Hazlo tan bien que no puedan ignorarte por Cal Newport

 

Me entusiasmé con los libros de Cal Newport y leí durante estos días otro libro publicado por este autor llamado “Hazlo tan bien que no puedan ignorarte”. Es un libro bien narrado, con buenos argumentos, casos para ejemplificar los puntos y propuestas interesantes de discutir para quienes trabajamos acompañando a otras personas en sus carreras.

El contexto del libro es qué carrera elegir, en qué trabajar, a qué dedicarnos y por ello cuenta que su pregunta de investigación ha sido ¿Por qué algunas personas terminan amando lo que hacen, mientras que muchos otros no son capaces de conseguir ese objetivo?

Y la tesis de Newport es que decirle a alguien “haz aquello que te apasione» (lo que llamará la hipótesis de la pasión) es un consejo peligroso. ¿Por qué?, porque no alcanza a describir muy bien cómo mucha gente termina por dedicarse a carreras apasionantes, y en cambio para muchas personas consigue empeorar las cosas ya que la empuja al cambio crónico de un trabajo a otro y a una gran angustia y confusión cuando la realidad se queda inevitablemente lejos de los sueños.

Yo creo que hay algunas carreras en que el componente vocacional es super claro y preciso, sobre todo en el caso de deportistas, artistas, científicos y ciertas profesiones. Claro que, en estos casos, muchas veces ocurre que la realidad laboral no se condice con las expectativas y fantasías que alguien pueda tener respecto de esas actividades. Un ejemplo para mí son los deportistas de alto desempeño, entrenan y entrenan y podría pensarse que cuando ya se dedican profesionalmente al deporte todo será de maravilla y es posible que esté lleno de frustraciones y lados desconocidos, lo que algunos toleran, otros no le dan importancia y algunos los frustra con la actividad elegida.

Dejando de lado algunos de los casos anteriores, hay muchos otros donde es difícil saber a priori cual es la pasión o vocación que uno podría tener y luego escoger un trabajo acorde a ello. De hecho, se podría pensar que en muchos casos esta se descubre o se elabora cuando ya se está trabajando y se ha ganado experiencia y competencia y por lo tanto la secuencia no es pasión luego trabajo, sino trabajo luego pasión.

A esto mismo se refiere Newport cuando describe como mucha gente descubre su pasión en el trabajo. No es como la recomendación que él critica dice originalmente, “descubre tu pasión y síguela”, sino que muchas carreras laborales, como la del mismo Steve Jobs y otras figuras famosas comienzan con acontecimientos fortuitos, una oportunidad laboral impensada, un cambio de trabajo, un proyecto no diseñado y luego, se encauza la carrera para terminar cultivando una pasión que ni siquiera se sabía que se tenía.

En opinión del autor la perspectiva de la pasión se contradice con la perspectiva del artesano. La perspectiva de la pasión se centra en lo que a uno le puede aportar el mundo, en cambio la del artesano es que puede uno aportarle al mundo. En la primera perspectiva las personas se vuelven hipersensibles hacia lo que no les gusta y acaba topándose con insatisfacción crónica, lo que es especialmente cierto en el caso de los puestos en lo que se accede al comenzar a trabajar que por definición no tienen ni mucha autonomía ni son muy apasionantes. Otro problema de la perspectiva de la pasión es que sus preguntas íntimas (¿quién soy?, ¿que quiero en el fondo?, ¿es esto lo que soy en realidad?, ¿esto me gusta?) son imposibles de responder y no siempre se responden claramente con un sí o con un no, por lo que generan insatisfacción crónica y confusión.

¿Cuál es la propuesta de Newport?

El autor propone desarrollar la perspectiva del artesano, lo que significa que: (1) las características que definen un trabajo genial son escasas y valiosas, (2) la ley de la oferta y la demanda enseña que, si se quiere un trabajo así, habrá que ofrecer a cambio habilidades escasas y valiosas, ser muy competente en alguna área (estas habilidades = capital laboral) y (3) la perspectiva del artesano con su implacable foco en hacerlo tan bien que no puedan ignorarte, es una estrategia que se adapta bien a la adquisición de ese capital laboral.

Para desarrollar el capital laboral se necesita algo simple, práctica deliberada. ¿Qué significa esto?, que no basta la práctica por sí misma en términos de solo sumar horas, sino que debe ser una práctica con un enfoque del trabajo en el que se ejercitan deliberadamente las habilidades más allá de la comodidad, recibiendo críticas constantes que permitan hacer un mejoramiento dramático de las competencias.

La noción de práctica deliberada es muy interesante y señala que para convertirse en experto en algo se requiere mucha práctica, algo que ya decía Gladwell cuando hablaba de las 10 mil horas. Pero no basta con las horas, debe haber reflexión, ensayos y recibir críticas para mejorar.

Para Newport lo interesante del caso es que cuando una persona acumula mucho capital laboral, cuando “lo hace tan bien que no puede ser ignorada” comienza el desafío de sentir que se tiene más control respecto de aquello que se hace. Esta sensación de control es propia de los trabajos soñados, donde uno evalúa que hace algo significativo.

Pero, hay algunas trampas del control, que Newport destaca y advierte. La primera es querer ganar control sin haber ganado suficiente capital laboral previamente. Creo que este es el caso de mucha gente que ofrecer servicios al mundo, controlando su horario, su tiempo, sus ingresos, pero lo que hace no es muy valioso para nadie. Al respecto me resuenan muchos casos de gente que conozco que ha querido iniciar emprendimientos o independizarse sin haber ganado previamente capital laboral y dichas iniciativas han terminado en fracaso.

La otra trampa es cuando se ha acumulado suficiente capital laboral como para adquirir más control laboral, uno se vuelve tan valioso para su jefe que este tratará de contrarrestar el esfuerzo por ganar más autonomía. Aquí aparecen las ofertas de ascensos, movilidad interna, que, por supuesto pueden ser buenas oportunidades de desarrollo, pero pueden enlentecer el dedicarse por completo a lo que se ha cultivado como capital laboral. También conozco gente que ha ganado mucho capital laboral y precisamente se encuentra en el desafío de renegociar sus contratos para contar con mayor independencia y, precisamente, sus empleadores los necesitan y no los quieren dejar partir de ninguna forma.

