(versión en video en: https://www.youtube.com/watch?v=Dze7b99T7Q8)
Introducción:
El coaching es una práctica que
se ha vuelto muy popular en los últimos años ya que muchísima gente se ha
formado como coach, en programas de calidad muy variable y, además, muchas personas
y organizaciones han contratado servicios de coaching, también con resultados
muy disímiles.
Por supuesto que, en un mercado
en crecimiento y muy desregulado, aparecen oportunistas en la formación y en la
“venta” de servicios de coaching por lo que es necesario informarse y
establecer estándares, más aún si quien contrata los servicios es un
profesional del área de gestión de personas o cercano a la gerencia general de
una empresa
Estas son reflexiones que he
hecho varias veces, incluso, publicamos con varios coaches amigos el libro “El coaching es puro
cuento”,
donde, usando un juego de palabras, criticábamos la venta de coaching facilista
y de mala calidad y defendíamos el coaching de calidad, basado en la idea de
los seres humanos como seres narrativos.
He escrito este texto sobre
coaching y coaching ejecutivo pensando en mis clientes, mis colegas coaches y
las personas que contratan nuestros servicios a fin de presentar algunos
conceptos, proponer distinciones e invitar a una crítica positiva de esta práctica.
El término coaching es un término
cliché que se usa con muchos significados, según dice Robert Whiterspoon en el capítulo que
desarrolla en el libro “Coaching: La última palabra en desarrollo de
liderazgo”. En este texto sostiene que el termino puede hacer alusión a estilos
de liderazgo (líder coach), a retroalimentación (entregar coaching), a gestión
del desempeño (coachear), a desarrollo de carrera (le falta coaching), a
capacitación (hagamos un coaching de XYZ), etc.
Dada esta polisemia del término
no es extraño que se use de manera indiscriminada, razón por la que creo pertinente
proponer que el coaching profesional no es liderazgo, no es retroalimentación,
no es gestión del desempeño, no es desarrollo de carrera ni es capacitación.
¿Qué es el coaching?
Yo interpreto que el coaching es
una práctica conversacional donde, de manera no directiva, sobre todo por medio
de preguntas, en un número limitado de sesiones, se acompaña a otro (una
organización, un equipo, una persona) a descubrir y trabajar sobre nuevas
posibilidades y resultados (cambiando la acción o sus paradigmas). En la jerga
del coaching se le llama coachee a quien participa del proceso de coaching y
cliente a quien lo paga.
Existen muchísimas definiciones
respecto de qué es el coaching y su origen. En este link hay un texto donde
exploramos varias de esas definiciones como de la ICF, de la sociedad francesa
de coaching, de la escuela europea y varias más. En este otro link se explica el origen de
la palabra coaching según la profesora Nureya Abarca, así como el trabajo de
Miriam Ortiz de Zarate que explica las tres escuelas de coaching más
importantes.
Además de la polisemia ya señalada,
también es motivo de confusión que no existe una distinción nítida entre “modelos
o escuelas de coaching” y “prácticas de coaching”.
Un modelo o escuela de
coaching es una interpretación conceptual que han desarrollado algunos autores del
campo para comprender al ser humano, sus interacciones, el cambio, los dominios
en que vivimos y ciertas técnicas para intervenir. Estas escuelas tienen mucha
conexión con tradiciones de la filosofía o de la psicología. Según Miriam Ortiz
de Zarate existen tres tradiciones: norteamericana, europea y chilena o
sudamericana. Yo identifico varias más: escuela ontológica, escuela
apreciativa, escuela PNL, escuela sistémica, escuela junguiana, etc. Hay otras
que para mí son puro marketing: orgánico, integral, de relaciones, biográfico, holístico,
neurobiológico, realista, vivencial. A veces el coaching es pura venta de humo,
es puro cuento.
Las escuelas o modelos de
coaching son “miradas”, “perspectivas”, marcos teóricos que enfatizan algunas ideas
por sobre otras. Son interpretaciones, aunque a veces sus creadores o sus
seguidores las tratan de un modo que a mí me parece religioso, un artículo de
fe, lo que no comparto para nada, sólo son interpretaciones. Por eso también
que considero valioso formarse en una escuela y luego formarse en otra, ya que
esa es una gran manera de profundizar en el aprendizaje del coaching.
Por otro lado, una práctica
es una aplicación concreta del coaching a un espacio de relaciones. Aquí yo
distingo fundamentalmente cuatro prácticas: coaching organizacional, coaching
de equipos, coaching de vida y coaching ejecutivo.
