Reconocimiento

             Anoche me correspondió participar en la reunión de apoderados del curso de uno de mis hijos. En un momento la profesora jefa hace pasar al profesor de matemáticas, quien explica a los apoderados presentes algunos puntos relativos a su asignatura. Apareció una mamá que criticó que las guías eran muy difíciles, otra alegó que las preguntas en las pruebas no tenían semejanza con los ejercicios previos y otros comentarios similares a los que el profesor resistió estoicamente. Luego otra mamá pidió la palabra y dijo algo así como, “profesor, yo lo quiero felicitar”……todos nos miramos perplejos….a lo que agregó….por dos cosas….”una es porque usted explica a los niños los ejercicios en la pizarra con mucha claridad y mi hijo está muy motivado aprendiendo con esta metodología y lo segundo es porque usted les pidió a los niños que por escrito le dieran su opinión de cómo veían la asignatura y al profesor”, lo cual me parece muy valiente de su parte ya que pocos profesores hacen eso y así los niños tienen oportunidad de hacer sus aportes………

            La reunión continuó y las críticas a la profesora jefa fueron numerosas, que el desorden, que el aprendizaje de los niños, que el profesor de no se que ramo, etc…..hasta que la misma mamá volvió a pedir la palabra y felicitó a la profesora porque las paredes de la sala estaban bonitas con el diario mural, con afiches y alguna otra cosa más.

            A mí que ando pensando en estos temas de coaching  y recursos humanos me pareció que lo que había ocurrido frente a mis ojos era un buen ejemplo para partir este post sobre reconocimiento y opiniones positivas. Soy apoderado nuevo en el colegio, no conozco a la mamá en cuestión, pero su conducta me trajo varias reflexiones.

            No sé de donde viene esta tendencia nuestra a fijarnos principalmente en lo negativo, en lo que falta, lo que se traduce en que en muchas de nuestras relaciones personales, tanto fuera como dentro del trabajo, se basan en destacar aspectos negativos más que positivos.

            Cuando me corresponde revisar estudios de clima uno de los aspectos peor evaluados es el reconocimiento, que significa algo así como “cuando hago algo bien, mi jefatura me felicita”, o “cuando algún miembro del equipo hace bien su trabajo la jefatura lo reconoce públicamente” y cuan escaso es eso.

            Parece que el razonamiento dominante es, “si hace bien su pega, para que se lo voy a decir, si para eso le pagan”. Y estoy de acuerdo con ello, todos estamos contratados para hacer nuestro trabajo y hacerlo bien, pero y si además, de vez en cuando, nuestro jefe o algún par significativo, nos felicita por hacerlo bien, que efecto tendrá en el desempeño?

            A mi me parece que, razonando por empatía, es muy gratificante recibir reconocimiento en el trabajo y genera un fuerte efecto motivacional. No sólo cumplir con la descripción del cargo, sino que estar dispuesto a dar más que eso. No sólo hacer lo justo y necesario sino que estar dispuesto a hacer aportes extraordinarios, con un estado de ánimo positivo, entusiasta.

            Claro que tiene que ser bienintencionada, genuina, honesta, no una técnica manipulatoria, en cuyo caso no tiene el mismo efecto, pues tiene que darse en el contexto de un estilo de liderazgo y las personas detectan rápida y fácilmente cuando es falso y no resulta creíble. En este punto se puede citar el trabajo de Kouzes y Posner sobre liderazgo, de hecho tienen un libro especifico sobre este tema: “Brindar aliento”.

            Y tampoco tiene que ser genérico, inespecífico, sino que estar conectado con conductas concretas, dicho de otro modo ser un juicio fundado, de manera que se pueda sostener en conductas identificables.

            Termino felicitando a la mamá que me inspiro estas líneas y al profesor que se atreve a preguntarle a los alumnos como opinan que lo está haciendo, ya que eso abre la posibilidad de una relación de aprendizaje mutuo.