Hasta aquí las ideas de Newport me han parecido muy interesantes, ya que además las relaciono con algunas de las ideas de capital intelectual y capital humano (ya expuestas en otros posts, sobre los trabajos de Sveiby o de Stewart).

¿Cómo se sabe si se ha adquirido suficiente capital laboral, para ofrecerlo al mundo?, bueno, hay que hacer la prueba, y esta es descubrir si la gente está dispuesta a pagarnos por lo que tenemos, por lo que sabemos hacer. Por supuesto que, si uno descubre que nadie está dispuesto a pagarle por aquello, por doloroso que ello sea, significa que no estamos preparados aún y mejor adoptar otra estrategia.

En cambio, si se descubre que las personas están dispuestas a pagar por nuestro capital laboral es una señal poderosa de que se puede lograr más independencia y autonomía y ganar más control del propio tiempo y del trabajo. Esta idea me resuena mucho con un libro que comenté hace tiempo, Knowmads de Raquel Roca.

Y, para concluir entonces, una vez que se ha generado mucho capital laboral y que se ha probado que este es valioso, se puede construir una misión en torno a él, una narrativa acerca de la importancia de lo que hacemos, de su impacto y de su trascendencia. Esto cierra el círculo y ahora sí podemos conectar con la pasión, no como originalmente se pensaba “identifica tu pasión y busca un trabajo acorde a ella”, sino que, al revés, como has descubierto una gran competencia, que te ha dado control y significado, elabora ahora una narrativa para proponerte una misión trascendente y comunicarla al mundo.

Tengo que dar una charla sobre este tema con estudiantes universitarios en pocos días más, espero utilizar algunas de las ideas de Newport en esta charla y espero que les inspire a cultivar su capital laboral para destacarse en lo que hacen y conectarse con la pasión y el propósito.

Sólo los paranoides sobreviven (por Andrew S. Grove)

 

Escrito en primera persona por el CEO de Intel el año 1988, cuando muchas de las cosas que hoy nos resultan familiares como celulares, internet, banda ancha y muchísimas más no eran parte de panorama. Sin embargo, me parece fresco, ágil y sincero, ya que habla en primera persona de las dificultades vividas en su cargo, reflexionando acerca de desafíos estratégicos y aprendizajes.

En el capítulo 1 habla de una crisis vivida por Intel cuando ofrecieron al mercado los microprocesadores pentium y tuvieron algunas dificultades con su desempeño. A partir de esta crisis alude a cuatro conceptos importantes que me gustaría exponer y luego comentar: fuerzas que afectan a una empresa, noción de inflexión estratégica, ruidos y señales y por qué a los ejecutivos les cuesta tanto hacer frente a la inflexión estratégica.

1 Fuerzas que afectan a una empresa:

Un ejecutivo debe analizar permanentemente las fuerzas que determinan el bienestar de la empresa. Estas fuerzas son:

Fundamentalmente se refiere a las fuerzas propuestas por Porter (poder, vigor y competencia de: competidores actuales, competidores potenciales, clientes, proveedores, potenciales sustitutos y complementadores). Los complementadores son otras empresas, a las que los clientes compran productos complementarios. Los productos de una empresa funcionan mejor, y a veces solo así funcionan con otro producto de otra empresa.

(La imagen es del libro de Grove y viene con un error, ya que repite dos veces competidores existentes, falta proveedores)

2 Concepto de inflexión estratégica:

Con este concepto se refiere a la posibilidad que, en el marco anterior de fuerzas competitivas, puede ocurrir un cambio en la forma en que se comporta cierto elemento, el que adquiere una magnitud mayor que lo que la empresa está acostumbrada a soportar, tornándose todo impredecible. Se pasa de un viento a un tifón. A este cambio lo llama, un cambio 10X, queriendo decir que la fuerza ha llegado a ser 10 veces mayor de lo que era antes. Este concepto lo expresa en el esquema:

Estos cambios son enormes, en la empresa pasan cosas que no pasaron nunca antes. Nada es igual, la empresa no responde como antes. Luego, un punto de inflexión  estratégico se produce allí donde el antiguo cuadro estratégico desaparece para dar lugar a uno nuevo. El equilibrio de fuerzas se desplaza desde una “vieja estructura” y desde las antiguas maneras de hacer negocios y competir a formas nuevas.

Es difícil saber cuándo ocurre el punto de inflexión pero se reconoce por etapas. Al principio se tiene la perturbadora sensación de que algo es diferente, las cosas no funcionan como antes (con clientes, con proveedores, etc). Luego hay una creciente disonancia entre lo que la compañía cree estar haciendo y lo que realmente pasa en las entrañas mismas de la organización (algún nivel de caos). Finalmente, surge un nuevo marco de trabajo, una nueva serie de datos, un nuevo conjunto de acciones. Este proceso puede durar un año o una década.

3 Ruidos y señales

Una organización enfrenta permanentemente situaciones de cambio. ¿Cómo saber cuándo se está frente a un punto de inflexión?. A veces el evento que señala un punto con estas características es muy claro. Otras veces ello no es así y muchas veces los puntos de inflexión estratégica se aproximan “de manera felina”. Y muchas veces no se los ve hasta que se pueden contemplar los hechos retrospectivamente.

Su recomendación es hacerse siempre la pregunta frente a cualquier evento que ocurra. ¿Esto es un ruido o una señal?

Además recomienda escuchar a las “casandras”. Una casandra es alguien que está en el nivel medio del management, están en la línea de fuego de la empresa, interactúan con los clientes, conocen a los proveedores, están en contacto con los competidores. Pasan tiempo “afuera”, a diferencia de los altos ejecutivos “parapetados en sus oficinas más o menos fortificadas”. No hay que discutir con las casandras, hay que escucharlas, enterarse de lo que saben. Hablar con ellas es una inversión para informarse sobre lo que sucede en la distante periferia de la empresa.

Una vez que se han identificado señales, Grove recomienda debates amplios e intensivos. Dice “mientras más complejas son las cuestiones que debemos encarar, más niveles de management deben estar involucrados, porque los managers de distintos estratos aportan puntos de vista completamente diferentes”. El debate puede incluir a personas externas a la empresa: clientes y socios que tienen diferentes áreas de conocimiento y pericia y con intereses diferentes. Estos debates requieren tiempo y energía intelectual, así como intuición y coraje. En su opinión también requieren hacerse con “miedo”, en el sentido de tener miedo que cambien las reglas del juego y quedarse fuera para “controlar las pantallas de radar”.