Si bien puede ser largo
distinguir de qué trata cada práctica concreta, se trata de donde se pone el
foco, qué es lo que se mira, quien es el cliente, donde se interviene.
El coaching organizacional
propone considerar a la organización como una red de conversaciones, de modo
tal de explicitar esas conversaciones para acompañarla a clarificar que metas
persigue, qué estrategias utiliza para alcanzarlas y qué paradigmas o creencias
ha desarrollado que la lleven ahí y, en el caso que sus estrategias y sus
paradigmas no la estén llevando ahí abrir conversaciones para el cambio. En
este caso el coachee es la misma organización y el foco está puesto en el nivel
organizacional, no en el nivel individual. Aquí te dejo un link donde se habla
más de coaching organizacional
En el caso de coaching de
equipos el coachee es un equipo específico, a quien se acompaña con
presencia y preguntas para trabajar lo que ellos consideren relevante y así
mejorar su performance. El coaching de equipos no es consultoría ni
capacitación en trabajo en equipo, es un acompañamiento, donde el coachee les
hace preguntas que los llevan a otras conversaciones. Acá tienes un link para profundizar en esta
práctica.
En el caso del coaching de
vida, el tema de trabajo es la vida personal. Desde el enfoque ontológico
se dice que el coachee declara un quiebre en su vida, algo que no está siendo
como le gustaría y, a partir de allí, se abren conversaciones para que revise
sus metas, sus acciones o sus creencias. Es una práctica a veces cuestionada
por psicólogos y psiquiatras que reclaman intromisión de personas con formación
deficiente en temas de salud mental. Hay coaches de vida, que sin ser
psicólogos o psiquiatras realizan un trabajo de enorme profundidad y, en mi
opinión, con mucha seriedad. Acepto que puede haber opiniones encontradas al
respecto.
El coaching ejecutivo es
otra práctica de coaching. En este caso, el coachee es una persona que trae a
la conversación una inquietud de naturaleza laboral o profesional, cómo que lo
ascendieron a un cargo directivo por primera vez y no sabe cómo hacerlo, o que
está sin trabajo, va a entrevistas y le va mal o que es líder de un equipo y su
equipo tiene dificultades de clima o que fue nombrado jefe o jefa pero evalúa
que su equipo no le reconoce liderazgo. A veces el propio coachee solicita
participar de un proceso, en otras ocasiones es la propia organización en la
que se desempeña quien le contrata un coach.
Entre escuelas y prácticas hay
conexión, una persona puede usar el modelo ontológico para realizar coaching de
vida, otra persona puede usar el enfoque PNL y hacer coaching ejecutivo y una
tercera haberse formado como coach sistémico y realizar coaching organizacional.
Sobre el coaching ejecutivo
profundizaré en este texto.
Coaching ejecutivo:
Tal como decía al principio yo me
dedico al coaching ejecutivo, no hago ni coaching organizacional, ni de
equipos, ni coaching de vida. Y, dada mi formación previa utilizo
predominantemente el enfoque ontológico, aunque le he ido agregando elementos
de otras formaciones que he realizado.
El enfoque ontológico sostiene
que vivimos en mundos interpretativos y que nuestros resultados en cualquier
ámbito dependen de las acciones que realizamos, las que a su vez remiten al
observador que somos, en el marco de un sistema. Por lo tanto, si uno no
obtiene los resultados que pretende lograr, debiera cambiar las acciones,
cambiar el observador o cambiar el sistema. Desde esta perspectiva hago alianza
con mi coachee para efectos de acompañarla a diseñar nuevas acciones y, a
veces, cambiar el observador que es.
A veces cuando realizo coaching
ejecutivo abro conversaciones sobre la vida personal del coachee para efectos
de “iluminar” algún aspecto de su trabajo profesional o ejecutivo y luego
vuelvo al foco del coaching. Además, cuando hago eso, aclaro con mi coachee el
objetivo de esa “digresión”. Y, a veces, sugiero a mi coachee hacer psicoterapia
o hacer un coaching de vida, ya que los temas que trae a la conversación son
más pertinentes para esa práctica y no para el coaching ejecutivo.
¿Cuándo recomendar una psicoterapia?
No sé si haya alguna regla exacta para responder esta pregunta, pero en general
cuando el coachee declara que el problema no es el trabajo, sino que algo de la
vida personal como su salud mental (“estoy deprimido”) o algún acontecimiento
que lo afecta (“me estoy separando”) o una crisis vital (“la crisis de los
cuarenta”).
