Necesitamos mejores jefes

Hace ya varios años que trabajo con personas que desempeñan roles de jefatura en organizaciones del ámbito público y privado, ya sea como “capacitador” o como “asesor”. En el primer caso me corresponde diseñar y llevar a cabo programas de capacitación para que jefes (en sentido amplio: supervisores, gerentes, directivos) cuenten con mayores habilidades para realizar su trabajo. En el segundo caso, ya sea porque llegan espontáneamente o porque alguien “los manda” a trabajar conmigo me toca “coachear” a jefes que tienen alguna dificultad en su desempeño y necesitan ayuda.

En el caso de las actividades de capacitación, cuando un curso lo contrata la organización, suele haber distintos grupos de participantes. Como decía mi amigo Adolfo Valderrama, hay personas DFL (que asisten por fuerza de ley), hay personas que van resignadas positivas (“que pase lo que tiene que pasar”) personas resignadas negativas (“para que vine a esta cuestión”) y otros, pocos a veces, entusiastas. Esto cambia notoriamente cuando efectúo algún curso y la gente se inscribe voluntariamente, ya que en estos casos, pagado de su propio bolsillo, la motivación sube notoriamente. En dichos casos las personas buscan activamente aprender y, de hecho, es un agrado para mí realizar un curso con esos participantes.

En el caso del coaching, se produce un fenómeno parecido. Muchas veces me han pedido de la empresa que atienda a alguien y si llega con poca disposición y no ve ningún problema en su desempeño, es de mal pronóstico. En cambio, cuando un coachee llega, ya sea por voluntad propia o porque lo enviaron y ve en ello una oportunidad, es un agrado realizar coaching ya que el participante en el proceso ve que puede aprender algo nuevo, ve que puede mejorar e incluso, en algunos casos, visualiza una oportunidad o de desarrollo o, de al menos, mantener su trabajo.

Por lo anterior creo que en la capacitación y el coaching prima un enfoque equivocado cuando se enfatiza la formación en liderazgo, como si formar líderes fuera la solución a las malas jefaturas. Ojalá liderazgo y jefatura fuesen lo mismo pero ello no es así, son dos fenómenos diferentes. No todos los jefes son líderes ni muchos líderes son jefes. Además muchas veces algunos líderes son malos jefes también, pues no trabajan por los objetivos organizacionales. Por eso me parece que el paradigma “habilidades directivas” funciona mejor cuando hablamos de jefes, más que el paradigma “formación de líderes”.

Los líderes surgen de manera espontánea (porque son influyentes, porque regulan las emociones del grupo, porque la gente les da autoridad y mucha otras razones más) y tienen que ver  más con la dimensión informal que formal de las organizaciones. En cambio, a un jefe lo nombran, ya sea porque tiene algunas competencias, porque es más antiguo, porque es más leal con la empresa u otras razones. A veces alguien está disponible para ser jefe porque es la única manera de hacer carrera o de mejorar su nivel de ingresos económicos, sobre todo en aquellas organizaciones en que hacer carrera es sinónimo de ser jefe  ya que no hay otras alternativas de desarrollo profesional. A veces, sobre todo en el sector público, es alguien que tiene pura buena voluntad, ya que el “cargo” implica muchas obligaciones y responsabilidades y pocos beneficios. De hecho, he visto esto reiteradamente en el sector salud, personas que preferirían cultivar más su profesión terminan de jefes de otros sin motivación por ello, sólo porque “no había nadie más disponible”.

El liderazgo es un fenómeno de "abajo hacia arriba", de las personas hacia el líder. La jefatura es al revés, de "arriba hacia abajo" en la estructura organizacional, de otorgar atribuciones. Esto no quita que cuando alguien ya ha sido nombrado, sus “dirigidos” valoren y evalúen sus atributos y en algunos casos además lo vean como líder, aunque ello puede no ocurrir y, de hecho, en muchos casos no ocurre.