4 ¿Por qué cuesta tanto?

Todo lo relatado anteriormente me parece impecable desde una perspectiva estratégica. Analizar el entorno, darse cuenta de las señales de una inflexión que lo cambia todo y luego actuar.

Esta es la mejor parte del trabajo de Andrew Grove, ya que con altura de miras y con su experiencia habla de porqué a los ejecutivos le cuesta tanto darse cuenta de las señales, no caer en la negación y actuar de un modo que cambia el curso de los acontecimientos.

Y su respuesta sale del análisis estratégico y se concentra en “el mundo emocional”. Se trata según él de cómo reaccionan las personas emocionalmente ante las crisis. Dice “los hombres de negocios también seres humanos, tienen emociones y muchas de sus emociones están absolutamente ligadas a la identidad y al bienestar de su empresa”.

Por ello no es raro que algunas de las principales conductas de los ejecutivos de una empresa que enfrenta un shock, un punto de inflexión estratégico, más que comportarse como un analizador racional de datos que realiza un análisis objetivo de la situaciones es que les ocurre “negación” y “escapismo”, basados en los trabajos de Kubler Ross.

Otra idea interesante  señalado por Grove, es que los CEOs llegan al lugar en que están porque son buenos en lo que hacen. Han aprendido a dirigir basándose en sus mejores cualidades. Por ello siguen aplicando los mismos movimientos estratégicos que les sirvieron en su carrera. Esta es la “inercia del éxito”, algo sumamente peligroso y que refuerza la negación, ya que, cómo el mundo ha cambiado, esas destrezas y cualidades ya no sirven, aunque el CEO se aferre a ellas.

Finalmente otra situación importante es la dificultad para admitir, ante nosotros mismos, consciente o inconscientemente la magnitud del problema con el que estamos luchando. Aunque el CEO empieza a adaptarse a veces demasiado lento, otras veces demasiado tarde, le cuesta describir con palabras claras cual es el desafío al que se enfrenta. Esto genera “disonancia estratégica”, es decir, dicen una cosa y hacen otra mientras se encuentran en medio de la lucha por el punto de inflexión estratégica. Por ello generar debates en el equipo ejecutivo, exponer la estrategia y luego recibir preguntas ayuda a ver esta disonancia y articular mejor la estrategia frente a los desafíos.

Creo que en este punto es donde se hace necesaria la humildad de aceptar que por muy encumbrado que esté cualquiera en la jerarquía organizacional puede no saber qué ocurre y, además no saberlo ya que todos quienes lo rodean construyen una burbuja para no dar malas noticias. Esto me hace pensar también en la importancia de construir equipos colaborativos, el alto ejecutivo no puede trabajar solo, tiene que trabajar con un equipo de confianza donde decir las cosas, con sinceridad y altura de miras sea valorado, aunque ello implica diferencias de opinión.

Confianza (la clave para el éxito personal y empresarial). José María Gasalla y Leila Navarro

Se trata de un tema que me genera mucho interés, ya que entiendo la confianza como una cualidad esencial de las relaciones humanas en general y de las relaciones laborales en particular. Además que advierto que los costos de la falta de confianza son enormes en todas las organizaciones y se gasta mucho tiempo y recursos, precisamente por falta de confianza. De hecho, ya decía Covey junior que los principales indicadores de desconfianza son tiempo y costo, todo más y más lento.

He publicado con anterioridad dos posts sobre el tema, uno basado en los trabajos de Fernando Flores y otro, basado en los trabajos de Covey jr.

Los autores del libro que comento señalan que existe un modelo de gestión basado en el miedo o la desconfianza, característico de empresas estáticas, cerradas y repetitivas, propias del pasado, donde lo único que una persona tenía que hacer era lo que le decía el jefe o lo que indicaba la norma. Hoy ello no puede ser así ya que el contexto ha cambiado y se requiere innovación, responsabilidad y mayor autodeterminación de los empleados de la organización.

Por ello que en las empresas que siguen usando el miedo como estrategia de gestión las consecuencias son: dificultad de atraer y mantener talentos, falta de compromiso, falta de fluidez, obstáculos para la innovación, falta de desarrollo personal, dificultades para la gestión del conocimiento, mantenimiento de la ineficiencia, falta de automotivación y limitación del potencial.

A mí me gusta mucho la distinción que le escuché a Rafael Echeverría entre confianza ingenua y confianza prudente, la primera muy propia de los niños y la segunda de los adultos. Creo que el dilema en las organizaciones no es confianza v/s desconfianza, sino que ingenuidad v/s prudencia. La ingenuidad es una confianza ciega, todo o nada, que no tiene evidencia a la base, entonces las personas o las organizaciones ingenuas suelen ser víctimas de abusos o del aprovechamiento de otros, precisamente por no utilizar evidencia en la relación. En cambio, la prudencia es una confianza que se incrementa o que disminuye y que se basa en la historia de relaciones mutuas, para efectos de construir credibilidad. Más que desconfiar, las personas y las empresas requieren ser prudentes.

Definen los autores la confianza como “el sentimiento que se genera cuando se dice la verdad y se cumplen las promesas”. Para ellos la confianza es un fenómeno emocional que predispone a las personas a integrarse y abrirse al intercambio, lo que fomenta la cooperación y la transferencia del saber, anima a decir lo que piensan y a experimentar sin miedo a ser penalizado. La confianza siempre implica un cierto riesgo y conlleva algo de incertidumbre y presupone una cesión voluntaria y consciente del grado de vulnerabilidad que se está dispuesto a asumir. No es algo que se pueda pedir o exigir, es algo que se inspira.

Me parece interesante la definición de la confianza desde la perspectiva afectiva, ya que desde esa perspectiva es una predisposición a la acción y como tal genera ciertas posibilidades que en otra emoción no aparecen. Le agregaría eso sí que requiere elementos de juicio fundados, para ser una confianza útil, que genere situaciones virtuosas.

A partir de estas consideraciones los autores proponen un modelo que llaman Gestión por confianza, que se basa en las 10 variables individuales de la confianza o las 10C. Ellas son:

1 Confianza como competencia: Se trata de la capacidad de una persona para desempeñar una actividad de la manera apropiada, obteniendo los resultados esperados. Constatar que alguien tiene pleno dominio técnico de su trabajo inspira confianza.

