Reflexiones sobre coaching y coaching ejecutivo

 

                                              (imagen tomada de: https://chvmpionmind.com/es/coaching-ejecutivo)

(versión en video en: https://www.youtube.com/watch?v=Dze7b99T7Q8)

Introducción:

El coaching es una práctica que se ha vuelto muy popular en los últimos años ya que muchísima gente se ha formado como coach, en programas de calidad muy variable y, además, muchas personas y organizaciones han contratado servicios de coaching, también con resultados muy disímiles.

Por supuesto que, en un mercado en crecimiento y muy desregulado, aparecen oportunistas en la formación y en la “venta” de servicios de coaching por lo que es necesario informarse y establecer estándares, más aún si quien contrata los servicios es un profesional del área de gestión de personas o cercano a la gerencia general de una empresa

Estas son reflexiones que he hecho varias veces, incluso, publicamos con varios coaches amigos el libro “El coaching es puro cuento”, donde, usando un juego de palabras, criticábamos la venta de coaching facilista y de mala calidad y defendíamos el coaching de calidad, basado en la idea de los seres humanos como seres narrativos.

He escrito este texto sobre coaching y coaching ejecutivo pensando en mis clientes, mis colegas coaches y las personas que contratan nuestros servicios a fin de presentar algunos conceptos, proponer distinciones e invitar a una crítica positiva de esta práctica.

El término coaching es un término cliché que se usa con muchos significados, según dice Robert Whiterspoon en el capítulo que desarrolla en el libro “Coaching: La última palabra en desarrollo de liderazgo”. En este texto sostiene que el termino puede hacer alusión a estilos de liderazgo (líder coach), a retroalimentación (entregar coaching), a gestión del desempeño (coachear), a desarrollo de carrera (le falta coaching), a capacitación (hagamos un coaching de XYZ), etc.

Dada esta polisemia del término no es extraño que se use de manera indiscriminada, razón por la que creo pertinente proponer que el coaching profesional no es liderazgo, no es retroalimentación, no es gestión del desempeño, no es desarrollo de carrera ni es capacitación.

¿Qué es el coaching?

Yo interpreto que el coaching es una práctica conversacional donde, de manera no directiva, sobre todo por medio de preguntas, en un número limitado de sesiones, se acompaña a otro (una organización, un equipo, una persona) a descubrir y trabajar sobre nuevas posibilidades y resultados (cambiando la acción o sus paradigmas). En la jerga del coaching se le llama coachee a quien participa del proceso de coaching y cliente a quien lo paga.

Existen muchísimas definiciones respecto de qué es el coaching y su origen. En este link hay un texto donde exploramos varias de esas definiciones como de la ICF, de la sociedad francesa de coaching, de la escuela europea y varias más. En este otro link se explica el origen de la palabra coaching según la profesora Nureya Abarca, así como el trabajo de Miriam Ortiz de Zarate que explica las tres escuelas de coaching más importantes.

Además de la polisemia ya señalada, también es motivo de confusión que no existe una distinción nítida entre “modelos o escuelas de coaching” y “prácticas de coaching”.

Un modelo o escuela de coaching es una interpretación conceptual que han desarrollado algunos autores del campo para comprender al ser humano, sus interacciones, el cambio, los dominios en que vivimos y ciertas técnicas para intervenir. Estas escuelas tienen mucha conexión con tradiciones de la filosofía o de la psicología. Según Miriam Ortiz de Zarate existen tres tradiciones: norteamericana, europea y chilena o sudamericana. Yo identifico varias más: escuela ontológica, escuela apreciativa, escuela PNL, escuela sistémica, escuela junguiana, etc. Hay otras que para mí son puro marketing: orgánico, integral, de relaciones, biográfico, holístico, neurobiológico, realista, vivencial. A veces el coaching es pura venta de humo, es puro cuento.

Las escuelas o modelos de coaching son “miradas”, “perspectivas”, marcos teóricos que enfatizan algunas ideas por sobre otras. Son interpretaciones, aunque a veces sus creadores o sus seguidores las tratan de un modo que a mí me parece religioso, un artículo de fe, lo que no comparto para nada, sólo son interpretaciones. Por eso también que considero valioso formarse en una escuela y luego formarse en otra, ya que esa es una gran manera de profundizar en el aprendizaje del coaching.

Por otro lado, una práctica es una aplicación concreta del coaching a un espacio de relaciones. Aquí yo distingo fundamentalmente cuatro prácticas: coaching organizacional, coaching de equipos, coaching de vida y coaching ejecutivo.

Si bien puede ser largo distinguir de qué trata cada práctica concreta, se trata de donde se pone el foco, qué es lo que se mira, quien es el cliente, donde se interviene.

El coaching organizacional propone considerar a la organización como una red de conversaciones, de modo tal de explicitar esas conversaciones para acompañarla a clarificar que metas persigue, qué estrategias utiliza para alcanzarlas y qué paradigmas o creencias ha desarrollado que la lleven ahí y, en el caso que sus estrategias y sus paradigmas no la estén llevando ahí abrir conversaciones para el cambio. En este caso el coachee es la misma organización y el foco está puesto en el nivel organizacional, no en el nivel individual. Aquí te dejo un link donde se habla más de coaching organizacional

En el caso de coaching de equipos el coachee es un equipo específico, a quien se acompaña con presencia y preguntas para trabajar lo que ellos consideren relevante y así mejorar su performance. El coaching de equipos no es consultoría ni capacitación en trabajo en equipo, es un acompañamiento, donde el coachee les hace preguntas que los llevan a otras conversaciones. Acá tienes un link para profundizar en esta práctica.

En el caso del coaching de vida, el tema de trabajo es la vida personal. Desde el enfoque ontológico se dice que el coachee declara un quiebre en su vida, algo que no está siendo como le gustaría y, a partir de allí, se abren conversaciones para que revise sus metas, sus acciones o sus creencias. Es una práctica a veces cuestionada por psicólogos y psiquiatras que reclaman intromisión de personas con formación deficiente en temas de salud mental. Hay coaches de vida, que sin ser psicólogos o psiquiatras realizan un trabajo de enorme profundidad y, en mi opinión, con mucha seriedad. Acepto que puede haber opiniones encontradas al respecto.

El coaching ejecutivo es otra práctica de coaching. En este caso, el coachee es una persona que trae a la conversación una inquietud de naturaleza laboral o profesional, cómo que lo ascendieron a un cargo directivo por primera vez y no sabe cómo hacerlo, o que está sin trabajo, va a entrevistas y le va mal o que es líder de un equipo y su equipo tiene dificultades de clima o que fue nombrado jefe o jefa pero evalúa que su equipo no le reconoce liderazgo. A veces el propio coachee solicita participar de un proceso, en otras ocasiones es la propia organización en la que se desempeña quien le contrata un coach.

Entre escuelas y prácticas hay conexión, una persona puede usar el modelo ontológico para realizar coaching de vida, otra persona puede usar el enfoque PNL y hacer coaching ejecutivo y una tercera haberse formado como coach sistémico y realizar coaching organizacional.

Sobre el coaching ejecutivo profundizaré en este texto.

Coaching ejecutivo:

Tal como decía al principio yo me dedico al coaching ejecutivo, no hago ni coaching organizacional, ni de equipos, ni coaching de vida. Y, dada mi formación previa utilizo predominantemente el enfoque ontológico, aunque le he ido agregando elementos de otras formaciones que he realizado.