Por ello creo que el enfoque en el ámbito organizacional debiera ser, como tener mejores jefes o cómo hacer que aquellos que los nombran como tales puedan ser más efectivos en esa posición. Y con efectividad me refiero a que logren los resultados que el equipo que dirigen tiene a cargo y cultiven relaciones positivas que generen buen clima organizacional.

Un jefe es un “nodo” en la estructura organizacional que tiene a otras personas a cargo para lograr que estas realicen ciertas actividades y obtener algunos resultados importantes. Para ello se les dota de atribuciones y se le da responsabilidades. Dice Mintzberg que en la estructura organizacional existe la alta dirección o ápice estratégico y la gerencia media, niveles de jefaturas con diferentes obligaciones y responsabilidades. En el caso de la alta dirección se requiere más visión y pensamiento estratégico. En el caso de la gerencia media más habilidades operativas y procedimentales.

Un jefe basa sus atribuciones en el poder que le confiere la organización, el que muchas veces es muy mal utilizado y genera enormes y significativos abusos. De ahí la “jefitis” tan abundante en muchas organizaciones. Estoy convencido que en muchos casos ello se debe más a “incompetencia” que a mala voluntad aunque no descarto “trastornos mentales” o “estilos psicopáticos” o derechamente algún nivel de locura. También creo que en muchos casos a alguien lo nombran jefe y no se le provee ni de capacitación ni de ayuda, por lo que quedan solos, aprendiendo por ensayo y error, método suficientemente lento, caro y generador de resentimiento. Publiqué hace tiempo un post sobre este tema.

Es cierto que en las organizaciones actuales se requieren cada vez más “competencias genéricas o transversales” para realizar bien el trabajo de jefatura, lo que implica que los perfiles de selección se han modificado sustancialmente para dar cabida a estas habilidades. Ello implica también que para realizar el trabajo de jefatura no basten las competencias técnicas sino que se requiera utilizar estas competencias genéricas como motivar, retroalimentar, negociar, persuadir, conversar, etc.

También creo que para mantenerse como jefe debe aprenderse necesariamente “competencias políticas”, sobre cómo se administra, distribuye y gestiona el poder, de modo de ser capaz de darse cuenta de juegos de poder y gestionar redes de apoyo a los proyectos que un jefe impulsa.

Por eso creo que cualquier programa de capacitación o coaching debe orientarse a que quienes son jefes o vayan a serlo puedan “ampliar la mirada”, “contar con nuevos recursos”, “desarrollar nuevas competencias”, una de las cuales es el liderazgo. Además de ello deben contar con algunas competencias técnicas básicas como gestionar el tiempo, dirigir reuniones, hablar en público, realizar presentaciones efectivas. Estas últimas pueden ser de fácil adquisición y operar de un modo “higiénico”, es decir, si están presentes nadie dice nada, pero si faltan, le quitan puntos a cualquier directivo o jefatura.

Un programa de formación de jefaturas o de coaching debe iniciarse con una conversación sobre este tema. Si el jefe en cuestión tiene un asesor, coach, consultor o lo que sea ese es su trabajo, “ayudarle a mirar (se) para ser mejor jefe. ¿Cómo te voy a ayudar a mirar?, ¿qué tienes que ver que actualmente no ves?, ¿Dónde tienes que ampliar la mirada?

Para ello es fundamental que un jefe cuente con nuevas distinciones, siguiendo a Maturana de algún modo, ya que cuando le ponemos nombres a las cosas empezamos a ver lo que antes no veíamos. Para ello necesita lenguaje, nombres, términos, conceptos, que le permitan ver este campo y no comportarse con ceguera, asumiendo que si vemos más podemos comportarnos de manera distinta. Creo que para eso sirven las teorías de liderazgo, conceptos, modelos, no para hacer “filosofía del liderazgo” sino para traducirlas en modos distintos de comportarse, es decir contar con mayor repertorio conducutal.