2 Confianza como claridad: Se trata de la determinación de decir la verdad. (O de no ocultar información). Cuando se es diáfano y se procura que las cosas aparezcan claras, sin esconder razones ni motivos se crea confianza.

3 Confianza como consistencia: Se trata de la estabilidad de opinión o comportamiento a lo largo del tiempo, contrario a la imprevisibilidad. Los seres humanos, evidentemente, cambiamos en el transcurso del tiempo, pero la llave de la consistencia está en mantener los valores que proporcionan y reflejan nuestra identidad.

4 Confianza como cumplimiento de la palabra dada: Mejor ser conocido como alguien que promete poco, que como alguien que promete mucho y hace poco.

5 Confianza como compromiso: Entendido como la capacidad para desempeñar un trabajo con la misma seriedad y empeño con que se realizaría algo personal. Lo que en EEUU se llama engagement. Es una demostración de que se está verdaderamente implicado con un propósito o en una tarea que se comparte con otras personas.

6 Confianza como coherencia: Se trata de la coincidencia entre lo que la persona dice que los demás deben hacer y lo que ella misma hace. Este es un elemento crítico para crear confianza.

7 Confianza como confidencialidad: Capacidad de guardar reserva acerca de determinada información a partir de la petición de un tercero.

8 Confianza como complicidad: Se trata de la alineación de valores que permite la existencia de una sintonía entre dos o más personas. En esas circunstancias suele ocurrir que no sea necesario hablar de determinadas cuestiones, pues se sabe lo que la otra persona va a decir o a actuar en determinada situación.

9 Confianza como conciencia: Se trata de valorar las consecuencias de los propios actos y asumir la responsabilidad por ellos. Ser consciente con otro significa respetar su individualidad y considerarlo como un “otro legítimo”.

10. Confianza como correspondencia: Se trata de la reciprocidad que debe existir entre dos personas para que se establezca una verdadera relación de confianza. Demostrar confianza en el otro para iniciar un círculo virtuoso en que el otro demuestre confianza en nosotros.

Sostienen los autores que en la medida que las personas incorporen estas competencias se va construyendo a lo largo del tiempo un espacio de confianza en las organizaciones.

Por supuesto que se trata de competencias que no son de naturaleza técnica, sino que se trata de competencias “transversales”, o de desarrollo personal o de trabajo en equipo como les llama Mertens, mal llamadas blandas por muchas personas en el uso común. Estas competencias no tienen que ver con el oficio o la profesión sino que impactan en las relaciones humanas.

Dado que en las organizaciones existen relaciones jefe – colaborador, el jefe tiene el deber de dar el primer paso confiando en sus colaboradores y delegando tareas y actividades relevantes. Al mismo tiempo tiene que inspirar confianza.

Completamente de acuerdo, ya decía en su tiempo Kouzes y Posner, la importancia de HLQDQVAAH, (haga lo que dice que va a hacer), es imposible pedirle confianza a los demás si el líder es incapaz de dar el ejemplo volviéndose él confiable o dando confianza prudente a las personas que se encuentran cerca. Creo que es mucho más habitual el doble discurso, que se dice que se confía pero ello en la acción no es así.

Para concluir el autor propone observar algunas actitudes que crean confianza. Entre ellas:

1 Decir lo que se espera del otro.

2 Dar ejemplo.

3 Ser accesible.

4 Crear una relación ganar – ganar.

5 Asumir riesgos por los demás.

6 Reconocer los méritos del equipo.

7 Depositar confianza.

8 Tener humildad.

9 Ser generoso.

10 Ser equitativo.

11 Ofrecerse sin pedir nada a cambio.

12 Renunciar a un beneficio personal a favor de otros.

13 Transmitir seguridad. Relacionada con consistencia.

14 Crear proximidad con las personas.

15 Dar feedback tanto de los aspectos positivos como de los que precisan ser mejorados.

16. Rechazar la propuesta de hacer algo si no se tienen los conocimientos o habilidades necesarios.

17 Participación activa, dedicada y duradera.

18 Empezar y terminar una reunión en el horario preestablecido.

19 Manifestar verbalmente o por medio de actitudes que los principios son los mismos a lo largo del tiempo.

20 Actuar con empatía.

Me parece que los autores abren el concepto de confianza hacia muchos fenómenos propios de la vida organizacional y de manera genérica podría entenderse que el clima, las relaciones, el trato tiene que ver fuertemente con la construcción de confianza.

Las actitudes que enumera construyen confianza en la medida que se llevan a cabo y dañan la confianza, a veces de manera irreparable, cuando dejan de efectuarse. Por ejemplo, en la vida organizacional la falta de respeto a los horarios de reuniones, cuando se dispone del tiempo de las demás personas sin pedírselos, sin compensárselos o al menos sin darles una explicación de aquello, no hace más que dañar la confianza y generar resentimiento.

Otra actitud que daña fuertemente la confianza es aceptar realizar acciones para las que no se es competente, corriendo riesgo no sólo el involucrado sino que muchas veces poniendo en riesgo a los demás. Mejor aprender a decir no sé y disponerse en actitud de aprendizaje.

Bonitas ideas, llenas de oportunidades para mejorar las relaciones y los resultados en la vida personal y en el ámbito organizacional.

Principio de Peter y coaching ejecutivo

Según Wikipedia se trata de un libro escrito el año 1972 por Lawrence Peter y Raymond Hull. Hay muchas versiones electrónicas en internet, las que se pueden descargar y leer.

Con un tono irónico y humorístico el autor reflexiona respecto de la incompetencia presente en las organizaciones dando numerosos ejemplos de diferente naturaleza como estadistas, funcionarios públicos, clérigos, jueces, abogados, escritores, profesores, etc. Según señala: “viendo incompetencia en todos los niveles de todas las jerarquías, políticas, legales, educacionales e industriales formulé la hipótesis de que la causa radicaba en alguna característica intrínseca de las reglas que regían la colocación de los empleados. Así comenzó mi reflexivo estudio de las formas en que los empleados ascienden a lo largo de una jerarquía y de lo que les sucede después del ascenso”…….