El enfoque ontológico sostiene que vivimos en mundos interpretativos y que nuestros resultados en cualquier ámbito dependen de las acciones que realizamos, las que a su vez remiten al observador que somos, en el marco de un sistema. Por lo tanto, si uno no obtiene los resultados que pretende lograr, debiera cambiar las acciones, cambiar el observador o cambiar el sistema. Desde esta perspectiva hago alianza con mi coachee para efectos de acompañarla a diseñar nuevas acciones y, a veces, cambiar el observador que es.

A veces cuando realizo coaching ejecutivo abro conversaciones sobre la vida personal del coachee para efectos de “iluminar” algún aspecto de su trabajo profesional o ejecutivo y luego vuelvo al foco del coaching. Además, cuando hago eso, aclaro con mi coachee el objetivo de esa “digresión”. Y, a veces, sugiero a mi coachee hacer psicoterapia o hacer un coaching de vida, ya que los temas que trae a la conversación son más pertinentes para esa práctica y no para el coaching ejecutivo.

¿Cuándo recomendar una psicoterapia? No sé si haya alguna regla exacta para responder esta pregunta, pero en general cuando el coachee declara que el problema no es el trabajo, sino que algo de la vida personal como su salud mental (“estoy deprimido”) o algún acontecimiento que lo afecta (“me estoy separando”) o una crisis vital (“la crisis de los cuarenta”).

El coaching ejecutivo o coaching con ejecutivos:

Un ejecutivo o ejecutiva es una persona que ocupa una posición en la línea directiva en la estructura de la organización, tanto en el mundo público como privado. Ocupar una posición ejecutiva significa que ha sido nombrada en un cargo de supervisión, que tiene gente que le reporta y que toma decisiones en el ámbito de sus atribuciones. He escrito un largo post sobre el desarrollo de carrera que puedes leer aquí.

En una organización puede haber varios niveles de posiciones ejecutivas. Como dice Henry Mintzberg pueden ser en dos niveles: alta dirección o línea intermedia. Esta última puede estar subdividida en varios niveles de supervisión de acuerdo con la complejidad de la organización, por ejemplo, una empresa minera en Chile: gerencia (alta dirección) – superintendente (línea media) – jefe de turno (línea media, supervisando la operación).

No siempre la vida del ejecutivo en una organización es fácil, su vida está tensionada por dos grandes dimensiones, las que mi profesora Laura Bicondoa, llama R y R, los resultados y las relaciones. El ámbito de los resultados tiene que ver con conseguir metas en su área de responsabilidad. El ámbito de las relaciones tiene que ver con conversar – negociar – vincularse con su propio equipo y con muchas otras personas, incluyendo a su propio jefe o jefa, sobre las que no tiene poder, para efectos de influirlas – motivarlas – ganárselas para que lo apoyen en el logro de sus metas.

Un coach ejecutivo no es un gerente de una organización ni es un consultor experto en psicología organizacional, economía, desarrollo organizacional ni gestión de personas, pero creo que no puede ser ingenuo, como he visto a muchos coaches, de las dinámicas propias de una organización. A mi entender tiene que saber qué es una organización y sus cinco procesos básicos: estrategia, estructura, cultura, procesos y personas. También tiene que entender la dinámica política propia de toda organización y ser capaz de identificar con mucha sagacidad los “juegos de poder” que hay en toda institución pública o privada y cómo los ejecutivos participan, para bien o para mal, de esos juegos.

El profesor Andrés Pucheu en su libro “coaching para la efectividad organizacional” sostiene que un coach que trabaja en el ámbito de las organizaciones debiera formarse en cinco ámbitos: comprensión del entorno del mercado y la manera en que funcionan las empresas, comprender los roles, desafíos y modelos de acción requeridos en las posiciones claves, aplicar modelos y técnicas de ayuda, desarrollar capacidad para discriminar lo que puede y no puede hacer y, finalmente, cultivar integridad profesional.

El coaching ejecutivo se realiza con directivos de la organización, también puede realizarse con profesionales, que, si bien no ocupan roles ejecutivos, desempeñan tareas expertas en la organización y necesitan mejorar sus competencias o mejorar resultados.

A propósito, no he usado la palabra líderes, ya que el liderazgo es un fenómeno emergente que surge en cualquier grupo de personas y ejecutivo no es sinónimo de líder. A veces los ejecutivos son líderes otras veces no lo son. Puede que parte del trabajo del coaching ejecutivo tenga que ver con las competencias de liderazgo, ya se verá en el acuerdo de coaching. Creo que es prudente no confundir jefatura y liderazgo, son dos fenómenos distintos y muchos coaches no hacen la diferencia con precisión. Para mí es un error conceptual decir coaching de líderes cuando se está hablando de coaching ejecutivo.

El coaching ejecutivo se efectúa, al igual que otras prácticas de coaching, por medio de conversaciones entre el coach y el coachee, en un contexto organizacional. Esta conversación tiene objetivos y reglas.

Objetivos de una conversación de coaching ejecutivo:

La conversación de coaching ejecutivo es una conversación intencionada, se orienta a que quien participa del proceso obtenga resultados. Estos resultados deben hablarse explícitamente y acordarse en un acuerdo de coaching.

Un acuerdo de coaching es una práctica propia del coaching ejecutivo que hace visible el proceso para el coachee, su jefatura, el cliente y el propio coach. Es un documento donde se deja por escrito qué es el coaching ejecutivo, sus alcances, sus responsabilidades mutuas y las metas que se quieren lograr. Generalmente se le pide al coachee y a su jefatura directa que lo firmen.

Como cabe la posibilidad que haya desacuerdo respecto de los resultados a lograr, implicará alguna negociación donde participe el coach y el coachee, además de, probablemente el jefe o jefa del coachee y el cliente.

La elaboración de un acuerdo de coaching, con objetivos explícitos del proceso ayuda mucho a gestionar las expectativas implícitas del proceso, de manera que nadie le cobre ni al coach ni al coachee por resultados a los que no se comprometieron. El hecho que el acuerdo de coaching tenga que aprobarlo el jefe directo también permite alinear los objetivos con lo que busca la organización, de manera que no sean solo los objetivos que le interesan al participante.

Existen muchas maneras de plantear los objetivos del coaching, como los modelos SMART o GROW. También puede haber otras formulaciones más amplias o cualitativas, como las que propone Dilts (entorno, comportamiento, capacidades, valores – creencias, identidad, espíritu). Este es un tema abierto y la escuela en la que se ha formado el coach, probablemente determinará lo que enfatice y cómo lo haga.

La conversación de coaching no es anecdótica ni trivial, es una conversación que pretende lograr cambios en algún nivel en el coachee, que impacten en los resultados que obtiene en su rol ejecutivo. Para el modelo ontológico los cambios se producen a dos niveles:  a nivel de las estrategias (conjuntos de acciones o condutas) que lleva a cabo para lograr sus objetivos y/o a nivel del observador, es decir, de las creencias o interpretaciones que lo llevan a comportarse del modo que lo hace.

Reglas de la conversación de coaching ejecutivo:

Una conversación de coaching tiene algunas reglas concretas, las que deben acordarse en la primera sesión con el participante. Yo, particularmente hablo de las siguientes reglas: que se realiza en 6 sesiones, que establecemos un horario de común acuerdo, que si quiere suspender la sesión me tiene que avisar con anticipación (24 horas), igual que yo, que si no me avisa la sesión se cuenta y se pierde. También acuerdo el monto y forma de pago si corresponde y las condiciones de reserva.