La metáfora de “hacer crecer la casa” o “expansión de capacidades”

            He estado estos días en un interesante taller de liderazgo dictado por Alejandro Matamala. Alejandro es amigo mío y considero que es un hombre estudioso y muy sistemático en lo que hace. Trabajó algo muy interesante que es el liderazgo basado en “tres energías”, en la energía del poder, de la autoridad y de la influencia. Cuando alguien dirige a otras personas y lo hace basándose en el nombramiento formal que tiene lo hace desde el poder, puede decir algo así como “hágalo porque yo se lo mando”. Cuando dirige a otros que “le dan autoridad” para dirigirlos porque sabe, porque está preparado, porque es carismático, dirige desde la autoridad. Sin embargo, alguien puede liderar desde la influencia cuando lo hace desde otro lado, desde el escuchar, desde dar el ejemplo, desde comunicar expectativas positivas, etc.

            Creo que estas distinciones de Alejandro son consistentes con algunos modelos formales de liderazgo, como lo que expone Heifetz, Kouzes y Posner, Kotter, Boyatzis y Goleman, Bass y Avolio, etc, quienes con distinto nombre hablan más o menos de lo mismo, que para ser un buen jefe no basta mandar – dar ordenes sino que hay que desarrollar la capacidad de movilizar a las personas, ya sea con una visión, con inspiración, con dar el ejemplo, con el aprendizaje adaptativo, etc.

            Siempre me ha llamado la atención el tránsito que hacen quienes recién asumen cargos de jefaturas en las organizaciones. Llegan convencidos que su trabajo es técnico y es dar instrucciones y entran en crisis cuando descubren (a veces luego de golpes y dolores) que la mayor parte de su trabajo es relacional y las ordenes no funcionan, al menos no siempre.

            Quiero profundizar sobre estas dos cuestiones.

            Muchas personas asumen roles directivos dado que son expertos en algo, al profesor lo nombran director, al médico jefe de servicio, al fiscalizador jefe de grupo. La expectativa habitual es que como son buenos técnicamente, son expertos, saben mucho de algo, eso los habilita para dirigir a otros. Y así llegan a ser supervisores o jefes. Y claro tienen que resolver temas técnicos porque las personas a cargo esperan que digan lo que hay que hacer y pierden autoridad cuando la gente siente que no saben. Sin embargo, eso no basta. Rápidamente empiezan a ocupar tiempo en temas de otro tipo, relacionales. Resolver conflictos, “apagar incendios”, mediar, contener emocionalmente, escuchar problemas, negociar diferencias, motivar, etc. Y, a veces en relación al tiempo disponible estas actividades ocupan mucho tiempo. Algunos insisten en los temas técnicos – del negocio y rechazan este tipo de demandas. Otros aprenden que deben equilibrar ambas acciones y que, en muchas ocasiones, hacerse cargo de temas relacionales impacta en que los temas de tarea se hagan mejor.

            Dar órdenes. Como tenemos a mano los modelos jerárquicos, el que asume roles de jefatura o supervisión empieza a dar órdenes e instrucciones. Estas funcionan, sobre todo cuando hay un contexto emocional de miedo. El problema es que no bastan las órdenes. Y esto ocurre porque muchas veces el jefe sabe poco de los problemas que le traen, ya que con la cantidad de demandas que tiene no puede profundizar demasiado en los problemas o los problemas son de áreas técnicas en las que no tiene experticia. Entonces tiene que aprender a hacer preguntas, a señalar criterios generales, a articular, a confiar en que las personas a cargo son criteriosas y le presentarán las mejores alternativas. He visto muchos supervisores que se quedan pegados en esto y se resienten cuando no siguen sus órdenes o se desarrolla hipocresía, la gente hace como que obedece las órdenes y al final hace lo que considera conveniente igual.

            Siempre que asisto a talleres donde se abordan estos temas algunos preguntan si entonces es una cosa u otra, o mandar o movilizar, o dar órdenes o dejar que la gente haga lo que quiera. Me gusta la metáfora de hacer crecer la casa, de expandir posibilidades.