El coaching ejecutivo o
coaching con ejecutivos:
Un ejecutivo o ejecutiva es una
persona que ocupa una posición en la línea directiva en la estructura de la
organización, tanto en el mundo público como privado. Ocupar una posición
ejecutiva significa que ha sido nombrada en un cargo de supervisión, que tiene
gente que le reporta y que toma decisiones en el ámbito de sus atribuciones. He
escrito un largo post sobre el desarrollo de carrera que puedes leer aquí.
En una organización puede haber
varios niveles de posiciones ejecutivas. Como dice Henry Mintzberg pueden ser
en dos niveles: alta dirección o línea intermedia. Esta última puede estar
subdividida en varios niveles de supervisión de acuerdo con la complejidad de
la organización, por ejemplo, una empresa minera en Chile: gerencia (alta
dirección) – superintendente (línea media) – jefe de turno (línea media,
supervisando la operación).
No siempre la vida del ejecutivo
en una organización es fácil, su vida está tensionada por dos grandes
dimensiones, las que mi profesora Laura Bicondoa, llama R y R, los
resultados y las relaciones. El ámbito de los resultados tiene que ver con
conseguir metas en su área de responsabilidad. El ámbito de las relaciones
tiene que ver con conversar – negociar – vincularse con su propio equipo y con
muchas otras personas, incluyendo a su propio jefe o jefa, sobre las que no
tiene poder, para efectos de influirlas – motivarlas – ganárselas para que lo
apoyen en el logro de sus metas.
Un coach ejecutivo no es un
gerente de una organización ni es un consultor experto en psicología
organizacional, economía, desarrollo organizacional ni gestión de personas,
pero creo que no puede ser ingenuo, como he visto a muchos coaches, de las
dinámicas propias de una organización. A mi entender tiene que saber qué es una
organización y sus cinco procesos básicos: estrategia, estructura, cultura,
procesos y personas. También tiene que entender la dinámica política propia de
toda organización y ser capaz de identificar con mucha sagacidad los “juegos de
poder” que hay en toda institución pública o privada y cómo los ejecutivos
participan, para bien o para mal, de esos juegos.
El profesor Andrés Pucheu en su libro “coaching
para la efectividad organizacional” sostiene que un coach que trabaja en el
ámbito de las organizaciones debiera formarse en cinco ámbitos: comprensión del
entorno del mercado y la manera en que funcionan las empresas, comprender los
roles, desafíos y modelos de acción requeridos en las posiciones claves,
aplicar modelos y técnicas de ayuda, desarrollar capacidad para discriminar lo
que puede y no puede hacer y, finalmente, cultivar integridad profesional.
El coaching ejecutivo se realiza
con directivos de la organización, también puede realizarse con profesionales, que,
si bien no ocupan roles ejecutivos, desempeñan tareas expertas en la
organización y necesitan mejorar sus competencias o mejorar resultados.
A propósito, no he usado la
palabra líderes, ya que el liderazgo es un fenómeno emergente que surge en
cualquier grupo de personas y ejecutivo no es sinónimo de líder. A veces los
ejecutivos son líderes otras veces no lo son. Puede que parte del trabajo del
coaching ejecutivo tenga que ver con las competencias de liderazgo, ya se verá
en el acuerdo de coaching. Creo que es prudente no confundir jefatura y
liderazgo, son dos fenómenos distintos y muchos coaches no hacen la diferencia
con precisión. Para mí es un error conceptual decir coaching de líderes cuando
se está hablando de coaching ejecutivo.
El coaching ejecutivo se efectúa,
al igual que otras prácticas de coaching, por medio de conversaciones entre el
coach y el coachee, en un contexto organizacional. Esta conversación tiene
objetivos y reglas.
Objetivos de una
conversación de coaching ejecutivo:
La conversación de coaching
ejecutivo es una conversación intencionada, se orienta a que quien participa
del proceso obtenga resultados. Estos resultados deben hablarse explícitamente
y acordarse en un acuerdo de coaching.
Un acuerdo de coaching es una
práctica propia del coaching ejecutivo que hace visible el proceso para el
coachee, su jefatura, el cliente y el propio coach. Es un documento donde se
deja por escrito qué es el coaching ejecutivo, sus alcances, sus responsabilidades
mutuas y las metas que se quieren lograr. Generalmente se le pide al coachee y
a su jefatura directa que lo firmen.
Como cabe la posibilidad que haya
desacuerdo respecto de los resultados a lograr, implicará alguna negociación
donde participe el coach y el coachee, además de, probablemente el jefe o jefa
del coachee y el cliente.
