La metáfora de “hacer crecer la casa” o “expansión de capacidades”

            He estado estos días en un interesante taller de liderazgo dictado por Alejandro Matamala. Alejandro es amigo mío y considero que es un hombre estudioso y muy sistemático en lo que hace. Trabajó algo muy interesante que es el liderazgo basado en “tres energías”, en la energía del poder, de la autoridad y de la influencia. Cuando alguien dirige a otras personas y lo hace basándose en el nombramiento formal que tiene lo hace desde el poder, puede decir algo así como “hágalo porque yo se lo mando”. Cuando dirige a otros que “le dan autoridad” para dirigirlos porque sabe, porque está preparado, porque es carismático, dirige desde la autoridad. Sin embargo, alguien puede liderar desde la influencia cuando lo hace desde otro lado, desde el escuchar, desde dar el ejemplo, desde comunicar expectativas positivas, etc.

            Creo que estas distinciones de Alejandro son consistentes con algunos modelos formales de liderazgo, como lo que expone Heifetz, Kouzes y Posner, Kotter, Boyatzis y Goleman, Bass y Avolio, etc, quienes con distinto nombre hablan más o menos de lo mismo, que para ser un buen jefe no basta mandar – dar ordenes sino que hay que desarrollar la capacidad de movilizar a las personas, ya sea con una visión, con inspiración, con dar el ejemplo, con el aprendizaje adaptativo, etc.

            Siempre me ha llamado la atención el tránsito que hacen quienes recién asumen cargos de jefaturas en las organizaciones. Llegan convencidos que su trabajo es técnico y es dar instrucciones y entran en crisis cuando descubren (a veces luego de golpes y dolores) que la mayor parte de su trabajo es relacional y las ordenes no funcionan, al menos no siempre.

            Quiero profundizar sobre estas dos cuestiones.

            Muchas personas asumen roles directivos dado que son expertos en algo, al profesor lo nombran director, al médico jefe de servicio, al fiscalizador jefe de grupo. La expectativa habitual es que como son buenos técnicamente, son expertos, saben mucho de algo, eso los habilita para dirigir a otros. Y así llegan a ser supervisores o jefes. Y claro tienen que resolver temas técnicos porque las personas a cargo esperan que digan lo que hay que hacer y pierden autoridad cuando la gente siente que no saben. Sin embargo, eso no basta. Rápidamente empiezan a ocupar tiempo en temas de otro tipo, relacionales. Resolver conflictos, “apagar incendios”, mediar, contener emocionalmente, escuchar problemas, negociar diferencias, motivar, etc. Y, a veces en relación al tiempo disponible estas actividades ocupan mucho tiempo. Algunos insisten en los temas técnicos – del negocio y rechazan este tipo de demandas. Otros aprenden que deben equilibrar ambas acciones y que, en muchas ocasiones, hacerse cargo de temas relacionales impacta en que los temas de tarea se hagan mejor.

            Dar órdenes. Como tenemos a mano los modelos jerárquicos, el que asume roles de jefatura o supervisión empieza a dar órdenes e instrucciones. Estas funcionan, sobre todo cuando hay un contexto emocional de miedo. El problema es que no bastan las órdenes. Y esto ocurre porque muchas veces el jefe sabe poco de los problemas que le traen, ya que con la cantidad de demandas que tiene no puede profundizar demasiado en los problemas o los problemas son de áreas técnicas en las que no tiene experticia. Entonces tiene que aprender a hacer preguntas, a señalar criterios generales, a articular, a confiar en que las personas a cargo son criteriosas y le presentarán las mejores alternativas. He visto muchos supervisores que se quedan pegados en esto y se resienten cuando no siguen sus órdenes o se desarrolla hipocresía, la gente hace como que obedece las órdenes y al final hace lo que considera conveniente igual.

            Siempre que asisto a talleres donde se abordan estos temas algunos preguntan si entonces es una cosa u otra, o mandar o movilizar, o dar órdenes o dejar que la gente haga lo que quiera. Me gusta la metáfora de hacer crecer la casa, de expandir posibilidades.

            En muchas ocasiones el trabajo de los jefes sigue siendo ser expertos y ayudar a definir los problemas o mostrar las opciones técnicas disponibles. Sobre todo cuando se trata de jefaturas de primera línea. En muchas ocasiones lo esperable es dar una instrucción y esperar que se obedezca. El tema es tener más alternativas, contar con más recursos, tener más herramientas. Motivar desde otro lado, dirigir desde otras habilidades, no tener que recordarles a las personas a cargo que tienen que hacer el trabajo porque soy el jefe.

            Si lo miro como metáfora, ampliar la casa significa hacerle un segundo piso, para tener más habitaciones, hacerle una ampliación para tener una biblioteca donde guardar los libros y leer tranquilo. Algunos hacen ampliaciones más grandes y ponen una sala de cine. Algunos amplían el jardín y tiene más árboles o hacen una piscina.

            Claro, para hacer buenas ampliaciones hay que tener recursos y eso es aplicable a la metáfora. También hay que tener fundaciones que sostengan la ampliación o tener una cantidad suficiente de terreno. También hay que buscar buenos maestros que sepan de materiales o de construcción.

            Me gusta pensar que los jefes con los que trabajo o he trabajado en el tiempo han adquirido nuevas habilidades y competencias, que son más sensibles a las metas y a las personas y que, frente a problemas nuevos, se preguntan que puedo aprender aquí y piden ayuda cuando la necesitan.