            En muchas ocasiones el trabajo de los jefes sigue siendo ser expertos y ayudar a definir los problemas o mostrar las opciones técnicas disponibles. Sobre todo cuando se trata de jefaturas de primera línea. En muchas ocasiones lo esperable es dar una instrucción y esperar que se obedezca. El tema es tener más alternativas, contar con más recursos, tener más herramientas. Motivar desde otro lado, dirigir desde otras habilidades, no tener que recordarles a las personas a cargo que tienen que hacer el trabajo porque soy el jefe.

            Si lo miro como metáfora, ampliar la casa significa hacerle un segundo piso, para tener más habitaciones, hacerle una ampliación para tener una biblioteca donde guardar los libros y leer tranquilo. Algunos hacen ampliaciones más grandes y ponen una sala de cine. Algunos amplían el jardín y tiene más árboles o hacen una piscina.

            Claro, para hacer buenas ampliaciones hay que tener recursos y eso es aplicable a la metáfora. También hay que tener fundaciones que sostengan la ampliación o tener una cantidad suficiente de terreno. También hay que buscar buenos maestros que sepan de materiales o de construcción.

            Me gusta pensar que los jefes con los que trabajo o he trabajado en el tiempo han adquirido nuevas habilidades y competencias, que son más sensibles a las metas y a las personas y que, frente a problemas nuevos, se preguntan que puedo aprender aquí y piden ayuda cuando la necesitan.

            

Personas y organización: dar el extra

Cayó a mis manos el otro día un post de Eugenio de Andrés, quien publicó algo llamado ¿se puede ser competitivo sin contar con las personas?. El autor da algunas pistas que se relacionan con la idea que todo se puede copiar menos las personas.

            A partir de estos elementos quiero mencionar algunas ideas que me rondan.

            En todas las organizaciones se establece un sistema de división del trabajo que establece como tareas complejas se descomponen en tareas particulares y como estas tareas se conectan para llegar al producto final con ciertos estándares de calidad. Esta división del trabajo supone que todos desempeñan roles, la mayor de las veces explícitos en la descripción del cargo que tiene la organización.

            Estoy convencido que para que el trabajo se realice bien, no basta con cumplir el rol que establece la descripción del cargo, siempre se necesita algo más. A veces hay que hacer otras tareas que no están en la descripción, a veces se requiere mayor dedicación de tiempo, muchas veces se requiere hacerlo en un estado emocional particular, o con cierta velocidad, o con un esfuerzo extra, etc. Este “algo más” es fundamental para el logro de los objetivos organizacionales, más aun cuando hablamos de organizaciones competitivas.

            Algunas veces se piensa que este “algo más” lo da la tecnología y estoy de acuerdo con eso en parte. Cuando tenemos tecnología que la competencia no tiene, la tecnología hace una diferencia. Sin embargo, cuando la tecnología es estándar y todos la tienen, la tecnología no tiene un impacto significativo.

            La diferencia la hacen las personas.

            Y la hacen de varias maneras que se traducen en trabajar dando un “extra”.

            La primera tiene que ver con la motivación y el entusiasmo. La segunda tiene que ver con lo que ahora muchos llaman “talento” (voy a dejar de lado aspectos de naturaleza grupal u organizacional por ahora).

            La motivación y el entusiasmo son contagiosos, se transmiten, muestran que la persona hace su trabajo porque lo disfruta, porque le gusta, porque siente que contribuye y no sólo por el sueldo que pueda recibir a fin de mes.

            El talento es un elemento distinto del anterior y tiene que ver con que la persona en el trabajo tenga el conocimiento y las habilidades suficientes o superiores para hacer su trabajo, que en definitiva “sepa” de su trabajo y tenga una actitud de apertura al aprendizaje, que le permita aprender aquello que le falta para hacer sus tareas de mejor forma cada día.

            Estos dos elementos hacen que alguien haga algo más que sólo cumplir con su trabajo en lo justo y necesario.

            El problema es que estos dos elementos no siempre se cultivan en las organizaciones y, como no se cultivan, tenemos personas que hacen lo justo y necesario en su trabajo si es que hacen sólo eso ya que a veces hay personas que hacen menos.