Una de las reglas del coaching ejecutivo es que tiene un número acotado de sesiones, las que pueden ser 6 u 8 o las que se negocien. El hecho de tener un número determinado de sesiones impacta en la sensación de urgencia por el cambio, en la responsabilidad mutua por avanzar y en enfocarse en un objetivo concreto y no eternizar la relación coach – coachee.

Al igual que los objetivos, el hecho de contar con algunas pocas reglas permite gestionar las expectativas implícitas ya que hay un marco explícito para desenvolverse en la relación coach – coachee – jefe del coachee – cliente.

Reserva y lealtad en el coaching ejecutivo:

Una distinción importante en el coaching ejecutivo, que lo diferencia claramente del coaching de vida, es si se trata de un coaching por elección o por obligación.

En el caso del coaching por elección, el coachee viene de motu proprio, por su propia iniciativa, toma él o ella misma la decisión de contratar el servicio y lo paga con sus propios recursos. En dichos casos, al no haber nadie más de la organización involucrado en el coaching la lealtad del coach claramente está con el coachee y lo que trae al proceso.

Sin embargo, en muchísimas ocasiones, quien contrata el servicio de coaching es el propio empleador del coachee, ya sea el jefe directo o incluso alguien ubicado en otra área de la organización, como un profesional de la gerencia de RRHH. En dichos casos, al coachee se le solicita participar del coaching.

En mi experiencia, en esta situación, a veces el coachee se siente muy contento del contrato ya que o lo había pedido y cumplen con su petición o se lo ofrecen y lo ve entonces se siente valorado, lo ve como una posibilidad de apoyo o incluso lo siente como una oportunidad para su desarrollo profesional.

En otras ocasiones, el coachee lo vive como una imposición, interpreta que es señal de que su desempeño es evaluado negativamente, teme por su estabilidad laboral o ve al coach como alguien coludido con su empleador para “sacarle información” que lo pueda perjudicar.

Por eso, para mí es necesario clarificar la reserva y la lealtad. ¿Qué reservas debe guardar el coach de la conversación? ¿Cómo deben cuidarse las lealtades?

Para mí existen dos niveles de reserva. El primero es acerca de cuestiones íntimas y confidenciales propias de la vida personal del coachee, sobre las que opera una reserva absoluta. Estas revelaciones no se le pueden informar al jefe o al cliente. No obstante lo anterior, la reserva se debe acabar si el coachee manifiesta alguna intención destructiva consigo mismo, su familia o la empresa, como intento de suicidio o algo similar. No me ha ocurrido nunca, pero puede pasar. También creo que se rompe si el coachee expone que está en proceso de cambiarse de trabajo, ya que creo que es incorrecto seguir haciéndole coaching si se va a ir de la empresa y esta es la que paga el servicio. Tampoco me ha ocurrido nunca, pero si así fuera, merece una conversación respecto de con quién tiene que hablar, a quién tiene que comunicarlo, que aprendizajes se puede llevar, pero no pedirme que lo apoye con su cambio ya que no me corresponde hacerlo a menos que me hubieran contratado para aquello.

El segundo nivel de reserva tiene que ver con los objetivos del coaching y el cumplimiento de las reglas. Para mí, acá no hay reserva y el coachee tiene que saber que todo lo que conversemos en relación al cumplimiento de reglas y al avance sobre los objetivos del coaching lo podría contar a su jefatura y al cliente en un reporte de avance o en una conversación de cierre.

Creo que aquí es cuando aparece el tema de las lealtades ya que todos los involucrados en un proceso de coaching ejecutivo tienen expectativas acerca de cómo quieren que este curse y es imposible satisfacer a todo el mundo. ¿Con quién es leal el coach?, ¿con el coachee?, ¿con el jefe del coachee?, ¿con el cliente? Para mí es tema ya que si cualquiera de los tres interpreta que el coach es desleal se corre el riesgo que el coaching fracase.

Por eso considero que es prudente declarar el conflicto de intereses potencial y ponerlo como tema del coaching. No cuidar ningún secreto ni tener lealtades camufladas. Soy leal con mi cliente haciendo un buen coaching. Soy leal con mi coachee y su jefe, trabajando sobre el acuerdo de coaching explícito que ellos han convenido conmigo.

En mi experiencia esto se resuelve diciendo al coachee que voy a informar de todo lo que pase en el coaching a su jefe y al cliente, pero que él no debiera sorprenderse ya que nada que les diga no se lo diré antes a él o ella con anticipación.

Coaching ejecutivo con personas que son nombradas jefaturas por primera vez:

Este “tipo” de coaching ejecutivo me gusta mucho. Empatizo con la angustia de muchas personas que son nombradas jefaturas por primera vez y no saben por dónde “subirse” al rol. Creo que muchas organizaciones le hacen un gran favor a estas personas al contratar acompañamiento, que lleva a que se apropien del rol más rápido y con mejor pronóstico de éxito.

Al realizar un coaching con personas que son nombradas jefaturas por primera vez, considero que hay varias conversaciones posibles, conversaciones que abren posibilidades, entre ellas: el nuevo rol, el equipo de trabajo, el uso del tiempo, la delegación (incluyendo la delegación inversa), las emociones, el poder

Escribí un post sobre este tema que te invito a leer en el siguiente link.

Coaching ejecutivo con ejecutivos experimentados:

En algunas ocasiones el coaching ejecutivo se contrata para personas de la organización que ocupan cargos gerenciales y ya tienen experiencia ejecutiva, por lo cual los temas reseñados en el apartado anterior no les hacen mucho sentido.

En estos casos, también la aproximación puede ser R de resultados y R de relaciones. Pero creo que también puede ser relevante en el trabajo con estos ejecutivos hablar de la soledad del poder, de los juegos políticos en que están involucrados, de las decisiones difíciles que tienen que tomar, por lo que a veces el coaching ejecutivo deriva hacia la contención y el acompañamiento o a lo que Robert Whiterspoon llama el coaching de la agenda, una reunión regular con el ejecutivo, para trabajar sobre sus preocupaciones personales, de negocio o de la organización, sin trabajar un “problema concreto” sino que más bien asumir un rol de acompañamiento y de ayudarle a mirar, sin participar en la dinámica interna de la organización.

He tenido una bonita oportunidad de trabajar este modelo de coaching ejecutivo con algunos gerentes generales de empresa, con rectores de colegios, con directivos públicos importantes y, sin pretender darles consejo ya que ese no es el rol del coach, acompañarlos a mirar los desafíos enfrentan, hacerles preguntas, acompañarlos en la interpretación de la situación y contener con respeto.

¿Puede fracasar el coaching ejecutivo?:

Por supuesto que sí. El ser humano es misterioso y complejo, lo que aplica tanto para el coach como para el coachee y por mucha buena intención que pongamos, el mismo coachee, el jefe o el cliente declara que no ha sido útil, aunque uno juzgue que sí. Además, decir éxito o fracaso es un juicio que puede tener una evolución temporal o diferencias entre quienes emiten la opinión. A veces alguien considera que el coaching no sirvió para nada en el corto plazo y, en el futuro, lo recuerda y juzga que le sirvió mucho. También puede ocurrir que el coachee diga que le ha servido y su jefe tenga una opinión distinta. Esto es muy humano.

Sin embargo, David Noer, dice que puede fracasar por varias razones que nos pueden llevar a pensar como ser más diligentes y cuidadosos para incrementar el éxito relativo de los procesos de coaching ejecutivo. Estas razones pueden ser: la confusión, confabulación o falta de claridad en cuanto a quien es el cliente, la falta de más modelos por parte del coach y la creación de una relación de dependencia.

