Clima y resultados organizacionales

Estoy preparando una presentación que voy a hacer en un Encuentro de coaching en un tiempo más y el tema sobre el que quiero hablar es acerca del clima organizacional desde la perspectiva del coaching.

He dicho en otros posts, que a mí me parece especialmente interesante interpretar el clima organizacional como el estado de ánimo compartido entre los integrantes de un equipo o de una organización. Creo que mirar de esta manera el clima permite mayor fluidez, flexibilidad y está más conectado con la experiencia que tienen quienes “viven” la organización, quienes se desempeñan en ella, los que más allá de lo que pueda decir un test o encuesta “respiran” el clima, ya sea que este sea positivo o negativo. Me parece también que mirarlo de esta manera permite realizar intervenciones de otro tipo, más sistémicas, no centradas en dimensiones parciales, poco conectadas.

Las primeras teorías psicológicas sobre liderazgo (Michigan y Ohio) o las teorías situacionales (Hersey y Blanchard entre otros) hicieron una distinción que perdura hasta nuestros días, distinción entre orientación a la tarea o resultados y la orientación a las personas o las relaciones humanas. La primera se refiere a cuan orientado está el líder a cumplir con las actividades propias del negocio en pos de lograr las metas de su cargo. La segunda se refiere a cuan orientado está el líder a construir relaciones humanas positivas, colaborativas, de apoyo.

En algún momento se suele pensar estas orientaciones como polares, es decir, que mientras más alguien se preocupa de las metas o resultados, menos se preocupa de las personas o relaciones o viceversa. Me parece que mirarlo de esa manera es equivocado, las organizaciones tienen valor social en la medida que cumplen con sus resultados, sean cuales sean estos. Y por otro lado, las personas son lo más importante en una organización, son las que crean valor y es preciso cuidarlas y apoyarlas. Ambas orientaciones deben complementarse.

Estoy convencido que la mayor parte de los líderes hace un esfuerzo honesto por cumplir con sus metas y resultados y por cultivar relaciones humanas positivas en el contexto laboral.

A partir de estas reflexiones he construido una matriz con dos dimensiones, logro de resultados – clima predominante (clima como estado de ánimo). A partir de ello se pueden caracterizar cuatro tipos de organizaciones.

Matriz: (construcción personal)

Camino al despeñadero: Se trata de organizaciones que no logran sus resultados y tienen un estado de ánimo negativo, de cierre de posibilidades, con desgano, desánimo, desinterés. Las personas que trabajan en estas organizaciones se sienten frustradas, temen quedarse sin fuente de trabajo. Tengo la idea que es como  un barco hundiéndose, en el que todos los pasajeros, incluido el capitán, quieren huir de ahí.

Todo es una fiesta: Organización con baja orientación al cumplimiento de resultados y un estado de ánimo positivo. Organizaciones que por alguna razón no se orientan a los clientes, no desarrollan procesos de negocios profundos y, sin embargo, por alguna razón (falta de competencia, propiedad estatal, posición monopólica, etc.) no sienten la presión de cumplir metas o resultados. Veo estas organizaciones como lugares donde las personas se sienten contentas por la dinámica interna de la organización, aunque los clientes o usuarios no sientan lo mismo.

Parecemos mercenarios: Se trata de organizaciones en que predomina el cumplimiento de las tareas y las metas, con baja preocupación por las personas. El estado de ánimo predominante puede ser el miedo, el agobio o el resentimiento. En este caso, si bien cumplen con sus resultados, las personas se declaran insatisfechas, buscan cambiarse de trabajo y cunde un sentido de resentimiento con quienes dirigen la organización. Estoy convencido que en lugares como este los resultados no son sostenibles en el tiempo y quienes las lideran buscan estar poco tiempo para irse “en la cresta de la ola” para no dejarle a quienes los sucedan el trabajo de “pagar los costos”.

El mejor lugar para trabajar: Lugares donde simultáneamente se logran buenos resultados y existe un estado de ánimo positivo, de entusiasmo, de ambición, de deseo de innovar y comprometerse. En estos lugares idealmente las personas desean hacer contribuciones y se disfruta el trabajo. Creo que a lugares como estos se refiere Losada cuando habla de equipos de alto desempeño, con experiencias de escucha, de conectividad, de positividad.

Creo que todos deseamos trabajar en lugares como el último que he descrito. Me parece que es posible de construir lugares como esos y quienes dirigen organizaciones y quienes reflexionamos sobre estos temas, tenemos la obligación de pensar en acciones que permitan contar con lugares como esos.

En mi experiencia he trabajado en pocos lugares así y ha sido de lo mejor. Mi experiencia del último tiempo ha sido en el caso c, “parecemos mercenarios” y he visto como si bien se cumplen las metas, el nivel de sufrimiento, desgano, resentimiento y resignación es enorme, lo que constituye una pérdida valiosa para la organización y para la sociedad.