A partir del estudio de numerosos casos llega a dos principios importantes:

Principio 1. El más clásico es que en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia. Las personas desempeñan bien una tarea por lo que son ascendidas a otra posición superior en la jerarquía la que pueden, algunas veces, desempeñar bien también, lo que implica que vuelvan a ser ascendidas a otra posición donde ahora son incompetentes, lo que implica que dejan de ascender y no retroceden a la posición anterior por lo que se quedan allí operando con incompetencia. Algunas personas avanzan muchas posiciones, a otras no les da más que para algunos avances.

Es interesante el principio y todos quienes hemos trabajado en organizaciones debemos haber visto muchos casos parecidos, buenos profesores que ascienden a directores y ahora son directores incompetentes, buenos fiscalizadores que son ascendidos a directores tributarios y ahora son incompetentes como directores, buenos vendedores que son ascendidos a jefes de venta y ahora son incompetentes como tales.

Principio 2: El segundo principio es que con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar sus obligaciones por lo que el trabajo es realizado por aquellos empleados que no han alcanzado todavía su nivel de incompetencia. Aquellos que realizan el trabajo son los competentes, es decir, aquellos que no han sido ascendidos a niveles de incompetencia razón por la que muchas veces las organizaciones requieren aumentar su dotación para poder cumplir con sus funciones ya que la gente progresivamente se va volviendo incompetente.

La raíz del problema es el diseño jerárquico de las organizaciones. Según señala, el término jerarquía fue empleado originalmente para describir el sistema de gobierno de la iglesia por medio de sacerdotes escalonados en grados. Ahora, en la actualidad el término describe a toda organización cuyos empleados se hallan dispuestos por orden de rango, grado o clase lo que viene a caracterizar a la mayor parte de organizaciones del sector público y privado.

Su razonamiento es que en una jerarquía existen tres grupos de empleados, los que se distribuyen normalmente: competentes, moderadamente competentes e incompetentes. Generalmente las personas que ingresan a trabajar a una organización son competentes por lo que, al producirse una vacantes en un nivel superior, son elegibles para el ascenso a dicha vacante donde tienen que poner en juego otros conocimientos o habilidades que no requerían desempeñar en la posición anterior, ahí es donde muchos muestran incompetencia. Al llegar a esa posición no son elegibles para posiciones superiores por lo que se quedan estancados en dicha posición.

De manera irónica se pregunta por excepciones al principio, las que parecen excepciones pero no lo son, solo son excepciones aparentes. Me he reído mucho con dos de ellas:

Sublimación percuciente: Se trata de un pseudoascenso, con el objetivo de engañar a las personas situadas fuera de la jerarquía. Por ejemplo, nombrar a un gerente incompetente gerente de desarrollo de la Antártica sin personal a cargo y sin recursos de ninguna naturaleza.

Arabesco lateral: Es otro pseudoascenso en que sin ser elevado de jerarquía ni aumento de sueldo el empleado incompetente recibe un título nuevo y más largo y es trasladado a un despacho situado en una parte lejana del edificio. Ejemplo, coordinador de comunicaciones interdepartamentales.

Estos pseudoascensos cumplen la función de mantener la moral de las personas en la jerarquía que creen que pueden ser ascensos reales cuando no lo son. También sirven para evitar el despido. 

Recuerdo el caso de una organización donde trabajé muchos años donde muchos ex directivos terminaban en cargos de asesores, con igual sueldo, iguales beneficios, con títulos rimbombantes, sin hacer definitivamente nada valioso.

También reflexiona lo que pasa con las personas competentes que no entran en el juego de la incompetencia. Algunas de ellas, para no ser ascendidas a su nivel de incompetencia “camuflan” su competencia, haciendo mal de vez en cuando las cosas para no ser considerados candidatos a algún ascenso. Este hacer mal implica cometer pequeños errores a propósito o incumplir algunas normas propias de la jerarquía, normas pequeñas, de poca importancia, que les quitan puntos para el ascenso.

Otros competentes y muy competentes, lamentablemente son despedidos, fenómeno que llama la “exfoliación jerárquica”, son personas peligrosas para la jerarquía ya que la trastornan con su competencia al hacer bien el trabajo.

Estas reflexiones del autor me recuerdan tristes episodios leídos en las noticias, donde personas honestas han hecho denuncias de robo o corrupción y han terminado sancionados o expulsados de las instituciones a las que pertenecen. Recuerdo un caso en que una policía denunciaba a su superior jerárquico por impedirle ocupar su horario de lactancia materna y terminar ella sancionada por hacer pública esta situación.

Algunas reflexiones sobre estos temas y nuestro trabajo como coaches.

La primera es que lo descrito por el autor es una triste realidad en muchas organizaciones no sólo del sector público, sino que del sector privado también. Personas que ascienden a su nivel de incompetencia y ahí se quedan, algunas veces largos años haciéndole mucho daño a la organización y a las personas. Esto tiene enormes costos para las empresas que pierden gente competente en un nivel y ganan gente incompetente en otro.  Es tema común como muchas veces se privilegia más la lealtad del futuro ascendido más que su competencia para el puesto.

En función de esta reflexión es fundamental que previo a cualquier ascenso las personas sean evaluadas en sus competencias tanto técnicas como genéricas y debiera existir alguna regla organizacional que explicite que no ser ascendido a algo que no se es competente es un favor y no un castigo.

La segunda es que muchas organizaciones realizan esfuerzos de formación y coaching antes de ascender a alguien, lo entrenan, lo preparan y lo acompañan para asumir nuevas funciones. Esto debiera ser una regla en toda organización sofisticada que quiere tener buenas jefaturas. Ello no asegura que el elegido tenga las competencias totalmente formadas cuando asuma el cargo pero minimiza los riesgos que llegue y sea completamente inepto.

En tercer lugar, en muchas ocasiones las personas acuden, motu proprio o enviadas por las empresas a servicios de coaching cuando llegan a su nivel de incompetencia. A veces llegamos a tiempo y somos capaces de acompañarlos en su desarrollo. Otras veces, llegamos tarde y ya “no hay nada que hacer”, sobre todo cuando el coachee es arrogante y en vez de reconocer su falta de nivel le echa la culpa a otras variables lejanas y de las que no tiene control.