A lo expuesto por Noer agregaría que otros factores que incrementan la probabilidad de que el coaching se declare fracasado es la falta de construcción de confianza, la percepción de deslealtad, la falta de involucramiento efectivo del coachee, falta de empatía por parte del coach, falta de escucha mutua. Creo que a veces, también falta sincerar y señalar que el coachee no necesita coaching ejecutivo, que necesita participar de una psicoterapia, o que necesita consultoría o capacitación.

Creo que también, otra razón para fracasar es la que expone el profesor Pucheu, que el coach no discrimine adecuadamente el nivel organizacional de su intervención y se concentre al efectuar coaching ejecutivo individual en niveles de problemas organizacionales o problemas de diseño de procesos o problemas de coordinación Inter unidades, los que se resuelven con otras técnicas, a otros niveles distintos.

Una situación, en mi experiencia, que también lleva al fracaso es cuando existe falta de sinceridad de parte del cliente, ya tiene tomada la decisión de desvincular a la persona de la organización y se contrata un proceso de coaching ejecutivo como pantomima o simulación sin intención sincera de que tenga resultados positivos, para luego decir “el coaching no funcionó, te vamos a tener que desvincular”. En estos casos, haga lo que haga el coach en su trabajo, no había ninguna probabilidad que el proceso de coaching fuera evaluado positivamente, ya que la decisión ya estaba tomada previamente. En mi experiencia esta situación no es frecuente, pero ocurre.

El coaching ejecutivo es un acompañamiento temporal, no es una consultoría permanente para las inseguridades del coachee o una asesoría psicológica o espiritual. El coaching ejecutivo dura 6 u 8 sesiones y se acaba, Por supuesto que pueden negociarse segundas partes, las que nuevamente deben tener un objetivo y reglas claras. Una excepción a esto es que se declare que es un “coaching de agenda”, en cuyo caso se transforma en un acompañamiento más permanente.

El coaching ejecutivo es artesanal:

Publiqué un post en enero del 2024, que llamé coaching artesanal, aludiendo a que, a diferencia de algunos entrenamientos o consultorías hechas en serie, el coaching es artesanal porque es una relación humana y los seres humanos somos complejos y misteriosos. Nunca un proceso de coaching es igual a otro. Las certificaciones, los títulos, los grados académicos son importantes por supuesto, pero no lo son todo, ya que la relación se construye en la percepción de sinceridad mutua, en el desenvolverse con competencia, en la responsabilidad por la relación, en definitiva, en la construcción de confianza con el coachee, con su jefatura y con el cliente.

También es artesanal porque el coaching es una integración entre teoría reflexiva y práctica, lo que para mí significa que para ser un buen coach hay que tener experiencias laborales y vitales significativas como haberse desempeñado en organizaciones, en cargos gerenciales, en distintas empresas, haber hecho consultoría o haber viajado, haber pasado por situaciones difíciles, etc. No por ser viejo se es mejor coach, pero las experiencias de vida ayudan a contemplar las relaciones con un estado de ánimo compasivo y la práctica sirve para probar, equivocarse, hacerlo de otro modo, reconocer errores, en definitiva, ser siempre un practicante reflexivo.

Te agradezco haber llegado hasta acá con la lectura. Si eres coach ejecutivo estoy a disposición como colega para profundizar en la conversación. Si eres coachee, jefatura o cliente, espero te sirva para observar el coaching ejecutivo con más distinciones y cuidar que transcurra con un nivel alto de calidad y efectividad.

¿Qué es el coaching ejecutivo?

Foto tomada de: https://www.ealde.es/coaching-ejecutivo/

Cuando estudié coaching ontológico aprendí un formato que podía ser aplicado a personas que tuvieran cualquier “quiebre”. Luego he ido aprendiendo la distinción entre “coaching de vida”, “coaching ejecutivo”, “coaching de equipos” y “coaching organizacional”, distinciones donde el coachee es distinto y donde sus inquietudes, preocupaciones o lo que quiere lograr también son diferentes.

Creo que para quienes nos hemos formado en el modelo ontológico esta distinción no es especialmente clara y siempre me llama la atención que muchos coaches ontológicos, al no distinguir el coaching ejecutivo como práctica, en contextos organizacionales, se enfocan en quiebres que no tienen que ver con el mundo ejecutivo, se olvidan de la importancia de los resultados para un directivo y no visualizan que sus honorarios los paga la empresa y no el coachee por lo que administran, en ocasiones, a mi juicio, muy mal el potencial conflicto de intereses que allí se puede presentar.

Sigo pensando que el modelo ontológico es muy poderoso y la intuición ontológica, “vivimos en mundos interpretativos” la madre de todas las distinciones, y que el cambio profundo, generador de mayor efectividad, no se da sólo en los comportamiento sino que en el observador, que al mirar un mundo distinto puede hacer otras acciones que antes no hacía. Sin embargo, estas ideas es necesario ajustarlas al mundo organizacional y desarrollar una interpretación de la empresa que, en mi opinión, muchos coaches no tienen, ya sea porque no han trabajado en una organización (no tienen la experiencia organizacional), ya sea porque no tienen distinciones organizacionales (estructura, estrategia, procesos, cultura, clima) y entonces operan desde un sentido común que, en mi opinión, a veces es muy peligroso e ingenuo (además de arrogante).

¿En qué mundo interpretativo vive un ejecutivo en una organización?, ¿cómo esas interpretaciones le abren posibilidades y qué posibilidades le cierran?, ¿cuáles son las historias que se cuentan los directivos?, ¿cómo interpretamos una organización?, ¿cómo hacemos alianza con la organización y con los ejecutivos para hacer un trabajo efectivo como coaches?, ¿cuál es el mundo emocional de los ejecutivos?, ¿cómo el coaching accede a ese mundo emocional?, ¿qué se entiende por trabajo efectivo, a nivel del coachee, del jefe del coachee, de los clientes internos del coachee, del ejecutivo de recursos humanos que nos contrata y del gerente general?. ¿Qué diferencia tiene nuestra aproximación como coaches al acercamiento que hace cualquier consultor gerencial? Estas son preguntas que me hago y que la formación básica como coach ontológico no responde, preguntas que cada vez me parecen más relevantes al trabajar como coach ejecutivo en organizaciones públicas o privadas.

El coaching ejecutivo se enfoca en un tipo de cliente en particular, personas que se desempeñan en contextos organizacionales y tienen desafíos producto de su desempeño en la organización por lo que los temas a trabajar estarán estrictamente ligados a su efectividad en el cargo que ocupan. Según Francisco Yuste (1), en el coaching ejecutivo suele ser la empresa en la mayoría de las ocasiones el cliente por lo que quien establece la meta a conseguir es la propia empresa o puede haber conflicto de intereses entre el objetivo que quiere conseguir la empresa y el objetivo del propio coachee.

Los conflictos de interés son habituales en el coaching ejecutivo, ya que el interés de quien nos contrata no siempre coincide con el del coachee con el que luego trabajamos. Y es central tener un criterio para hacerse cargo de este conflicto. No creo que el criterio sea privilegiar al coachee cuando no es el que paga el coaching, pues podríamos terminar trabajando para que se vaya de la organización, pagados por la organización, sin que la empresa lo sepa. Y, al revés, privilegiar a la organización, que paga nuestros honorarios, podría ser excusa para manipular al coachee para que se ajuste a algo que no quiere, no valida o no le conviene. En estos casos, probablemente sea mejor que si los intereses no coinciden precisamente el coaching deba orientarse a que esas conversaciones tengan lugar entre el coachee y su jefatura y hablen de resultados, relaciones, buscando nuevos acuerdos.