La elaboración de un acuerdo de
coaching, con objetivos explícitos del proceso ayuda mucho a gestionar las
expectativas implícitas del proceso, de manera que nadie le cobre ni al coach
ni al coachee por resultados a los que no se comprometieron. El hecho que el
acuerdo de coaching tenga que aprobarlo el jefe directo también permite alinear
los objetivos con lo que busca la organización, de manera que no sean solo los
objetivos que le interesan al participante.
Existen muchas maneras de
plantear los objetivos del coaching, como los modelos SMART o GROW. También puede haber
otras formulaciones más amplias o cualitativas, como las que propone Dilts (entorno,
comportamiento, capacidades, valores – creencias, identidad, espíritu). Este es
un tema abierto y la escuela en la que se ha formado el coach, probablemente
determinará lo que enfatice y cómo lo haga.
La conversación de coaching no es
anecdótica ni trivial, es una conversación que pretende lograr cambios en algún
nivel en el coachee, que impacten en los resultados que obtiene en su rol
ejecutivo. Para el modelo ontológico los cambios se producen a dos
niveles: a nivel de las estrategias
(conjuntos de acciones o condutas) que lleva a cabo para lograr sus objetivos
y/o a nivel del observador, es decir, de las creencias o interpretaciones que
lo llevan a comportarse del modo que lo hace.
Reglas de la conversación
de coaching ejecutivo:
Una conversación de coaching
tiene algunas reglas concretas, las que deben acordarse en la primera sesión
con el participante. Yo, particularmente hablo de las siguientes reglas: que se
realiza en 6 sesiones, que establecemos un horario de común acuerdo, que si
quiere suspender la sesión me tiene que avisar con anticipación (24 horas),
igual que yo, que si no me avisa la sesión se cuenta y se pierde. También
acuerdo el monto y forma de pago si corresponde y las condiciones de reserva.
Una de las reglas del coaching
ejecutivo es que tiene un número acotado de sesiones, las que pueden ser 6 u 8
o las que se negocien. El hecho de tener un número determinado de sesiones
impacta en la sensación de urgencia por el cambio, en la responsabilidad mutua
por avanzar y en enfocarse en un objetivo concreto y no eternizar la relación
coach – coachee.
Al igual que los objetivos, el
hecho de contar con algunas pocas reglas permite gestionar las expectativas
implícitas ya que hay un marco explícito para desenvolverse en la relación
coach – coachee – jefe del coachee – cliente.
Reserva y lealtad en el
coaching ejecutivo:
Una distinción importante en el
coaching ejecutivo, que lo diferencia claramente del coaching de vida, es si se
trata de un coaching por elección o por obligación.
En el caso del coaching por
elección, el coachee viene de motu proprio, por su propia iniciativa, toma él o
ella misma la decisión de contratar el servicio y lo paga con sus propios
recursos. En dichos casos, al no haber nadie más de la organización involucrado
en el coaching la lealtad del coach claramente está con el coachee y lo que
trae al proceso.
Sin embargo, en muchísimas
ocasiones, quien contrata el servicio de coaching es el propio empleador del
coachee, ya sea el jefe directo o incluso alguien ubicado en otra área de la
organización, como un profesional de la gerencia de RRHH. En dichos casos, al
coachee se le solicita participar del coaching.
En mi experiencia, en esta
situación, a veces el coachee se siente muy contento del contrato ya que o lo
había pedido y cumplen con su petición o se lo ofrecen y lo ve entonces se
siente valorado, lo ve como una posibilidad de apoyo o incluso lo siente como
una oportunidad para su desarrollo profesional.
En otras ocasiones, el coachee lo
vive como una imposición, interpreta que es señal de que su desempeño es
evaluado negativamente, teme por su estabilidad laboral o ve al coach como
alguien coludido con su empleador para “sacarle información” que lo pueda
perjudicar.
Por eso, para mí es necesario
clarificar la reserva y la lealtad. ¿Qué reservas debe guardar el coach de la conversación?
¿Cómo deben cuidarse las lealtades?