            Este no es un tema de expertos en recursos humanos o de asesores, es un tema que debiera ser preocupación crucial de los directivos y supervisores que están en la línea. La baja de motivación y la pérdida de talento tienen que ver generalmente con la relación que se tiene con los jefes, en la relación jefe – colaborador se juega la motivación y el cultivo del talento.

            Por ello invertir esfuerzos en desarrollar habilidades relacionales en las jefaturas y supervisores, mayor capacidad de escuchar, de vincularse, de enseñar son inversiones de gran retorno para la organización.

            En esta línea también son valiosos los esfuerzos por identificar a las personas talentosas, aquellos que son creativos, imaginativos, comprometidos, responsables, estudiosos, para cuidarlos y evitar que se vayan o que sólo hagan lo justo y necesario. Estas personas necesitan un trato especial, que incluya mucho reconocimiento y refuerzo a su aporte.

            He escuchado tantas historias de personas desilusionadas, que sólo hacen lo justo y necesario y que no están disponibles para hacer un extra, que me duele como consultor organizacional ver tanto desperdicio de buenas ideas, de entusiasmo, de valor.

            A veces el trabajo de consultoría puede ser muy sofisticado y creo que hay gente que hace cosas de gran valor. Sin embargo, en este tema, hablamos de una consultoría del sentido común, si quiero tener colaboradores talentosos y motivados tengo que tratarlos bien, como seres humanos, y dejar la zanahoria y el garrote.

Alegria y buen humor en el trabajo

             Me correspondió trabajar varios años en un equipo laboral que integraba de manera muy adecuada la efectividad en las tareas, logrando todas sus metas relevantes, y un muy buen clima de trabajo, caracterizado por mucho buen humor.

            Hace un tiempo atrás este equipo se disolvió, ya que algunos de sus miembros tuvieron que partir a nuevas tareas dentro de la organización, sin embargo recuerdo de manera patente el comentario que hizo uno de ellos antes de irse, dijo algo así como “parece tan natural y cómodo trabajar en un equipo alegre, sin embargo no es la experiencia más habitual de las personas en el trabajo” y agregó “que difícil es construir ese estado de animo y mantenerlo en el tiempo”.

            Esta experiencia y los comentarios a los que aludo me han hecho reflexionar sobre el fenómeno del humor y la alegría en el contexto laboral.

            Todas las organizaciones y todos los equipos de trabajo se desenvuelven en un contexto emocional, el que es dinámico y cambiante en el tiempo y que puede ser, de un modo simple, calificado como positivo o negativo. Siguiendo a Echeverría, es positivo cuando predispone a apertura de posibilidades y negativo cuando predispone al cierre de posibilidades.

            El contexto emocional no sólo tiene que ver con la vivencia interna y personal que cada uno tiene, sino que tiene que ver también con la predisposición para la acción presente en los equipos, lo que a su vez, al ser colectivo implica resultados organizacionales.

            El comportamiento del jefe directo es muy relevante en la conformación del estado emocional del equipo. No digo que sea el único factor relevante, ya que se pueden distinguir varios más (entre ellos aspectos contingentes relacionados con la tarea y aspectos propios de la cultura organizacional), sin embargo el jefe directo tiene una incidencia altamente relevante en este factor al contagiar su buen o mal humor a su equipo, al estimularlo o castigarlo o al promover el humor sano v/s un humor negativo.

            El estado emocional de las personas y de los equipos es primario, no surge de un proceso racional y calculado. Un observador “huele” el estado emocional de los equipos y puede formarse de manera rápida y muy certera de una idea respecto de cómo está el clima de ese equipo de trabajo, de cómo está la conexión entre las personas. A veces el observador externo se le dificulta ponerle palabras a lo que huele pero lo siente corporalmente.

            La alegría es un estado emocional fácilmente identificable, ya que tiene varias características fisiológicas identificables (ver las contribuciones del Alba Emoting de Susana Bloch). En el caso de los equipos de trabajo, la alegría se traduce en un humor característico, en un buen humor envidiable por aquellos que trabajan en condiciones de temor, inseguridad, descalificaciones u otra emocionalidad negativa.