La mayor parte de los coachees en el caso del coaching ejecutivo son personas que ocupan posiciones directivas o de jefatura, ya sea a niveles más estratégicos o a niveles más operativos, lo que de alguna manera diferenciará los temas a trabajar y los desafíos a abordar. Posiblemente desafíos estratégicos en la alta dirección, desafíos políticos y operacionales en la línea media.

Según Henry Mintzberg (2) las organizaciones se encuentran conformadas por varios componentes. Dos resultan de interés para el coaching ejecutivo: la alta dirección o ápice estratégico y la línea media.

Alta dirección: Se encuentra compuesta por un pequeño grupo de personas que dirigen la organización, realizan diseño estratégico, consiguen recursos, vigilan el entorno. Se lo llevan en reuniones y toman mucho café. Su tema es “la estrategia”.

Línea media: Estas son las personas que hacen de enlace entre la alta dirección y las personas que operan, que realizan el trabajo de cara al cliente. Se encargan de “bajar” la estrategia a la operación y de “subir” la retroalimentación de la operación hacia la gerencia. Tienen una crisis permanente de lealtad ya que ambas partes, quienes operan (sus subordinados) y a quienes reportan (sus jefes) les piden que los sigan. Y, por otro lado, siempre corren el riesgo de distorsionar los mensajes que suben o que bajan. Por esta razón sus principales temas son la política (nadie puede tener dos señores porque amará a uno y odiará al otro) y la operación.

Es interesante destacar este punto, pues producto de su ubicación en la estructura organizacional, los asuntos que les preocupan como para requerir un coaching son de orden laboral y no personal. Es cierto que pueden ser temas personales, pero en el contexto de su desempeño en la organización por lo que el coach ejecutivo debe mantener siempre este foco y si “se mueve” hacia los temas más personales saber que está en otra cosa, lo que a veces puede suponer terminar el coaching ejecutivo.

En este contexto Laura Bicondoa (3) hace una distinción bien interesante entre “coaching por obligación” y “coaching por elección”, el primero cuando el ejecutivo tiene que asistir al coaching porque otra persona lo decidió, a veces casi como la última oportunidad para mejorar el desempeño antes de ser despedido y, la segunda, como una posibilidad que ofrece la organización a quienes quieren o necesitan desarrollarse, proveyéndolos de recursos para ese objetivo.

Me gustó la distinción anterior, pues establece dos contextos diferentes para la acción del coach ejecutivo. El primero requerirá una conversación del coachee con su jefe para recibir retroalimentación clara y directa de sus dificultades de desempeño que ameritan coaching y una conversación entre el coach y el cliente para clarificar expectativas ya que probablemente hay casos en que se espera que el coach haga magia y, si no la hace, actúe de chivo expiatorio y en definitiva la persona sea desvinculada porque el coach no hizo su trabajo y no por déficits de desempeños atribuibles al propio coachee o a decisiones tomadas por otros. En el segundo caso es un contexto bastante más ideal cuando se trata de personas de alto potencial, de personas motivadas por su carrera, de clientes que tienen planes de desarrollo.

En esto del contexto me parece una buena práctica acordar las “reglas del juego” del coaching ejecutivo, diferenciándolas de las normas. Las primeras explicitas y las segundas generalmente asumidas de manera tácita sin conversaciones. La importancia de aclarar las reglas que rigen la relación de coaching  es fundamental para que no hayan malos entendidos y quede a todo el mundo claro que esperar del coaching.

Por ello, en el coaching ejecutivo se suele utilizar un contrato o acuerdo de coaching, en el que se especifica quienes son los contratantes, además del coach y del coachee, el jefe del coachee. Yo he desarrollado un modelo donde indico que es el coaching ejecutivo, cuantas sesiones dura, cuánto dura cada sesión, qué no es el coaching (terapia, atención médica, etc) y los objetivos a trabajar durante el proceso. Se le pide al coachee que tenga una conversación con su jefe donde acuerde los objetivos y ambos firmen el acuerdo. Esta es una buena práctica que genera una explicitación de expectativas y un alineamiento coach – coachee – jefe. De acuerdo a mi aprendizaje se contratan 6 u 8 sesiones, una por semana al principio y, a veces, las últimas quincenales.

En el coaching ejecutivo, además de coach y coachee siempre hay otros clientes que no están presentes en la sesión de coaching pero que tienen una presencia importante en el proceso y participan activamente de este. Se trata del jefe del coachee y del jefe de recursos humanos. El primero tiene intereses claros en que la persona que participa del coaching logre objetivos – resultados – metas que estén alineadas con el área que dirige y por ello debe  involucrarse en el establecimiento de los objetivos que el coachee va a procurar alcanzar con el coaching. El segundo, que suele ser el que contrata y que paga por el servicio, quiere saber qué está pasando con el coachee y por ello requiere informes del proceso, del avance, de la motivación, etc.

En los procesos de coaching ejecutivo debe explicitarse que informes se entregarán a la empresa que paga por el proceso, de modo que el coachee no sea sorprendido por algún comentario que uno haga de él. De hecho, en el contrato de coaching debe acordarse de que la reserva se rompe cuando el coachee amenaza con cualquier acción que dañe a su empleador o cuando explicita que va a renunciar o se encuentra buscando trabajo. También que todo lo relacionado con los objetivos del coaching, conocidos por el coachee y su jefe, serán comunicados a la empresa. Yo agrego que cuando se hable de temas personales de la vida personal o de la historia, eso no se le informa a la empresa y lo declaramos reservado.

Esta distinción también la encontré muy importante ya que a diferencia del coaching de vida, que no hay que rendirle mucha cuenta a nadie, en el coaching ejecutivo hay que incorporar a la conversación al jefe, pidiéndola al coachee que vaya a conversar con él y negocien algunas metas que quiere alcanzar y, en el caso del jefe de recursos humanos, debe realzarse algún tipo de reportes que sin ofender la debida reserva y confidencialidad le permita a este cliente saber que el proceso avanza y que avanza bien.

Como en todo coaching, el coaching ejecutivo se nutre de las buenas preguntas, de preguntas movilizadoras, ¿qué quieres lograr?, ¿qué quieres trabajar?, ¿qué metas quieres alcanzar?, ¿qué recursos te han servido para llegar acá?, ¿qué competencias requieres potenciar?. Además se le dan tareas al coachee para que pueda probar nuevas prácticas, tales como tener una conversación con alguien en particular, observar algo en especial. Recuero por ejemplo, haber trabajado con un gerente de ventas que tenía muy buenos resultados comerciales pero grandes dificultades de clima organizacional con su equipo, haberle pedido que se reuniera con algunos colaboradores y les preguntara qué necesitaban de él, sólo escuchando las respuestas sin comentarios posteriores. Gran sorpresa cuando vuelve a la sesión y me indica algo así como “que importante escuchar a la gente”.

Esto me gusta, preguntar por recursos, por oportunidades, por desafíos, por nuevas acciones. Todo ello lleva al coachee a empoderarse, a recuperar poder, a ver posibilidades que no veía con anterioridad cambiando el estado de ánimo en que se mueve. A diferencia de la capacitación o de la consultoría que es más directiva y donde se le dice al cliente que hacer, en el coaching ejecutivo, por la vía de hacer preguntas y proponer tareas se lo mueve a clarificar, a buscar desafíos, a mirar de otra manera.