Para mí existen dos niveles de
reserva. El primero es acerca de cuestiones íntimas y confidenciales propias de
la vida personal del coachee, sobre las que opera una reserva absoluta. Estas
revelaciones no se le pueden informar al jefe o al cliente. No obstante lo
anterior, la reserva se debe acabar si el coachee manifiesta alguna intención
destructiva consigo mismo, su familia o la empresa, como intento de suicidio o
algo similar. No me ha ocurrido nunca, pero puede pasar. También creo que se
rompe si el coachee expone que está en proceso de cambiarse de trabajo, ya que
creo que es incorrecto seguir haciéndole coaching si se va a ir de la empresa y
esta es la que paga el servicio. Tampoco me ha ocurrido nunca, pero si así
fuera, merece una conversación respecto de con quién tiene que hablar, a quién tiene
que comunicarlo, que aprendizajes se puede llevar, pero no pedirme que lo apoye
con su cambio ya que no me corresponde hacerlo a menos que me hubieran
contratado para aquello.
El segundo nivel de reserva tiene
que ver con los objetivos del coaching y el cumplimiento de las reglas. Para
mí, acá no hay reserva y el coachee tiene que saber que todo lo que conversemos
en relación al cumplimiento de reglas y al avance sobre los objetivos del
coaching lo podría contar a su jefatura y al cliente en un reporte de avance o
en una conversación de cierre.
Creo que aquí es cuando aparece
el tema de las lealtades ya que todos los involucrados en un proceso de
coaching ejecutivo tienen expectativas acerca de cómo quieren que este curse y
es imposible satisfacer a todo el mundo. ¿Con quién es leal el coach?, ¿con el
coachee?, ¿con el jefe del coachee?, ¿con el cliente? Para mí es tema ya que si
cualquiera de los tres interpreta que el coach es desleal se corre el riesgo
que el coaching fracase.
Por eso considero que es prudente
declarar el conflicto de intereses potencial y ponerlo como tema del coaching.
No cuidar ningún secreto ni tener lealtades camufladas. Soy leal con mi cliente
haciendo un buen coaching. Soy leal con mi coachee y su jefe, trabajando sobre
el acuerdo de coaching explícito que ellos han convenido conmigo.
En mi experiencia esto se
resuelve diciendo al coachee que voy a informar de todo lo que pase en el
coaching a su jefe y al cliente, pero que él no debiera sorprenderse ya que
nada que les diga no se lo diré antes a él o ella con anticipación.
Coaching ejecutivo con
personas que son nombradas jefaturas por primera vez:
Este “tipo” de coaching ejecutivo
me gusta mucho. Empatizo con la angustia de muchas personas que son nombradas
jefaturas por primera vez y no saben por dónde “subirse” al rol. Creo que
muchas organizaciones le hacen un gran favor a estas personas al contratar
acompañamiento, que lleva a que se apropien del rol más rápido y con mejor pronóstico
de éxito.
Al realizar un coaching con
personas que son nombradas jefaturas por primera vez, considero que hay varias
conversaciones posibles, conversaciones que abren posibilidades, entre ellas:
el nuevo rol, el equipo de trabajo, el uso del tiempo, la delegación (incluyendo
la delegación inversa), las emociones, el poder
Escribí un post sobre este tema
que te invito a leer en el siguiente link.
Coaching ejecutivo con
ejecutivos experimentados:
En algunas ocasiones el coaching
ejecutivo se contrata para personas de la organización que ocupan cargos
gerenciales y ya tienen experiencia ejecutiva, por lo cual los temas reseñados
en el apartado anterior no les hacen mucho sentido.
En estos casos, también la
aproximación puede ser R de resultados y R de relaciones. Pero creo que también
puede ser relevante en el trabajo con estos ejecutivos hablar de la soledad del
poder, de los juegos políticos en que están involucrados, de las decisiones
difíciles que tienen que tomar, por lo que a veces el coaching ejecutivo deriva
hacia la contención y el acompañamiento o a lo que Robert Whiterspoon llama el coaching de
la agenda, una reunión regular con el ejecutivo, para trabajar sobre sus
preocupaciones personales, de negocio o de la organización, sin trabajar un
“problema concreto” sino que más bien asumir un rol de acompañamiento y de
ayudarle a mirar, sin participar en la dinámica interna de la organización.
He tenido una bonita oportunidad
de trabajar este modelo de coaching ejecutivo con algunos gerentes generales de
empresa, con rectores de colegios, con directivos públicos importantes y, sin
pretender darles consejo ya que ese no es el rol del coach, acompañarlos a
mirar los desafíos enfrentan, hacerles preguntas, acompañarlos en la
interpretación de la situación y contener con respeto.