            Hay un humor que es confuso, que no revela buen clima ni conectividad, que es el humor cáustico, irónico, burlesco, que muchas veces refleja juegos de poder y descalificación, donde las personas se sienten abusadas, atropelladas y genera mucho resentimiento. Lo he observado en algunos equipos y las personas lo viven como algo negativo.

            Cuando hay buen humor suele haber chistes o bromas, aunque no necesariamente. Si hay bromas estas son límpidas, bien intencionadas, estimulantes de la risa fresca.

            A veces los chistes no reflejan buen humor, sino todo lo contrario. A mi entender esos son los chistes en que alguien con poder se ríe de alguna cualidad negativa de algún miembro del equipo (y este se resiente al no tener posibilidad de rebatir la broma). También hay que distinguir aquellos chistes que reflejan miedo, en que alguien lanza una broma para distender el ambiente. En este último caso la emocionalidad importante es el miedo y el chiste sólo rompe por algunos instantes esa condición para luego volver a la misma situación.

            Hay una falacia en muchos directivos, que trabajar con alegría es incompatible con el trabajo bien hecho, con cumplir metas. Estoy convencido que eso es un error profundo. Muchas veces las metas se logran igual y además las personas trabajan con entusiasmo. Cuando falta humor y se instala la desconfianza las personas cumplen sus tareas lo justo y necesario, cuando existe humor y alegría, están dispuestas a hacer más allá de las tareas inmediatas, y esto es lo que muchos líderes necesitan para que sus equipos logren sus tares y brillen en la organización.

            Encontré estas palabras de Boyatzis en un blog, las que copio (ver http://emprendedoresnews.com/tips/gurues/la-importancia-de-la-risa-en-el-trabajo.html), pues me parecen preclaras. “La risa es el termómetro más fiel para medir la temperatura emocional de un grupo de trabajo y proporciona una medida inequívoca del grado de conexión que existe entre los corazones y las mentes de los implicados. Desde una perspectiva neurológica la risa es la distancia más corta entre dos personas, porque sintoniza de inmediato sus sistemas límbicos. Pero por favor, esto no tiene nada que ver con los chistes; según una investigación que se llevó a cabo sobre unos 1.200 episodios de esta índole, la risa suele ser la respuesta amistosa a un comentario corriente que nada tiene que ver con las frases ingeniosas”

            No me cabe la menor duda que en el futuro, en los programas de capacitación para directivos y supervisores se incorporarán estas materias, como mantener un buen clima emocional?, como conseguir que los equipos se desenvuelvan con alegría?, como identificar chistes y humor negativo y neutralizarlo.

           

algunas notas sobre consultoría

En general la consultoría organizacional surge cuando un cliente tiene un problema, una necesidad, una dificultad, una inquietud en algún dominio y requiere que un experto le ayude a mirar o a hacerse cargo de dicho problema. En el ámbito de las organizaciones se acepta cada vez más que un Gerente o alto directivo pueda pedir ayuda a expertos de distinta naturaleza para hacerse cargo de temas que no tiene manejo o no tiene los recursos para resolverlo.

Hay muchos tipos de consultoría dependiendo de que ámbito organizacional el cliente requiera ayuda. Se buscan consultores externos cuando dentro de la misma organización no existe el recurso humano calificado para otorgar la solución requerida. Cuando la consultoría es interna, dentro de la organización existen personas preparadas en la materia propia de la consultoría y este personal de staff está disponible para sus clientes internos.

Muchas veces el cliente tiene un malestar y no tiene claro que lo inquieta y parte de la misma consultoría es especificar mejor el problema o los términos del mismo, a fin de proponer alternativas para enfrentarlos.

En algunos casos el consultor tiene las competencias técnicas para hacerse cargo de la solución o puede proponer a otro experto que se haga cargo. Esto sigue el modelo clásico diagnostico – tratamiento. El consultor puede hacer el diagnostico y el tratamiento o solo el diagnostico y otro el tratamiento.

Muchas veces, al igual que la terapia, la consultoría no ofrece una solución, sino que una reinterpretación del problema, lo que algunos llaman “disolver” el problema.