Mi experiencia haciendo coaching ejecutivo es que muchas personas que llegan a solicitar coaching tienen el principio de Peter. Algunos casos: Caso 1: gerente de empresa que lo hacía bien como gerente de empresa más pequeña es ascendido a gerente de empresa más grande. Ahora tiene mal desempeño y bajos resultados. Caso 2: gerente de contrato que lo hacía bien como ingeniero de alimentos es ascendido a gerente de contrato de alimentación, ahora no sólo tiene malos resultados sino que lo pasa muy mal en el cargo. Caso 3: médico que tenía buen desempeño como tal es ascendido a Jefe de servicio. Ahora tiene dificultades para liderar el servicio y malos resultados. Mejor lo hubieran dejado como buen médico que era.

Podría seguir largo rato revisando casos donde la generalidad es que los coachees son empleados competentes y al ser ascendidos a un cargo superior, donde requieren otros recursos y, al no tenerlos, muestran un mal desempeño y consiguientemente requieren servicios de coaching.

Esto debiera hacernos pensar si la persona puede contar con las competencias requeridas. En muchos casos si pueden desarrollarlas y nuestro trabajo ayuda a que ello ocurra. En otros casos, tenemos que reconocer que el trabajo es de mal pronóstico.

Otra reflexión es que las empresas de hoy están probando modelos menos jerárquicos para coordinar la acción ya que la pura jerarquía como modelo de coordinación nuestra a todos luces problemas y hace “mucha agua”. Seguro esto no es la generalidad de las empresas, menos en Chile, pero existen pruebas interesantes de otras formas de organizarse. Al respecto sugiero leer el libro Laloux, “reinventar las organizaciones” que ya comentaré en otro post en el que estoy trabajando.

Un antídoto al principio de Peter es el aprendizaje, ya sea por esfuerzo individual o ya sea por iniciativas organizacionales. Las personas tenemos la posibilidad de aprender y ello amplía el techo de posibilidades de cualquiera. Es posible que hoy alguien sea incompetente pero puede formarse y dejar de serlo. Tanto las organizaciones como las personas no son estáticas, existe la posibilidad de cambio y el trabajo del coaching es incentivar esa posibilidad de cambio, reforzándola y planteándola como una acción permanente.

Para lograr lo anterior es crucial conversar sobre brechas de aprendizaje, lo que permita abrir caminos de aprendizaje de todo tipo, no sólo en dominios técnicos sino que también en dominios conversacionales y actitudinales.

Saludos desde Tegucigalpa, Honduras, haciendo precisamente coaching para mejorar competencias directivas.

Expertología. Andrés Pérez Ortega. La ciencia de convertirse en un profesional de referencia.

Como tantas otras veces, mi amigo Marco Ortiz me recomendó este libro y lo he leído rápidamente y con mucho gusto. Encontré un video del autor donde expone un resumen de su trabajo. Me ha parecido muy pertinente a este tiempo que vivimos donde si bien hay mucho trabajo el empleo formal y estable escasea. Tiene mucha sintonía con un libro que he comentado hace algún tiempo: Knowmads.

Comienza haciéndose algunas preguntas relativas al trabajo, las empresas y los empleos. Luego argumenta que estamos en una crisis y, con algo de ironía, recuerda que siempre lo hemos estado, al menos desde la época de los  setenta, que él recuerda a sus 43 años. A su juicio, una de las consecuencias de esta crisis es el cambio en la carrera profesional, la que definitivamente no existe. ¿Qué significa esto?, que “durante décadas hemos vivido un mundo estable y más o menos predecible en el que podría planificarse la trayectoria de un profesional con cierta seguridad. Ahora todo ha cambiado. La seguridad se ha esfumado”.

Dado el escenario descrito yo observo dos reacciones principales, resignación o resentimiento: en el primer caso asumir con tristeza que el mundo es así, que no hay nada que hacer, que hay que aprovechar lo poco que se tenga, con una actitud derrotista. En el segundo, buscar culpables en el sistema, los grupos económicos, el capitalismo, o en cualquier otro, incubando un sentimiento de odio y malestar. Frente a ello Andrés Pérez propone una actitud optimista, hacerse cargo y, dado ese escenario, verlo como una fuente de oportunidad, “lo bueno es que ahora decides tú. En tu mano está escoger la profesión que se adapte mejor a tu estilo de vida y elaborar un plan para conseguirlo”.

En lo fundamental me siento muy de acuerdo con Andrés. Podríamos discutir largas horas si este mundo es mejor o peor, las causas de tanto cambio, los efectos positivos o negativos. Incluso podríamos a distintos niveles buscar responsables del cambio y pasarles la cuenta pero creo que es preferible encontrar las posibilidades de contribuir, desarrollarnos y hacer un aporte, hacer un mundo mejor o, como decíamos en el movimiento scout, trabajar para “dejar el mundo mejor que como lo encontramos”.

Además estoy de acuerdo en una razón práctica a la que alude el autor, “esto no es opcional”, el mundo va caminando para allá y pensar en volver a la época de los empleos estables y de larga duración suena más a utopía que a posibilidad razonable.

Por ello, el resto del texto se enfoca en como dejar de pensar como empleado y como pensar como profesional, o dicho de otro modo, “transformar nuestra mentalidad de empleado por la de proveedor de servicios”, “no vendes tu trabajo, lo alquilas”, por ello concluye: “cuando dices que buscas un empleo, lo que realmente estás haciendo es diseñar una estrategia de venta de servicios a un cliente. Métete esto en la cabeza: tu profesión es tu negocio personal”. Suena duro, pero es una interesante manera de mirar las cosas.

Para prosperar entonces en este mundo, el autor propone que la principal estrategia debe ser convertirse en un profesional de referencia, lo que implica transformarse en líder en un determinado campo, en un sector, en una organización o, dicho de otro modo, convertirse en un experto. Ello redundará en ser constantemente solicitado.

Los expertos son aquellas personas percibidas como las mejores para resolver, gestionar o ejecutar determinados trabajos. Por ello tienen la opción de escoger a sus clientes o empleadores y fijar sus condiciones en lugar de que se las impongan. Ser experto no tiene que ver con los diplomas, tiene que ver con ser percibido como tal.

Un experto cumple con tres requisitos según el autor:

Relevancia: “Debes ser reconocido como aquel especialista capaz de solucionar un problema o satisfacer una necesidad con eficacia”.

Confianza: “Debes conocer y utilizar los factores que generan credibilidad para ser percibido como un profesional fiable”.

