíciles y
más valiosas de desarrollar.
El marco conversacional
Escuchar bien no consiste solo en
prestar atención a las palabras del otro. Implica, antes que nada, entender qué
tipo de conversación está ocurriendo. Dicho de otro modo: escuchar exige
reconocer el marco en el que la conversación se está dando.
No todas las conversaciones
persiguen el mismo objetivo. Algunas buscan desahogo emocional; otras, resolver
un problema concreto; otras, tomar decisiones; otras, simplemente sentirse
acompañado. El error más frecuente —y más costoso— en la escucha no es no
entender lo que el otro dice, sino equivocarse respecto de para qué lo está
diciendo.
Cuando el marco no es reconocido,
la conversación se desajusta. Dar soluciones cuando alguien busca validación
emocional suele ser vivido como frialdad o desinterés. Ofrecer contención
cuando el otro espera decisiones puede resultar exasperante. Analizar en
detalle cuando alguien solo quiere ser escuchado puede sentirse como una
invasión. El problema no es la respuesta en sí, sino su inadecuación al marco.
El marco conversacional no
siempre es explícito. Rara vez alguien comienza diciendo: “Ahora quiero
desahogarme” o “Necesito que me ayudes a decidir”. Más bien, el marco se revela
en el tono, en la forma de hablar, en la repetición de ciertas ideas, en el
tipo de emoción que aparece. Escuchar con intención exige sensibilidad para
leer esas señales antes de intervenir.
Además, una misma persona puede
cambiar de marco dentro de una misma conversación. Puede comenzar
desahogándose, luego querer entender lo que pasó y finalmente pedir ayuda para
decidir. Cuando el oyente se queda fijo en un solo modo de escucha —por ejemplo,
siempre resolutivo o siempre empático— la conversación se empobrece y se
rigidiza.
En contextos profesionales y de
liderazgo, esta confusión de marcos es particularmente frecuente. Muchos
líderes escuchan desde un marco de acción cuando sus colaboradores están
hablando desde un marco emocional. El resultado es conocido: el colaborador se
siente poco escuchado, el líder se siente ineficiente, y ambos se frustran sin
entender del todo por qué.
Escuchar con intención implica,
entonces, suspender momentáneamente la respuesta automática y preguntarse
—aunque sea de forma implícita: ¿Qué necesita esta conversación ahora?,
¿Comprensión, contención, claridad, decisión o simplemente presencia?
Solo después de reconocer el
marco, la intervención tiene sentido. Antes de eso, incluso la mejor técnica de
escucha puede fallar.
Cinco niveles de escucha y
escucha activa
El libro propone distintos
niveles de escucha, que van desde oír superficialmente hasta una escucha
profunda, empática y reflexiva. La progresión no es “de malo a bueno”
moralmente. Es de menos presencia a más presencia. Y lo importante no es vivir
en el nivel 5 (nadie puede todo el tiempo), sino saber elegir el nivel correcto
para el momento.
1) No escuchar (o escuchar
“cero”). Aquí el cuerpo puede estar, pero la atención no. Estás
pensando en otra cosa, revisando el celular, preparando tu respuesta, o
simplemente desconectado. Cómo se siente para el otro: “Estoy hablando solo”.
Señales típicas: preguntas que ya fueron respondidas, comentarios fuera de
lugar, cambios bruscos de tema. Este nivel parece obvio, pero es más común de
lo que creemos porque muchas veces “no escuchamos” de manera socialmente
aceptable: asentimos, decimos “ajá”, pero no estamos.
2) Escucha superficial (o
selectiva). Aquí sí hay algo de atención, pero solo pescas pedazos:
palabras sueltas, datos que te interesan, o aquello que confirma lo que ya
pensabas. Escuchas con filtro. Cómo se
siente para el otro: “Me estás escuchando, pero no me estás entendiendo”.
Señales típicas: respondes a un detalle menor y se te va el punto central;
reaccionas a una frase y no al sentido general. Este nivel es clave para
entender malentendidos cotidianos: la otra persona se explica… y tú respondes a
una palabra.
3) Escucha informativa
(entender el contenido). Aquí ya
estás escuchando bien en el sentido “técnico”: intentas comprender qué pasó, en
qué orden, qué significa, cuál es el argumento. Es escucha cognitiva: entiendo
el relato. Cómo se siente para el otro: “Ok, captaste lo que dije”. Señales
típicas: haces buenas preguntas aclaratorias (“¿cuándo pasó?”, “¿quién
estaba?”, “¿qué te dijeron exactamente?”), resumes con precisión. Este nivel es
excelente para contextos laborales, académicos o cuando hay que reconstruir
hechos. Pero puede fallar en conversaciones íntimas: a veces el otro no quiere
exactitud, quiere sostén.
4) Escucha empática
(entender la emoción). Aquí el
foco se desplaza desde el “qué” al “cómo se vive”. Empiezas a escuchar el
contenido emocional, el subtexto, las necesidades implícitas: reconocimiento,
contención, validación, seguridad. Cómo se siente para el otro: “Me estás
viendo”. Señales típicas: reflejas emoción y significado (“suena frustrante”,
“me da la impresión de que te sentiste poco valorado”), y verificas sin imponer
(“¿es así?”). Este nivel no busca solucionar de inmediato. Busca crear espacio.
Y por eso, muchas veces, cura más que un consejo.
5) Escucha generativa (o
transformadora). Este es el
nivel más alto: no solo entiendes hechos y emociones, sino que ayudas a que el
otro piense mejor, se ordene, encuentre claridad, o vea alternativas. Es una
escucha que abre. No porque tú seas brillante, sino porque tu escucha crea
condiciones para que el otro se escuche a sí mismo. Cómo se siente para el
otro: “Después de hablar contigo, quedé distinto”. Señales típicas: preguntas
que abren (“¿qué sería lo más importante que te gustaría que ocurriera?”),
silencios bien puestos, devoluciones que organizan (“hay algo que se repite en
lo que dices…”), validación + perspectiva (“tiene sentido que te afecte… y a la
vez, noto que ya estás buscando salida”). Este es el tipo de escucha que hace
un buen terapeuta, un buen coach, un líder sabio, o un amigo que no está
apurado por decir algo inteligente.
Conclusión:
Cómo escuchar con intención no es
un libro académico ni pretende serlo. Es divulgativo, claro y práctico. Su
valor no está en ofrecer teorías revolucionarias, sino en recordarnos algo
incómodo: hablar menos y escuchar mejor es mucho más difícil de lo que creemos.
En un mundo saturado de
opiniones, aprender a escuchar puede ser uno de los actos más contraculturales
—y más humanos— que podemos practicar.