¿Puede fracasar el
coaching ejecutivo?:
Por supuesto que sí. El ser
humano es misterioso y complejo, lo que aplica tanto para el coach como para el
coachee y por mucha buena intención que pongamos, el mismo coachee, el jefe o
el cliente declara que no ha sido útil, aunque uno juzgue que sí. Además, decir
éxito o fracaso es un juicio que puede tener una evolución temporal o
diferencias entre quienes emiten la opinión. A veces alguien considera que el
coaching no sirvió para nada en el corto plazo y, en el futuro, lo recuerda y
juzga que le sirvió mucho. También puede ocurrir que el coachee diga que le ha
servido y su jefe tenga una opinión distinta. Esto es muy humano.
Sin embargo, David Noer, dice que puede fracasar
por varias razones que nos pueden llevar a pensar como ser más diligentes y
cuidadosos para incrementar el éxito relativo de los procesos de coaching
ejecutivo. Estas razones pueden ser: la confusión, confabulación o falta de
claridad en cuanto a quien es el cliente, la falta de más modelos por parte del
coach y la creación de una relación de dependencia.
A lo expuesto por Noer agregaría
que otros factores que incrementan la probabilidad de que el coaching se
declare fracasado es la falta de construcción de confianza, la percepción de
deslealtad, la falta de involucramiento efectivo del coachee, falta de empatía
por parte del coach, falta de escucha mutua. Creo que a veces, también falta
sincerar y señalar que el coachee no necesita coaching ejecutivo, que necesita participar
de una psicoterapia, o que necesita consultoría o capacitación.
Creo que también, otra razón para
fracasar es la que expone el profesor Pucheu, que el coach no
discrimine adecuadamente el nivel organizacional de su intervención y se
concentre al efectuar coaching ejecutivo individual en niveles de problemas
organizacionales o problemas de diseño de procesos o problemas de coordinación
Inter unidades, los que se resuelven con otras técnicas, a otros niveles
distintos.
Una situación, en mi experiencia,
que también lleva al fracaso es cuando existe falta de sinceridad de parte del
cliente, ya tiene tomada la decisión de desvincular a la persona de la
organización y se contrata un proceso de coaching ejecutivo como pantomima o
simulación sin intención sincera de que tenga resultados positivos, para luego
decir “el coaching no funcionó, te vamos a tener que desvincular”. En estos
casos, haga lo que haga el coach en su trabajo, no había ninguna probabilidad
que el proceso de coaching fuera evaluado positivamente, ya que la decisión ya
estaba tomada previamente. En mi experiencia esta situación no es frecuente,
pero ocurre.
El coaching ejecutivo es un
acompañamiento temporal, no es una consultoría permanente para las
inseguridades del coachee o una asesoría psicológica o espiritual. El coaching
ejecutivo dura 6 u 8 sesiones y se acaba, Por supuesto que pueden negociarse
segundas partes, las que nuevamente deben tener un objetivo y reglas claras. Una
excepción a esto es que se declare que es un “coaching de agenda”, en cuyo caso
se transforma en un acompañamiento más permanente.
El coaching ejecutivo es
artesanal:
Publiqué un post en enero del
2024, que llamé coaching artesanal, aludiendo a que, a
diferencia de algunos entrenamientos o consultorías hechas en serie, el
coaching es artesanal porque es una relación humana y los seres humanos somos
complejos y misteriosos. Nunca un proceso de coaching es igual a otro. Las
certificaciones, los títulos, los grados académicos son importantes por
supuesto, pero no lo son todo, ya que la relación se construye en la percepción
de sinceridad mutua, en el desenvolverse con competencia, en la responsabilidad
por la relación, en definitiva, en la construcción de confianza con el coachee,
con su jefatura y con el cliente.
También es artesanal porque el
coaching es una integración entre teoría reflexiva y práctica, lo que para mí
significa que para ser un buen coach hay que tener experiencias laborales y
vitales significativas como haberse desempeñado en organizaciones, en cargos
gerenciales, en distintas empresas, haber hecho consultoría o haber viajado,
haber pasado por situaciones difíciles, etc. No por ser viejo se es mejor
coach, pero las experiencias de vida ayudan a contemplar las relaciones con un
estado de ánimo compasivo y la práctica sirve para probar, equivocarse, hacerlo
de otro modo, reconocer errores, en definitiva, ser siempre un practicante
reflexivo.
Te agradezco haber llegado hasta
acá con la lectura. Si eres coach ejecutivo estoy a disposición como colega
para profundizar en la conversación. Si eres coachee, jefatura o cliente,
espero te sirva para observar el coaching ejecutivo con más distinciones y
cuidar que transcurra con un nivel alto de calidad y efectividad.
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