Notoriedad: “Debes ser conocido, hacer saber que estás disponible y generar visibilidad suficiente para que te tengan en cuenta”.

Para el autor existen varias ideas a destacar del mundo de los expertos. Entre ellas: Cualquiera de nosotros puede convertirse en experto si se dedica a aprender mucho de un campo, siendo una combinación de experiencia, educación, formación e investigación. No es necesario ser el mayor experto mundial en algo, basta sobresalir en el entorno en que uno se posiciona. Un gran experto casi nunca ha creado algo completamente original, toma elementos conocidos de un determinado asunto y los sintetiza en un proceso o sistema claro que la gente puede apreciar, comprender y utilizar.

Es importante destacar la conexión que hace el autor con el marketing cuando dice que “tiene que ser percibido”, “ser reconocido”, no basta con ser bueno o tener gran valor si la persona en cuestión es desconocida o está oculta. Por ello que todo el esfuerzo posterior a convertirse en experto es destacar esa condición y sobresalir entre un gran grupo de personas que están en la misma línea.

En ello estoy mitad de acuerdo. Creo que ser experto en algo tiene mucho más que puro marketing. ¿Cuánta gente incompetente vende humo?, ¿cuánta gente se plantea como experto en algo sin tener idea de aquello?, ¿cuántas veces es más importante el envoltorio que lo que va adentro?. En ese sentido no estoy de acuerdo con él, pues no puede ser solo marketing. Sin embargo, estoy de acuerdo que si las personas competentes, responsables y profesionales no promueven sus servicios, corren el riesgo de no ser descubiertas y quedar allí como diamantes en bruto. Por eso son interesantes los pasos que sugieren para mostrarle al mundo que se es un experto.

Estos pasos o elementos son según el autor:

Formular un plan. Diseñar una estrategia.

Persona. Evaluar las propias creencias y establecer prioridades personales que van a influir en el posicionamiento.

Profesión. Identificar la profesión en la que se ofrece. Se requiere dedicar tiempo a diseñar el producto o contribución.

Posicionamiento. Además de tener algo que ofrecer, establecer el modo en que uno quiere que lo conozcan y lo reconozcan.

Público: Identificar y evaluar personas y organizaciones donde situarse.

Promoción: Contarle a todos aquellos que les pueda interesar la oferta para que nos tengan en cuenta.

Práctica: Enfrentarse al momento en que todo el trabajo llegue a la persona adecuada y tener que cerrar un acuerdo.

Sobre cada punto se extiende latamente en el libro con algunos tipos interesantes y mucho de motivación y actitud positiva.

Hace un tiempo atrás escribí un post sobre la relación entre líderes y expertos basado en los trabajos de Sveiby. Es muy propicio revisarlo para hacer la conexión entre ambos autores.

Recomiendo este libro a profesionales junior que quieren inventar su trabajo, a profesionales aburridos en el mundo organizacional que no saben cómo salir de ahí y volverse una oferta valiosa para el mundo, a consultores que quieren agregar valor a lo que ya hacen y no saben cómo hacerlo.

Buen otoño, pura vida!

Kouzes y Posner. Liderazgo y Credibilidad

Tal vez un libro ya algo antiguo (el original es el año 1993), pero que no pierde actualidad por el tema que trae a colación, la credibilidad como variable fundamental del liderazgo.

Los autores definen el liderazgo como un fenómeno de conducción, las personas son llevadas de un lugar a otro, de un espacio a otro. En esta conducción las personas se hacen expectativas acerca de quienes las lideran y, también en muchos casos, se decepcionan cuando los líderes no están a la altura de dichas expectativas. Por ello el tema de la confianza que tienen los “poderdantes” en el líder es una variable fundamental.

Este concepto del liderazgo como conducción se repite con otros modelos y enfoques. Hace tiempo publiqué un post sobre liderazgo en educación, donde el autor exponía que la conducción no tenía que ver con un lugar sino que con un tiempo, al futuro, por lo que el liderazgo debía entenderse como el “arte de conducir al futuro”.

El liderazgo es una relación, una relación donde participan aquellos que deciden conducir y aquellos que deciden seguir. Para entender una relación hay que mirar ambos lados, como se conectan líderes con “poderdantes”.

Por ello, plantean Kouzes y Posner hay que hacerse algunas preguntas fundamentales: qué esperan los poderdantes de los líderes?, ¿por qué la gente cree en algunos y no en otros?, ¿por qué siguen a algunos mientras rechazan a otros?, ¿qué conductas nutren la relación?. El libro se enfoca en responder estas preguntas.

Una idea interesante señalada por los autores es la crisis de la jerarquía como modelo de coordinación. Señalan que este es el paradigma dominante en el mundo organizacional, organizado por categoría y autoridad. La jerarquía en su origen era una jerarquía de sacerdotes, por lo que en cierto sentido el manager moderno ha heredado ese status. La jerarquía resultó útil durante siglos para los logros humanos, conquistar al enemigo, construir ciudades, poblar el planeta, alimentar a la gente y crear empresas, sin embargo hoy ese paradigma ya no está sirviendo mucho.

Incluso el lenguaje refleja este modelo jerárquico, al hablar de jefes, subordinados y muchos otros términos más. Siguiendo la misma línea de los autores escribí hace ya varios años un post, a propósito del cambio presidencial que llamé “cambio de mando”, preguntándome a quien manda el presidente y sosteniendo que probablemente manden muy poco, más bien coordinan, negocian, conversan, persuaden y muchas otras acciones más de naturaleza conversacional. También escribí un post que llame “dime las palabras que usas”, donde aludo a este mismo fenómeno.

Mucha gente se resiste a estos cambios de tiempos, sosteniendo aun modelos jerárquicos, bajo el argumento que quien elige a los jefes no son los seguidores, “ellos no votan por mí”. Es cierto, dicen Kouzes y Posner, sin embargo se hacen la pregunta, pero, ¿acaso la gente no vota por el líder cuando decide respecto de la energía que pone en el trabajo, la dedicación, la lealtad, el talento o las actitudes?.