Asociado a este fenómeno de la ceguera se me viene a la mente una clásica matriz, la ventana de Johari. El jefe tiene que ver por sí mismo o, por alguien que le ayude a mirar, el lado ciego, es decir,  aquellas características propias que los demás ven de él pero que él no ve de sí mismo, aquellas incompetencias que no se da cuenta que tiene. “Achicar el lado ciego”, de modo de ser más consciente de sus propias debilidades e incompetencias, las que curiosamente la gente cercana suele ver, pero pocos de ellos atreverse a decírselas.

Esto me recuerda también el ciclo del aprendizaje de la PNL, como pasar de la inconsciencia, de ser alguien que no sabe que no sabe a un mayor nivel de conciencia alguien que sabe que sabe o mejor aún, volver inconsciente destrezas para poder operar con ellas.

Esto implica algo bien importante también y es que un jefe tenga disposición al aprendizaje, ganas de aprender, sensibilidad. Esto no se trata de “encontrar la verdad”, sólo de tener mayores recursos para hacer bien su trabajo. Por eso me gusta trabajar con jefes o con personas que quieren serlo, veo enormes posibilidades al ponernos a su servicio y apoyarles en su desarrollo y con ello contribuir al bienestar de quienes trabajan con ellos y a la prosperidad de las organizaciones con las que trabajamos.

competencias directivas

Hace unos días atrás hablé con una persona que la acaban de nombrar jefe en la organización. Es un excelente profesional y creo que, desde esa perspectiva, el nombramiento es ajustado. Trataba de explicarle que, de ahora en adelante, adquieren importancia otros elementos en su trabajo, elementos que son nuevos y donde tendrá que hacer un importante aprendizaje para tener éxito.

No se si me entendió claramente y me puse a escribir estas reflexiones.

Tradicionalmente se pensaba y, de hecho se sigue pensando fuertemente en ello, que los determinantes del buen desempeño en el trabajo eran las calificaciones escolares (de la educación media o de la educación superior) o los diplomas que se tenían.

Es cierto que las notas escolares o universitarias alguna correlación deberían tener con el desempeño laboral, sin embargo no es tan clara dicha asociación, pues está lleno de evidencia de sentido común, que en un curso, los alumnos con mejores notas no siempre son los más exitosos en el trabajo o, por el contrario, alumnos que tienen notas más bien mediocres luego se destacan en su ejercicio laboral.

Estas intuiciones las plasmó Mc Clelland en su trabajo sobre competencias, donde demuestra que existe poca correlación entre notas y desempeño y entre tests psicológicos y desempeño. Mc Clelland populariza el concepto de competencia.

Concepto de competencias:

Hay varias definiciones del concepto de competencia y, me parece, se concentran en dos elementos: como atributos o características subyacentes o como movilización de esos atributos.

(1) la definición de Boyatzis.

“Las Características subyacentes en una persona que está causalmente relacionada con una actuación de éxito en un puesto de trabajo"

Boyatzis se concentra en las características que generan un comportamiento en el puesto de trabajo que puede juzgarse como exitoso.

Estas características subyacentes están referidas a conocimientos, habilidades, rasgos de personalidad, motivación, actitudes, autoconcepto, etc.

(2) la definición de Le Boterf.

“Un saber actuar, es decir un saber integrar, movilizar y transferir un conjunto de recursos (conocimientos, saberes, aptitudes, razonamientos, etc.) en un contexto dado para enfrentar diferentes problemas o para realizar una tarea”.    

Le Boterf acentúa la integración de los recursos, no es sólo acumular conocimientos o habilidades, es saber movilizarlos en una situación concreta.

Integrando ambas definiciones se puede concluir que la competencia se caracteriza por un conjunto de elementos subyacentes que deben ser movilizados en un contexto determinado, en este caso, en el contexto laboral.

Competencias – Educación – Trabajo:

Hay un isomorfismo entre lo que requiere un trabajo y lo que se aprende en la educación:

Cualquier trabajo tiene dos componentes centrales: tareas y relaciones. En cualquier trabajo se realizan determinadas actividades de resolución de problemas y, en todo trabajo se sostienen relaciones con otras personas, ya sean clientes, proveedores, colegas, jefes, etc.