“El  futuro no lo determina el pasado”, siempre cabe la posibilidad de efectuar cambios y cultivar nuevas prácticas. Mirar el pasado con cariño pero alejarnos de las explicaciones tranquilizantes en que culpamos al pasado de algo y vivimos con resignación el presente. El coaching ejecutivo se orienta al futuro, no al pasado y buscar desafiar al coachee a mirar su futuro en busca de nuevas posibilidades, trayendo al presente recursos que le permitan construir ese futuro de posibilidades.

Fuentes y referencias:

1.- Yuste, Francisco (2014). Herramientas de coaching ejecutivo. Bilbao. Editorial Desclee de Brouwer.

2.- Mintzberg, Henry (1993). El proceso estratégico. México. Prentice Hall.

3.- http://www.liderarte.com.mx

¿Qué es el coaching?

Muchas personas preguntan qué es el coaching, para qué sirve y en qué les puede ayudar en su trabajo profesional o personal. Además frente a tanta oferta alternativa como la misma psicoterapia realizada por psicólogos profesionales u otras prácticas, algunas de ellas muy poco recomendables en mi opinión, conviene caracterizarlo para poder distinguirlo.

Nureya Abarca, destacada psicóloga chilena, en su libro El líder como coach (1) señala que “al parecer el término coaching habría tenido su origen en el siglo XV en la ciudad de Kocs, Hungría. En este poblado existía un carruaje particular denominado kocsi, que luego se traduce al alemán como kutsche y al español como coche. De este manera el término coach deriva etimológicamente de un medio de transporte, lo que se relaciona con la actividad de un coach, quien ayuda a transportar o mover a las personas desde el lugar donde se encuentran hoy hasta el lugar donde desean llegar”. Según indica Abarca la metáfora indica que el “conductor del carro facilita el desplazamiento, aunque no decide el camino a seguir”.

(Carruaje de Kocs. En http://exitoycoaching.com/wp-content/uploads/2016/05/j.png)

En esta misma línea, hace ya un tiempo escribí un post luego de ir a un curso con Elena Espinal, coach argentina (2). El curso se llamaba “Diseño de futuro” y Elena presentaba una noción de tiempo muy distinta de la habitual, muy propicia para entender el tiempo del coaching. El tiempo no es un momento en el calendario, el tiempo es un lugar, al que uno se dirige, un lugar que se construye en el presente y al cual nos encaminamos con ciertas acciones. ¿Dónde quieres estar en X años?, ¿qué vas a hacer para que eso ocurra?, ¿a quién vas a invitar en ese camino?

Encontré un artículo en internet escrito por Miriam Ortiz de Zarate (3), donde presenta las distintas escuelas de coaching. Me ha parecido especialmente sucinto y claro en sus planteamientos por lo que escribí un post sobre su trabajo (4).

Según la autora citada, el coaching es una disciplina que se ha consolidado en todo el mundo en los últimos treinta años, con origen en la filosofía (Sócrates, Nietzsche, Heidegger, Wittgenstein, Wilber, Echeverría), la psicología (Freud, Rogers, Perls, Frankl, Ellis, Watzlawick, Maslow, Fromm, Piaget, Bateson, Reich, etc), nueva ideas de liderazgo y management (Covey, Drucker, Senge, Goleman, Peters, etc), aportaciones desde la ciencia (física cuántica de Bohm y Capra, Biología del conocimiento de Maturana, la Lingüística de Searle y Austin, teoría de sistemas de Von Foerster y Senge), etc.

El coaching no tiene un origen único, no es posible identificar un fundador de manera clara e inequívoca, más bien surgió de manera más o menos simultánea en varios lugares. Ha encontrado terreno fértil en el mundo de las organizaciones pero se extiende a otros campos como educación, salud, política, etc.

Existen variadas definiciones que destacan al coaching como un proceso que se extiende por un periodo de tiempo y que tiene lugar entre dos personas (coach – coachee) o entre una persona y un equipo o una organización. En ese proceso se realizan conversaciones en las que el coach utiliza una metodología basada en preguntas que ayudan al coachee a explorar sus creencias, valores, fortalezas y limitaciones. Producto de esta exploración el coachee es capaz de tomar determinadas decisiones y de comprometerse en un camino de cambio y aprendizaje, lo que lo lleva a nuevos resultados. Aquí algunas definiciones, recopiladas por Ortiz de Zarate.

Según la ICF el coaching “es una relación profesional continuada que ayuda a que las personas produzcan resultados extraordinarios en sus vidas, carreras, negocios u organizaciones”. A través del proceso de coaching, los clientes ”ahondan en su aprendizaje, mejoran su desempeño y refuerzan su calidad de vida”.

Según la Sociedad francesa de coaching, “es el acompañamiento a una persona a partir de sus necesidades profesionales, para el desarrollo de su potencial y de su saber hacer”.

La Escuela europea de coaching, señala que “es el arte de hacer preguntas para ayudar a otras personas, a través del aprendizaje, en la exploración y descubrimiento de nuevas creencias que tienen como resultado el logro de sus objetivos”.

Tim Galwey destaca que el coaching es “el arte de crear un ambiente a través de la conversación y de una manera de ser, que facilita el proceso por el cual una persona se moviliza de manera exitosa para alcanzar sus metas soñadas”.

Dice Leonardo Wolk en su libro Coaching el arte de soplar brasas (5) que el coaching es ”un proceso dinámico e interactivo que consiste en asistir a otros en el logro de sus metas, colaborando en el desarrollo de su propio potencial”,” el coach colabora con las personas, equipos, empresas para que acorten brechas con respecto a objetivos, tanto personales como organizacionales”.

Según Miriam Ortiz de Zarate existen tres grandes escuelas en el mundo, identificados por su origen geográfico: norteamericana, europea y chilena. A continuación un resumen de cada una de ellas.

Escuela Norteamericana. Fundada por Thomas Leonard. Dice que “las personas que solicitan un coach están razonablemente ajustadas emocionalmente, tienen familias felices y pueden ser incluso trabajadores de éxito. No necesitan terapeutas ni psiquiatras, lo que les hace falta es una suerte de alter ego objetivo que escuche lo que le cuenten, ayude a ordenar las prioridades y actúe como un buen guía en las elecciones que escojan”. 

A partir de esto Leonard desarrolló una metodología 5x15. Los cinco elementos son, según el blog de Silvia Moreno (6): El asunto de la conversación; el objetivo de la conversación, la realidad de la situación presente, las opciones que existen para lograr el objetivo y el compromiso hacia la acción. Las quince competencias que ha de tener el coach son las siguientes: generar conversaciones provocadoras, facilitar el autodescubrimiento, sacar lo más grande, disfrutar inmensamente del cliente, ampliar los esfuerzos del cliente, navegar vía curiosidad, reconocer la perfección en cada situación, poner rumbo a lo más importante, comunicar claramente, contar lo que percibes, ser el hincha del cliente, explorar nuevos territorios, saborear la verdad, diseñar un entorno favorable, respetar la humanidad del cliente.

El estilo norteamericano se caracteriza por ser práctico y ejecutivo. Desafía a sus clientes a pasar a la acción y dar lo mejor de sí mismos. Este estilo ha contribuido a la enorme difusión del coaching en Estados Unidos y ha dado pie también a sus detractores por considerarlo falto de profundidad o falto de capacidad para generar un verdadero aprendizaje transformacional.

Escuela europea. Tiene sus orígenes en Timothy Gallwey y John Whitmore. El primero elaboró un sistema de aprendizaje que denominó el juego interior, señalando que “siempre hay un juego interior en tu mente (miedo, desconfianza, etc), no importa que está sucediendo en el juego exterior”, cuan consciente es la persona de ese juego podrá marcar la diferencia entre el éxito y fracaso en el juego exterior.