Consultoría y Clima Organizacional

Es curioso como la carrera profesional se va desarrollando en una mezcla de intenciones y oportunidades por un derrotero imposible de anticipar. Cuando estudiaba psicología en la Universidad de Chile, jamás se me ocurrió pensar que iba a desenvolverme como psicólogo laboral, entre otras cosas, porque no tuve profesores inspiradores en ese ámbito, porque no conocía el campo y, porque, al igual que muchos estudiantes de psicología, asociaba el área al lucro y no a la preocupación por las personas.

Ahora, luego de 20 años de carrera, estoy convencido que los psicólogos laborales podemos hacer mucho para lograr que las organizaciones sean más efectivas, tanto en el dominio de los resultados como en el dominio del clima organizacional y las relaciones humanas.

Y, en este sentido creo que el concepto más amplio que hay que utilizar es el de organización más que empresa, siendo el primero más genérico al incluir instituciones del estado, instituciones universitarias, instituciones sin fines de lucro y empresas con fines de lucro. Por eso mismo, tal vez, debiéramos hablar de psicólogos organizacionales más que psicólogos laborales.

He visto que las organizaciones nos demandan frecuentemente que las ayudemos a construir climas de trabajo más positivos, solicitud que surge de líderes innovadores y entusiastas que quieren organizaciones distintas a la tradicional jerárquica autoritaria o surge precisamente de situaciones en que el clima es negativo, con exceso de conflicto, malas relaciones humanas, falta de compromiso y desgaste personal.

Y, tengo la impresión que muchas de las intervenciones que se hacen en este dominio no sirven para el objetivo de mejorar el clima, se basan en un mal sentido común, son hechas por personas bien intencionadas pero sin una comprensión profunda ni del funcionamiento organizacional ni del dominio del clima. Y, lo que suele ser más grave, no tienen en consideración una mirada sistémica de la organización, en sus aspectos políticos, estratégicos, estructurales o culturales.

Nuestra concepción del clima organizacional, dominante en los consultores del área, puede ser descrita como sigue:

                (1) Se interpreta el clima organizacional como la opinión subjetiva que tienen quienes trabajan en una organización. Como esta opinión es individual, buscan hacer una sumatoria de estas opiniones para construir la opinión colectiva. Para ello se usan promedios u otra consideración estadística.

                (2) Se basa en tests o instrumentos cuantitativos, buscando un determinado número o índice, sobre el cual se interpreta si el clima es positivo, negativo o neutral.

                (3) Asume que las personas que contestan dicen la verdad en sus respuestas y no  las manipulan por una intencionalidad política o por alguna interferencia de orden emocional.

                (4) Como los instrumentos se aplican una vez al año o una periodicidad mayor, se asume la estabilidad del clima en el tiempo y no hay indicadores intermedios para poder decir si una intervención ha sido útil o si han ocurrido cambios climáticos significativos. Además suele ocurrir que por un afán de mejorar los números se “tira toda la carne a la parrilla” previo a la medición, centrado en obtener el mejor número posible.

                (5) Se enfoca en dimensiones. Cada test tiene diferentes dimensiones, que representan partes del clima. Estas dimensiones se suelen ordenar desde la que tiene una opinión más positiva hasta la que tiene una opinión más negativa y de esa forma se priorizan las intervenciones. Las dimensiones más consideradas suelen ser comunicación, identidad, liderazgo, infraestructura, reconocimiento, etc.

                (6) A partir de esto las intervenciones suelen enfocarse en las dimensiones, sin una visión integrativa y sistémica respecto de cómo se comporta el clima en su globalidad.

A mi entender, esta interpretación del fenómeno del clima organizacional, centrada en una mirada numérica, dimensional, apolítica, no es la más útil, ya que no se hace cargo del núcleo del fenómeno, que es de naturaleza emocional, centrado en cómo las personas se sienten, entusiasmadas o resignadas, si se respira miedo o alegría, si sienten que la exigencia es desmedida, si hay contradicciones flagrantes entre discurso y acción, etc.

Lo anterior no lo reflejan los tests de clima organizacional. Incluso, puede suceder que los tests de clima organizacional digan lo contrario, que el clima está bien, con buena nota, ya que las personas los contestan de manera positiva precisamente por miedo a las consecuencias negativas que puede tener contestarlos con sinceridad.

Esto me recuerda una conversación que tuve con un ejecutivo de cuentas de un banco, cuya empresa participaba todos los años en la medición “great place to work” y el Agente de la sucursal se encargaba de vigilar que contestaran positivamente ya que el marketing del banco se basaba en cuan buen lugar para trabajar era la empresa, lo que en confianza no era nada de cierto.