De igual modo, lo que se aprende en la educación se relaciona con habilidades técnicas referidas a conocimientos de oficios o profesiones y habilidades sociales o conductuales.

Siguiendo el lenguaje de las competencias, las primeras se llamarán competencias técnicas y las segundas competencias conductuales o genéricas.

Competencias técnicas y genéricas:

Competencias técnicas:

Estas están referidas a los conocimientos o habilidades relacionadas con un oficio o profesión. Pueden incluir destrezas procedimentales (como se hacen las cosas) o destrezas de resolución de problemas (como hacer diagnósticos o distinguir problemas). Se aprenden en contextos formales (estudiándolas), cambian con cierta rapidez y se pueden volver obsoletas si la persona no recicla estas competencias. Se pueden establecer niveles de competencia (la distinción entre junior o senior por ejemplo). Sveiby habla de este dominio como el dominio de los expertos.

Competencias genéricas o transversales:

Este concepto aparece en la literatura con varios nombres: competencias conductuales, habilidades sociales, etc.

Estamos hablando de capacidades generales que son útiles en muchas situaciones de trabajo y que tienen que ver con desenvolverse adaptativamente, por lo que implican habilidades comunicativas, sociales, emocionales.

Estas competencias se aprenden en contextos sociales como la familia, el colegio o la Universidad, no siempre al interior de la sala de clases, sino que en la interacción social que ocurre en esos sitios.

Competencias directivas:

Tradicionalmente, las personas ascienden en la jerarquía organizacional por las competencias técnicas, el mejor profesor es nombrado Director, el mejor médico es nombrado Director del Hospital, el mejor vendedor es nombrado supervisor de ventas y así en cualquier organización.

Sin embargo, cuando se accede a cargos de gerenciales, de supervisión o de jefatura las competencias transversales se vuelven más importantes ya que el trabajo empieza a implicar conversar con otros, resolver conflictos, tomar decisiones, mostrar manejo emocional, autocontrol, liderazgo, etc.

Incluso puede pensarse que al estar en cargos directivos muchas de las competencias técnicas se vuelven obsoletas por falta de uso, el cirujano deja de operar, el profesor de hacer clases, el vendedor de vender.

Esto no significa que dejen de ser valiosas, pues para dialogar con los colaboradores sigue siendo importante tener nociones técnicas, sin embargo, pierden valor, al estar el trabajo enfocado en otras acciones como decidir, pensar estratégicamente, manejar conflictos, escuchar, etc.

Hay autores que buscan determinar cuales son las competencias directivas críticas, me gusta la idea que propone Kotter, se trata de trabajo conversacional. Quienes dirigen a otros están casi permanentemente conversando, con clientes, con proveedores, con colegas, con empleados, con gente de adentro y de afuera de la organización. Estas conversaciones pueden ser de corta o larga duración, más o menos profundas, pero conversan todo el día y así resuelven conflictos, construyen relaciones, inspiran valores, escuchan problemas, toman decisiones, etc.

Cuando hablaba con el jefe que me inspiró estas líneas le decía que era importante aprender a mirar las competencias transversales y reflexionar que aquí hay un espacio de aprendizaje enorme, que tenga cuidado con la arrogancia de creer que porque sabe mucho de una temática técnica sabe dirigir personas, resolver conflictos, tomar decisiones, contener emociones, retroalimentar el desempeño y otras cosas más.

Está lleno de experiencias de buenos médicos que son malos directores de hospital, buenos profesores que se pierden como directores de colegio, excelentes vendedores que fracasan como supervisores y muchos ejemplos más. Y, a mi modo de ver, la explicación de ello es que no saben, nadie les dijo, que para hacer bien el trabajo directivo necesitan usar y desarrollar otras competencias y, si carecen de ellas, hacer un esfuerzo por aprenderlas.