Whitmore retoma esta metodología más influencia de la psicología humanista. Para Whitmore no existen soluciones rápidas, ya que se enfoca en liberar el potencial que cada uno tiene adentro, utilizando la metáfora de la bellota, “somos más similares a una bellota que un recipiente vacío, que tiene todo el potencial para convertirse en un roble”. A partir de ello, utiliza algunas premisas: elevar la conciencia, asumir la responsabilidad y desarrollar la confianza en uno mismo.

Esta escuela utiliza un modelo para guiar el coaching, herramienta llamada GROW por sus siglas: G (objetivos), Reality (realidad actual o situación presente), Options (opciones y estrategias posibles) y What – When – Who – Will (que se va a hacer, cuando, como, quien, además de la voluntad de hacerlo).

Escuela chilena o sudamericana. También conocida como “Escuela ontológica”. Se basa en los trabajos iniciales de Fernando Flores y luego en el trabajo de Rafael Echeverría, discípulo de Flores.

Flores, en su doctorado en EEUU, desarrolló un modelo tomando como base la filosofía de Nietzsche, Heidegger, Searle, Austin y Wittgenstein y los trabajos de Maturana y Varela. Echeverría propone el nombre Ontología del lenguaje y coaching ontológico, realizando sus propios desarrollos posteriores a Fernando Flores.

La escuela ontológica sigue algunos postulados para servir a sus clientes. Cabe destacar que se interpreta al ser humano como un ser lingüístico, se considera al lenguaje generativo y se considera que los seres humanos se crean a sí mismos en el lenguaje y a través de él. Cada uno de estos postulados tiene enormes consecuencias, la principal de ella es que se desafía la creencia histórica de que cada individuo tiene un modo de ser fijo e inmutable y apuesta por la capacidad humana de inventarse y reinventarse a través del lenguaje, lo que genera un enorme poder de diseño.

El coaching ontológico se propone alcanzar un nivel de intervención más profundo o transformacional que los otros por la vía de entender el tipo de observador que está siendo cada uno, por el tipo de conversaciones que mantiene consigo mismo y con los demás.

Encontré una imagen donde se describen las distintas Escuelas de coaching, en forma de mapa conceptual de autores y sus relaciones.

(Imagen original en http://coachinghistory.com/wp-content/uploads/2012/05/www.coachinghistory.com-Figure-24.jpg)

En la imagen señalada se pueden ver diversos autores que hacen de nodos en el mapa con sus respectivas influencias y, a su vez, con las raíces desde donde proponen el coaching.

El coaching está siendo aplicado hoy día en dimensiones como la vida personal (life coaching), el trabajo de líderes organizacionales (coaching ejecutivo), la vida de equipos (coaching de equipos) y la actividad organizacional (coaching organizacional) por lo que resulta de mucha importancia poder caracterizar cada una de estas prácticas de coaching con mayor especificidad viendo que las distingue a una de otras y cuál es el aporte que pueden hacer a las personas. Por ello presentaré en capítulos posteriores artículos sobre coaching ejecutivo, coaching de equipos, coaching organizacional.

Como se trata de un tema de moda han aparecido a mi modo de ver muchas prácticas que usan el termino coaching y tengo mis dudas si pertenecen a algunas de las tradiciones expuestas o sólo se trata de oportunismo en el uso del nombre, siendo muchas de ellas prácticas lejanas al ámbito transformacional propuesto por el coaching.

Que una práctica se vuelva comercial y con ello pierda el sentido original y se llene de oportunistas no me parece nada nuevo. Sin embargo creo que la gran demanda por coaching tiene que ver con la enorme necesidad humana de encontrarle sentido al mundo en que vivimos y de ser escuchados por otro ser humano atento y respetuoso.

Estas dos condiciones se van a seguir dando. Dice Thomas Friedman (7) en su libro Gracias por llegar tarde, que vivimos tres aceleraciones que están cambiando el mundo, la aceleración tecnológica, la globalización y el cambio climático. Estos fenómenos seguirán con nosotros por mucho tiempo y no hacen más que desafiarnos a entender este nuevo mundo y ser capaces de adaptarnos a él. Y, en relación a la escucha, creo que ya lo decía Carl Rogers, la importancia de una escucha empática en relación a la terapia, es una condición fundamental, sentirse escuchado, comprendido, aceptado, no juzgado, sobre todo en un mundo acelerado es algo escaso y por ello valioso.

Por ello, larga vida al coaching.

Fuentes y referencias:

(1)   Nureya Abarca (2010) El líder como coach. Santiago de Chile. Aguilar.

(2)   Escribí un post sobre el curso con Elena Espinal. En http://lastreto.blogspot.com/2015/10/elena-espinal-diseno-de-futuro.html

(3)   Miriam Ortiz de Zarate (2014). “Psicología y coaching: marco general, las diferentes escuelas. En http://www.buenastareas.com/ensayos/Psicolog%C3%ADa-y-Coaching/64386148.html).

(4)   Escribí un post sobre este tema en http://lastreto.blogspot.com/2015/03/coaching-definiciones-escuelas.html

(5)   Wolk, Leonardo (2003) Coaching el arte de soplar brasas. Buenos Aires, Gran Aldea Editores

(6)   http://coachingalcorcon.blogspot.com/2015/04/las-diferentes-escuelas-de-coaching.html

(7)   Friedman, Thomas (2018) Gracias por llegar tarde. Buenos Aires. Paidos.

Ivonne Hidalgo. Gestión Ontológica

Ayer me enteré del fallecimiento de Ivonne Hidalgo, coach venezolana, a quien tuve la oportunidad de conocer el año 2013 cuando participé como alumno en un programa muy bonito llamado Diplomado para los logros organizaciones que Ivonne realizaba junto con los coaches Elena Espinal y Fernando Sáenz Ford. En este “diplo”, efectuaba cada uno de ellos un curso y luego un “multicultural” donde concurrían los tres y todos los participantes de Latinoamérica.

Con Ivonne hice el primer curso del programa. Acababa de renunciar a mi trabajo como consultor interno en el Servicio de Impuestos Internos, luego de pasar por el maltrato sistemático de un nuevo director regional sin experiencia, arrogante, temeroso, paranoico, desconsiderado. Sentía que había pasado de ser el mejor consultor de Chile a lo peor, sintiéndome además culpable de no haber tenido recursos para enfrentar una situación de maltrato personal imposible.

Había realizado el programa de formación como coach ontológico hacía ya diez años y el avanzado no más de tres, pero no le pillaba la hebra organizacional al modelo. Y me encuentro con Ivonne, una venezolana intensa, cálida, cariñosa, entusiasta, directa, quien me muestra otra perspectiva del coaching enfocado en el mundo ejecutivo y organizacional. Fue una ventana que se abrió para mí, trayendo aire y luz, no sólo en términos profesionales sino que también existenciales.

Ahora que me he enterado de la noticia de la partida de Ivonne, quiero comentar su libro Gestión ontológica, el que además me autografió, legado de su partida y de sus reflexiones como coach organizacional.

Inicia el libro con una reflexión que considero muy valiosa. Una crítica a los coaches ontológicos dedicados a aprender ontología del lenguaje para luego hacer clases del tema o dedicarse a la formación de coaches sin hacer la conexión con la acción y los resultados. Tanto la ontología del lenguaje como el coaching ontológico son un marco para poder pasar a la acción y obtener resultados. Dice……“el cuento empieza cuando parece que termina, ¿qué soy capaz de hacer con esto allá afuera?” y ”vamos a seguir siendo tremendamente inefectivos, pero eso sí, ilustrados”….y “hacemos de esto una jerga, un código, en el que nos entendemos, nos hablamos y nos olvidamos del para qué es esto”…….