La consultoría también surge cuando un consultor, experto en algo, con una cartera de modelos - herramientas – soluciones – propuestas, le ofrece a un cliente sus servicios y el cliente considera que dicha oferta tiene valor para él, en términos que le permitirá resolver un problema, aprovechar una oportunidad, aprender, etc. Muchas veces el cliente no sabe lo que necesita y al recibir una oferta de un consultor preparado descubre que es justamente lo que necesita para mejorar un resultado o salir de una dificultad.

Generalmente el consultor presta sus servicios de manera externa, se integra a la organización por un tiempo, interactúa con el cliente, otras personas designadas por este, informantes calificados, etc. y luego deja la organización. En su proceso de interacción con la organización no forma parte de la línea sino que es personal de staff, asesor, le reporta al cliente. Hay un autor que titula su libro de consultoría como “Estar de Paso”, en alusión precisamente a esta condición.

El cliente debe tener poder. Eso significa que en su ámbito de acción, el cliente da instrucciones – directrices para que las personas con las que va a trabajar el consultor le entreguen información, interactúen con él, le den espacio, le otorguen recursos. Es fundamental que el cliente tenga poder, ya que si no lo tiene cualquier acción de consultoría tiene pocas probabilidades de éxito.

En muchas ocasiones el consultor no interactúa directamente con el cliente, este sólo contrata sus servicios y el consultor interactúa con un usuario de la consultoría, alguien que está en otro lugar de la organización, que le reporta al cliente y que, con acuerdo o sin él, tiene que trabajar con el consultor en un proyecto determinado. Esta distinción entre cliente y usuario es fundamental, ya que no siempre se trabaja directamente con el cliente.

Un elemento fundamental de la relación consultor – cliente es la confianza. El cliente confía que el consultor puede ayudarlo en el dominio que el consultor es experto (dominio de la competencia). El cliente confía que el consultor será leal y honesto al darle acceso a recursos, personas e información importante (dominio de la honestidad). El cliente confía en que el consultor cumplirá los compromisos adquiridos en cuanto a realizar una intervención o entregar algún tipo de informe. La confianza se construye en una relación personal consultor – cliente. Si la confianza es baja, tal como dije respecto del poder, la consultoría tiene mal pronóstico.

El cliente tiene algunas ambivalencias frente al consultor. Duda cuanta información entregarle, duda cuanto control traspasarle, duda declararse vulnerable. A los ejecutivos les pagan por resolver problemas y tener control y pedir ayuda puede ser contradictorio con eso. Por eso el consultor debe estar preparado para afrontar estos temas en la conversación con el cliente.

El consultor tiene dos dominios de habilidades.

- Técnicas, es experto en algún ámbito. (experto significa que tiene distinciones en algún campo que le permite ofrecer alternativas de acción que el cliente no visualiza)(como experto también tiene modelos, paradigmas, interpretaciones explicitas distintas del sentido común con que cualquier persona se enfrenta a lo que podría distinguir como un problema) (agrego también que como experto cuenta con un “arsenal” de técnicas de acción especificables y tiene una teoría respecto de porque esa acción resuelve ese problema).

- interpersonales o habilidades sociales, que le permiten interactuar con mayor facilidad y simpatía con los integrantes de la organización, aunque apoyándose (indirectamente) en el poder del cliente.

El consultor no es especialista en el negocio del cliente, no siempre lo conoce con profundidad ni entiende sus pormenores, es especialista en su dominio de experticia. Esto es lo que tiene valor para el cliente. Puede ocurrir no obstante que el consultor necesite aprender mejor y con más profundidad el negocio del cliente para hacer una intervención más valiosa, más duradera, mejor enfocada, más precisa o puede no ser necesario dependiendo del ámbito de la consultoría.

Generalmente, el consultor cierra el proyecto de consultoría, efectuando algunas acciones, tales como entregar un informe y espera recibir la conformidad del cliente para cerrar el círculo y se desliga de la organización. Puede ocurrir que lo vuelvan a llamar o puede ocurrir que lo recomienden con otros clientes.