Y a partir de una mala interpretación del clima organizacional, se realizan muchas intervenciones pirotécnicas que no sirven para nada, que a lo más tienen un efecto temporal sobre el clima organizacional pero que no generan cambios profundos ni mantenidos en el tiempo.

Yo las llamo pirotécnicas porque son efectistas, hacen ruido, son visibles, pero no generan efectos profundos ni permanentes en cuanto a cambiar los estados de ánimo predominantes de los miembros de la organización.

¿Por qué no sirven?, porque no se hacen cargo de los sentimientos de falta de equidad, de abuso de poder, de falta de credibilidad de los líderes debido a dobles discursos o de incompetencia en cuanto a cumplir compromisos con impecabilidad.

Yo clasifico en esta categoría a las “pagadas de piso”, los “cara a cara”, las “charlas motivacionales”, los “cursos de capacitación sobre clima”, los “asados con el jefe” y otras actividades parecidas.

He hablado en otros lados de esas actividades. (http://lastreto.blogspot.com/2011/10/algunas-reflexiones-sobre-clima-laboral.html). Todas ellas dan un sentimiento equivocado a la organización ya que “tenemos un encargado de clima”, “realizamos acciones respecto del clima” sin cambiar aspectos de fondo que dan cuenta de los estados de ánimo negativos instalados en el conjunto de la organización.

Aquí creo que los psicólogos laborales y consultores en DO tenemos un trabajo importante y fundamental que hacer, ya que suele ocurrir que los clientes llegan a nosotros pidiéndonos que “hagamos algo” difuso para mejorar el clima. En esos casos, nuestras intervenciones tienen que apuntar a cambiar los temas de fondo: mejorar las relaciones laborales, introducir mejores conversaciones, desarrollar la confianza, estimular la impecabilidad.

También puede ocurrir que los clientes lleguen pidiendo acciones concretas, “haga un curso” o “haga un taller para que la gente se diga las cosas”. En esos casos nuestra misión es reformular las peticiones, para que más que hacer un curso o hacer un taller, insistamos en cambios de prácticas de los líderes y de todos quienes trabajan en la organización.

Algunas reflexiones sobre liderazgo y clima organizacional

Yo no sé si alguien duda en la actualidad que las organizaciones, públicas o privadas, existen como una forma de producir determinados bienes o servicios que requiere la comunidad para su bienestar. Por eso que es de suma importancia hacerlo de manera muy eficaz (cumplir esos objetivos) y eficiente (hacer un buen uso de los recursos involucrados). ¿Cómo hacer lo anterior entonces compatible con la existencia de un buen clima organizacional, donde las personas se sientan satisfechas de su trabajo y sientan que hacen un aporte a la organización?. Yo he visto dos perspectivas extremas de solución a este problema.

Para algunos la pregunta es irrelevante, lo crucial es la eficacia y la eficiencia y si hay mal clima, la gente está insatisfecha, el estado emocional de las personas es negativo, bueno, que valoren que tienen trabajo, que buscar buenas relaciones personales está bien para la familia pero no para el trabajo o algún discurso parecido. Una variante de esta posición es la de aquellos que sostienen que si la organización se preocupa mucho del clima incluso puede afectar su eficiencia productiva, por lo que ni siquiera hablan del punto.

En otros casos, he escuchado personas que se van al otro extremo y minimizan el problema productivo en las organizaciones, centrándose en que lo único importante son las personas, escucharlas, comprenderles, apoyarlas y si no hacen una contribución a la organización, bueno, eso es secundario, basta con quererlas y ya está justificada su inclusión. He visto que esta suele ser la posición de muchos que conocen poco de negocios o del quehacer productivo propio de la empresa.

¿Cómo construir una visión más equilibrada del tema?, ¿como poner preocupación por el clima organizacional sin descuidar la productividad?, En definitiva, en un contexto en que está clara la importancia de la eficacia y efectividad, ¿como cuidar el clima, para que precisamente no dañe la eficacia y efectividad organizacional?

Hay un viejo autor en el campo de la motivación, Herzberg, que distingue entre variables higiénicas y variables motivadoras. Las primeras se relacionan con aquello que es externo al trabajo, que cuando está presente provoca una reducción de la  insatisfacción, pero que no tiene efecto motivacional. Las segunda son aquellas variables que se relacionan con la satisfacción, que cuando están presentes provocan satisfacción. Dicho de otro modo, unos reductores de la insatisfacción, otros aumentadores de la satisfacción.