Estoy de acuerdo con ella pues está lleno de coaches que llegan al mundo organizacional a enseñarles a hablar de un modo distinto, una jerga, y si bien eso puede estar bien a un cierto nivel, lo que vale en el mundo organizacional es cómo podemos impactar en los resultados, en la línea final, en la productividad, en los costos. Y, aquí creo que hay mucha incompetencia o derechamente arrogancia de muchos coaches que sin saber del mundo organizacional llegan a “decir lo que hay que hacer”, para luego retirarse sin generar cambios ni asumir las consecuencias de cambios indeseados. En este mismo sentido, podemos saber de coaching en general, pero debemos aprender mucho de organizaciones, de preocupaciones, lenguaje, poder, estructura, cultura, además de coaching específicamente organizacional y ejecutivo.

Señala también algo al inicio que me gusta mucho y con lo que estoy plenamente de acuerdo, enfocado en las conversaciones de coaching. ¿Para qué trabajar seis meses si se puede hacer en algunas sesiones?, una invitación a la efectividad y una crítica a la psicoterapia y otras prácticas, donde la efectividad queda fuera de lugar y más sirve al coach que al coachee.

Luego de estas disquisiciones entra de lleno a lo que llama gestión ontológica, realizando un planteamiento genérico que llama “dimensión lingüística del trabajo gerencial” para luego enfocarse en los cinco dominios ontológicos de la gestión efectiva, una suerte de “traducción” del planteamiento ontológico al mundo organizacional.

En relación al primer tema, una organización es un conjunto de personas que interactúan para generar un resultado. Y gestión es el conjunto de acciones que se hacen en un contexto organizacional con el propósito de lograr resultados. A fin de conectar organización y gestión utiliza el mismo modelo Observador – Acción – Resultados de nivel individual a nivel organizacional, siguiendo a Vera y Virgilio, un Observador Organizacional (las personas), una acción organizacional (la interacción entre las personas) y resultados organizacionales (productos, servicios, rentabilidad, satisfacción de los clientes, etc).

A partir de lo señalado el coaching con ejecutivos opera a dos niveles: su propio observador individual y ellos en cuanto a observadores organizacionales y, de igual modo, el nivel de la acción se puede mirar en dos niveles, su propia acción y su interacción con otros. Esta mirada abre múltiples posibilidades de pensar el coaching ejecutivo.

En relación al segundo tema, los dominios ontológicos, propone la importancia de ser competente en la gestión de cinco ámbitos: dominio del aprendizaje, de la realidad, de las relaciones, de las posibilidades y de la acción y resultados. Una mirada gerencial de los actos de habla y de las emociones.

Me hizo mucho sentido su planteamiento y me acordé de un coachee con el que estoy trabajando en un proceso ejecutivo. Hasta ahora impecable en todos los dominios, hasta que lo ascienden a un cargo más complejo, una organización más grande y se muestra incompetente en el dominio relacional, desbordado por la angustia. Ese es el coaching que Ivonnne me muestra tengo que trabajar con mi cliente.

Sumariamente esto dice respecto de cada dominio:

Dominio de “la Realidad”, entendida como el espacio que percibimos, el mundo que nos rodea, percibido a partir de los sentidos y del espacio cultural que habitamos. “Una vez que uno tiene la distinción se da cuenta que existen numerosas personas en las organizaciones que no tienen el más mínimo contacto con la realidad, entendida como el conocimiento del terreno que pisamos”.

En relación al trabajo gerencial el tema es, “cuánto sabe de la realidad”, “cuan perdido está” y a partir de ello uno puede tener elementos sobre la persona que tiene adelante y sobre su nivel de efectividad y competencia, ya que lo que si podemos saber es que si alguien no maneja la realidad en la que está actuando es tremendamente vulnerable y seguramente incompetente”

Desde la perspectiva ontológica la herramientas son las afirmaciones y la habilidad de hacer afirmaciones verdaderas, comprobables (generan identidad).

Dominio de la posibilidad: Este es otro dominio distinto del anterior. Uno se puede preguntar, ¿Cómo podemos ser efectivos si no decimos lo que es posible?, ¿Cómo ser efectivos si no sabemos lo que queremos y a dónde vamos? Un trabajo de coaching interesante entonces es trabajar las declaraciones de posibilidad, a la vez que le podemos mostrar a la organización cuales son las consecuencias que surgen al cancelar posibilidades (resignación).

El coaching con el equipo o con el coachee puede enfocarse entonces en las conversaciones de posibilidad. A veces están hechos todos los diagnósticos y los análisis, pero falta declarar lo posible, falta declarar el quiebre entre el diagnóstico y el futuro deseado. De alguna manera este es el espacio que abre las conversaciones a los sueños y a las opciones.

La acción lingüística necesaria son las declaraciones válidas y los juicios fundados.

Dominio de la gestión de resultados: Este es el dominio de la acción ya que la acción es lo que va a transformar lo que existe hoy para que sea lo que puede ser. Aquí aparecen los actos de coordinación que son los que efectivamente cambian la realidad. El trabajo del coach en una organización se puede quedar mucho rato en este tema, ¿cómo aparece la falta de coordinación?, ¿cómo la gente sabe que las cosas no van a pasar?, ¿cómo dice que si queriendo decir que no? y muchas otras conversaciones posibles. A su vez, trabajar sobre procesos, encadenando peticiones y respuestas recurrentes.

Las acciones ontológicas en este dominio son las peticiones, ofertas y promesas y la habilidad central es hacer promesas, cumplirlas y hacer que nos las cumplan.

Dominio de la relación: El mundo organizacional es un mundo de relaciones, no actuamos solos, interactuamos con otros seres humanos, observadores como nosotros. Tanto la red de relaciones como su calidad constituyen un capital valioso, capital relacional.

El dominio relacional tiene relación con la declaración de quiebres y con la habilidad conversacional. En la declaración de quiebres está la posibilidad de abrir conversaciones.

No lo dice en su libro, pero creo que el dominio emocional está en el espacio de la relación. Aquí quedó un trabajo pendiente, integrar las distinciones emocionales en su modelo.

Dominio del aprendizaje: A juicio de Ivonne, este es el tema más grande del coaching. Los coaches trabajamos en las organizaciones para ayudar a las organizaciones y a las personas que están en ellas a gestionar el aprendizaje. El aprendizaje es posible cuando declaramos que no sabemos y hacemos juicios que podemos aprender, nombrando a alguien un “maestro”. En el ámbito organizacional se requiere mucho aprendizaje, cada vez más y el trabajo del coach tiene que ver con facilitar ese desarrollo de nuevas competencias, sobre todo en los ejecutivos.

Concluye el libro con algunas palabras sobre la práctica del coaching organizacional, reflexiones honestas y futuristas. Tenemos que mejorar la calidad del servicio que brindamos, tenemos que organizarnos como industria, tenemos que buscar socios, tenemos que cultivar la convivencia, tenemos que “contaminarnos” con el cliente sin perder el rumbo. Como diría Heifetz, bailar el baile organizacional y subirnos al balcón para no perder perspectiva y seguir siendo siempre un aporte.

Muchas gracias Ivonne por todo. Tanta gente que tocaste. Un honor haberte conocido y haber aprendido tanto contigo.