Educando al Gerente Moderno

Llegó a mis manos el otro día un paper escrito por Robert Hogan y Rodney Warrenfetz, llamado “Educando al Gerente Moderno”. Me hizo mucho sentido lo que escriben estos autores y quiero hacer un resumen de sus ideas y formular algunos comentarios para la reflexión organizacional.

(el paper me lo hicieron llegar gentilmente las personas de http://www.altoimpacto.com/)

Trabajé hace muchos años haciendo selección de personal y otros tantos realizando capacitación y siempre me he preguntado si es mejor seleccionar o capacitar, o dicho de otra manera, ¿Qué competencias mejor priorizar en los procesos de selección ya que luego, si están en bajo nivel de desarrollo, la capacitación es de mal pronóstico para su mejoramiento?

Este es un tema también sensible ya que como psicólogo laboral y coach escucho mucho dolor en colaboradores que “sufren” con malos jefes. Entiendo ahora con este modelo donde está el problema y generalmente no es en las competencias “de negocios” o técnicas sino que en las competencias intrapersonales, interpersonales o de liderazgo.

 Reconozco virtudes en numerosos directivos con los que he trabajado, reconozco esfuerzos sinceros por hacer mejor sus tareas, reconozco también lo difícil que es en muchas ocasiones trabajar con colaboradores difíciles, exigentes. Creo que este modelo también nos permite ayudarlos en sus esfuerzos por hacer mejor su trabajo y ser mejores directivos.

Es bueno tener un modelo que nos permita mirar las competencias directivas, ya que cuando tenemos distinciones somos mejores observadores y un modelo como este nos permite mirar mejor nuestro trabajo.

Los autores proponen organizar las competencias directivas en 4 dominios, los que llaman respectivamente (1) intrapersonales, (2) interpersonales, (3) liderazgo, (4) de negocios.  Esta distinción es relevante para efectos de determinar aspectos relativos a educación, ya que las primeras son difíciles de educar y las últimas son mucho más fáciles.

1.- Intrapersonales. Según los autores las competencias intrapersonales se desarrollan tempranamente y su desarrollo tiene consecuencias importantes para el desarrollo de la carrera laboral en adultos. Estas competencias son: autoestima esencial, actitudes con la autoridad y autocontrol.

Estas competencias son el centro del concepto de coeficiente emocional, son la base sobre las que se construyen las carreras, tienen que ver con la integridad, características que según Kouzes y Posner son la característica màs importante del liderazgo.

2.- Interpersonales. Se relacionan con la habilidad social, de iniciar, construir y mantener relaciones con una variedad de personas diferentes.

Los autores distinguen cuatro componentes: disposición a ponerse en el lugar del otro, precisión en la percepción interpersonal, habilidad para incorporar la información sobre las expectativas de la otra persona a la conducta posterior y control para mantenerse enfocado en las expectativas de la otra persona.

3.- Liderazgo. Tiene que ver con la construcción y mantención de equipos de trabajo eficaces.

Distinguen cinco elementos importantes en esta competencia: reclutar a personas talentosas para el equipo, retener a estas personas, motivar al equipo, desarrollar una visión compartida y persistencia en el trabajo.

4.- De negocios. Esta competencia es diferente de todas las anteriores, ya que es la última en desarrollarse, son fáciles de enseñar, son más cognitivas.

Incluyen aspectos tales como: planificación, control presupuestario, pronósticos de costos y utilidades, reducción de costos, planificación de estrategias, evaluación del desempeño, dirección de reuniones, organizaciones de informe, etc.

Luego de ver estas distinciones, queda claro que las competencias “de negocios” son muy entrenables y cualquier buen curso de capacitación en esas materias podría lograr mejoras sustanciales. Me parece que las competencias de liderazgo, también tienen un componente entrenable importante y hay buenos modelos respecto de cómo reclutar, como motivar, como desarrollar visión.

Las otras dos clases de competencias tengo mis dudas si se ven afectadas por la capacitación. MI lado de coach dice que siempre hay espacio para el aprendizaje transformacional aunque mi lado de psicólogo dice que hay aspectos de la estructura que muchas veces no cambian. Buen dilema, no?, dejo por ahora la inquietud para seguir discutiendo el tema.