Considero que el clima se comporta como una variable higiénica. Cuando el clima organizacional es bueno, positivo, las personas se sienten contentas, tranquilas, trabajan con entusiasmo pero no es particularmente generador de satisfacción. En cambio cuando el clima laboral está deficiente, cuando se instala el desánimo, el desaliento, la resignación, el resentimiento, el miedo, las personas se sienten insatisfechas. Cuando hay buen clima, el clima no es tema. Cuando hay mal clima, el clima es tema.

En las organizaciones se hacen extensos estudios de clima organizacional, que mide en escalas la percepción de las personas respecto de múltiples variables, tales como infraestructura, liderazgo, conflicto, remuneraciones, etc. Es una manera sistemática y científica de verlo que también tiene valor. Sin embargo, en lo cotidiano, el clima es emocional, el buen o mal clima se huele, se respira. Por ello, propongo verlo como el estado emocional de un equipo o una organización, que lo predispone a actuar o comportarse de un modo determinado.

Echeverría hace una distinción entre emociones y estados de ánimo. Los primeros son de corta duración, los segundos de mayor duración. En el caso de las emociones se pueden conectar con sucesos con los que están relacionadas. En el caso de los estados de ánimo no se pueden conectar con sucesos específicos, operan en el trasfondo. Tanto emociones como estados de ánimo colorean el mundo y llevan a interpretar los sucesos de manera acorde a esos estados emocionales.

Las emociones y estados de ánimo pueden ser positivos o negativos, dependiendo si predisponen a abrir o cerrar posibilidades. ¿Cuán frecuentes son las emociones de miedo en los equipos que predisponen a esconderse, a ocultar información, a protegerse?. ¿Cuan frecuentes son los estados de ánimo de resignación que imposibilitan el cambio? ¿O los estados de resentimiento, de venganza postergada frente a lo que las personas sienten como injusticia o maltrato?.    

Creo que mirado así tiene fuerte conexión con el liderazgo en las organizaciones. No digo que esta sea la única variable, pero estoy convencido de que el estilo de liderazgo, más flexible, más participativo, más escuchador, más conversacional, incide fuertemente en el clima organizacional, por la vía que las personas interpretan que este tipo de liderazgo es más contenedor y más comprometido con su desarrollo.             

Boyatzis y Goleman señalan que una de las competencias fundamentales de los líderes es la inteligencia emocional, la que se puede descomponer, entre otras en: identificar sus propias emociones y las de los demás, graduar su expresión, manejar la frustración, saber escuchar, etc.               

Entonces, hacer algo para que el clima laboral mejore en un equipo de trabajo tiene mucho de sentido común, aunque no es sólo sentido común. Yo he visto tres prácticas bien intencionadas que no sólo no mejoran el clima sino que pueden hasta empeorarlo.              

Una es la práctica de hacer fiestas o asados, en el entendido que si celebramos y hacemos fiesta es incompatible con mal clima. Muchas veces ocurre en estas actividades que alguien se toma un minuto de confianza y le dice al jefe o a un compañero lo que no debe decir y sufre las consecuencias de develar lo que no debía decir en público. O suele ocurrir que las personas participan por cumplir, para que el jefe no se enoje, lo que refuerza malos elementos emocionales y una sensación de hipocresía, de participar para no sufrir eventuales consecuencias negativas.                

La otra es hacer “cara a cara” como los realitys. Si el clima está mal, juntémonos y digámonos las cosas de frente. He visto que en esta práctica muchas veces se incrementan los resentimientos, ya que una persona puede recibir juicios que estima injustos, infundados, malintencionados y las reacciones pueden ser desde llorar, hasta avergonzarse, pasando por no decir nada y resistir estoicamente el juego.   Sin embargo, adopte la actitud que adopte las consecuencias posteriores no suelen ser las mejores para el equipo o la organización.               

La tercera práctica que he observado es hacer cursos para mejorar el clima. El razonamiento es que si el equipo tiene mal clima podrá resolverlo con un curso que le enseñe al equipo como manejarlo. El problema que veo con esto es que quedan como hechos anecdóticos, la gente va al curso, se entretiene pero vuelve a trabajar y todo sigue igual, sobre todo si los jefes no asisten a esos cursos. En mi opinión el curso que tiene mejor valor es el que trabaja con los supervisores y directivos en el desarrollo de mayor competencia emocional o manejo de conflictos o habilidades directivas.               

Hablo cotidianamente con tanta gente que sufre en sus trabajos, que siente que está instalado el miedo, que desconfía de los demás, que se siente insatisfecha, que quiere cambiarse de trabajo, que está resentida por la injusticia o resignada a cuidar la pega porque la necesita, que creo que hacer algo por cuidar el clima en nuestros lugares de trabajo es una inversión imprescindible en cualquier organización moderna y una habilidad crucial para cualquier gerente, jefe o directivo.