Esta reflexión de los autores me lleva a pensar en muchos procesos de capacitación en habilidades directivas que he participado donde la petición del cliente es muy simple, pero tiene de trasfondo este cambio de los tiempos. ¡que no traten a la gente a garabatos!, ¡que pidan las cosas por favor!, ¡que sean más amables!, ¡que cambien la forma, el trato! Y muchas otras peticiones similares que si se miran como petición son muy básicas aunque el trasfondo es mucho más complejo y refleja la necesidad de adecuar el modo de liderar a personas que son diferentes y a un contexto que ha cambiado significativamente.

Ahora mismo estoy llevando adelante un proceso de coaching ejecutivo, con una persona que desarrolla un fuerte liderazgo paternalista, que ha sido siempre muy exitosa, y que ahora se encuentra desajustada porque las personas con las que trabaja y la organización ya no valoran ese paternalismo y le demandan un estilo menos jerárquico, más colaborativo, más conversacional.

La lealtad del colaborador no es algo que se pueda exigir, es algo que la gente decide entregar a un líder que se lo ha ganado. Es una decisión que se basa en la percepción que el conductor es capaz de satisfacer sus necesidades. Por ello el liderazgo se basa en la satisfacción de necesidades e intereses mutuos.

A partir de ello se pregunta, al igual que en su libro “El desafío del liderazgo” ¿Qué es lo que esperan los “poderdantes” de sus líderes? Luego de señalar diversas investigaciones concluyen que son cuatro atributos: honestidad, progresismo (en el sentido de visión), inspiración y competencia.

A juicio de los autores, estos rasgos se pueden agrupar en un rasgo común que llaman CREDIBILIDAD. “La gente busca tener fe y confianza en los líderes como personas, queremos creer que su palabra es confiable, que tienen los conocimientos y las aptitudes necesarias para conducir y que están entusiasmados con la dirección en que nos encaminan. La credibilidad es el cimiento del liderazgo”

La credibilidad tiene que ver con la confianza y esta a su vez, tiene que ver con la honestidad, ser considerado íntegro, honesto y veraz. La honestidad se verifica en la historia por lo que está fuertemente relacionada con la reputación, por lo que se construye de a poco, ladrillo a ladrillo. Hace un tiempo atrás escribí un post sobre la confianza a partir de las distinciones de Fernando Flores.

Otra idea importante que señalan es que el liderazgo puede hacer una diferencia en las organizaciones y en la vida de las personas, “el liderazgo tiene que ver con creer que podemos cambiar la vida de los demás”. De alguna manera las personas se sienten más valiosas como resultado de la interacción con líderes a quienes admiren y respetan.

Por lo anterior, cuando las personas perciben a sus directivos como creíbles, se sienten orgullosos de decir a otros que forman parte de la organización; tienen un fuerte sentido de equipo, se produce coherencia entre los valores propios y los de la organización, se sienten ligados y comprometidos y se produce un sentido de propiedad.

Desde la perspectiva de las personas la credibilidad tiene fuerte relación con la palabra y la acción. Algo es lo que los líderes dicen, otra cosa es lo que hacen. Las personas observan la coherencia entre el discurso y la acción y cuando ven esta coherencia perciben a sus líderes como creíbles y, al contrario, cuando no ven dicha consistencia, pierden la credibilidad.

Me parece que la credibilidad se juega todos los días y a cada rato, ya que los líderes formales permanentemente están expuestos a que se evalúe la consistencia entre lo que dicen y lo que hacen. De alguna manera a los profesores nos pasa lo mismo y nuestros alumnos juzgan esta coherencia a cada rato.

En este punto es crucial reflexionar en torno a la ceguera, algo que Kouzez y Posner dejan en deuda. Todos tenemos el riesgo de no ver cuando nos apartamos de aquello que decimos, ya sea porque derechamente no lo vemos o porque viéndolo lo minimizamos y le restamos importancia. La ceguera se combate con disposición a ver, con escucha y, sobre todo, con retroalimentación, aceptando que otros nos digan cómo nos ven.

Kouzes y Posner van un paso más allá y señalan que la credibilidad, HLQP, “haga lo que promete” es fundamental, sin embargo, sostienen que tiene que ser en plural, HLQNDQH, “haga lo que nosotros decimos que hacemos”, es decir, para ser creíble como líder tiene que hacerse cargo de las necesidades conjuntas de los “poderdantes” no solo de las promesas propias. Para ello hay que clarificar las necesidades de todos, unirse en torno a una causa común y poner ello en acción.

Concluyen señalando que la credibilidad se puede descomponer en seis disciplinas, cada una de las cuales da origen a un capítulo del libro. Estas disciplinas son:

Descubrirse uno mismo: para ser creíbles como líder primero es necesario aclarar los propios valores, los modelos para guiar la vida. Se centra en el autoconocimiento.

Apreciar a los poderdantes: desarrollar una profunda comprensión de los valores y deseos colectivos de los poderdantes.

Afirmar los valores compartidos: luego de aclarar los valores propios y los de los “poderdantes” definir aquellos comunes que dan sentido de propósito y de comunidad.

Desarrollar la capacidad: aumentar los conocimientos y capacidad de los integrantes de la organización para que sean competentes en lo que hacen.

Servir a un propósito: el liderazgo es un servicio, el servicio de otros, por ello los líderes deben contar con actitudes que demuestren este servicio, ser los primeros en llevar a cabo lo acordado, utilizando el tiempo (un indicador de valor) en aquello que está relacionado con los valores centrales.

Alentar la esperanza: En tiempos difíciles, de poco crédito hacia las demás persona es crucial contar con una actitud optimista, esperanzadora, hacer una diferencia.

Los autores no hacen una diferencia entre liderazgo y jefatura y parecen asumir que si alguien tiene un nombramiento formal como jefe, ello es sinónimo de liderazgo. Peter Senge critica esta falta de diferenciación, que nos puede llevar a pensar que solo los jefes son líderes y deja fuera a todos aquellos que cumpliendo roles de liderazgo en la organización no tienen un nombramiento formal de jefatura.

No obstante lo anterior, los autores se enfocan en algo que yo llamaría la dimensión ética del liderazgo más que la dimensión técnica. Creer en alguien, percibirlo como confiable, evaluar que es consistente entre lo que dice y lo que hace. Percibir a otra persona que tiene valores positivos, evaluar que esos valores son consistentes con los propios genera un fuerte sentido de identificación y de disposición a seguirlo seguirlo y eso es lo valioso del liderazgo más que cualquier atributo meramente técnico.