Gestión del Talento Humano, Idalberto Chiavenato (parte 1)

Autor brasileño que ha escrito el que yo creo es el manual de gestión de recursos humanos más famoso, al menos en Chile. Según Wikipedia nació el año 1936 y tiene una importante trayectoria como académico y autor en el campo. En su último libro Gestión del Talento Humano presenta una actualización de sus ideas acerca del ámbito de RRHH

Comienza señalando que a su juicio han existido tres eras en el desarrollo de las organizaciones. En la tabla se ve un resumen del planteamiento del autor (Chiavenato, Gestión del talento humano, tercera edición página 40, Las tres etapas de las organizaciones en el transcurso del siglo XX).

Según el autor, hemos pasado por tres estadios o eras de desarrollo en relación al tema de las personas, desde la revolución industrial hasta nuestros días.

1 Era Industrial: Periodo que va desde la Revolución industrial hasta el año 1950. Las empresas optaron por una estructura organizacional burocrática que se caracterizó por el formato piramidal y centralizador que daba importancia a la departamentalización funcional, la centralización de las decisiones en la cúspide de la jerarquía y el establecimiento de reglas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el comportamiento de las personas.

2 Era Industrial neoclásica: Periodo que se extiende entre la década de 1950 y 1990. La velocidad del cambio tuvo un aumento progresivo. Se desarrollan nuevos modelos estructurales para incentivar la innovación y la adaptación a las condiciones externas cambiantes. La respuesta a esto es la estructura matricial.

3 Era del conocimiento: Desde 1990 en adelante. Los cambios se vuelven más rápidos, imprevistos y turbulentos dado el desarrollo de las tecnologías de la información. Por ello se han desarrollado organizaciones mucho más ágiles, con desarrollo de equipos autónomos y énfasis en el cambio, la creatividad y la innovación.

Cualquier clasificación es por definición arbitraria ya que se seleccionan algunos datos, eventos o situaciones y luego se las nombra como etapas. Lo que creo que es claro es que en la mayor parte de los países, ha habido una evolución en el mundo organizacional desde las organizaciones jerárquicas y piramidales propias de un mundo estable hacia organizaciones mucho más dinámicas propias de un mundo fluido y líquido, lleno de mucha incertidumbre. Este tema está muy bien tratado por Bauman por ejemplo.

Ello hace pensar en que la aproximación organizacional hacia las personas ha ido cambiando, volviéndose menos rígida, menos jerárquica, menos centrada en los “tiempos y movimientos” como decía Taylor y más centrada en el cerebro individual y colectivo (trabajo colaborativo). No por nada, al menos en Chile, las organizaciones con más problemas, dada su organización jerárquica son la Iglesia y las FFAA.

Dada la distinción anterior, sostiene el autor cada era aporta diferentes enfoques sobre cómo lidiar con las personas dentro de las organizaciones, por lo que la administración de RRHH pasa por tres etapas distintas:

Este giro se representa en la tabla 2 (Chiavenato, Gestión del talento humano, tercera edición página 40, Las tres etapas de la gestión del talento humano).

1 Relaciones industriales. Propio de la industrialización. Surgen los departamentos de personal y de relaciones industriales. Los primeros, unidades destinadas a hacer cumplir las exigencias legales relativas al empleo, la admisión con un trato individual, los registros en la nómina, el conteo de horas trabajadas para efecto del pago, la aplicación de advertencias y medidas disciplinarias, la programación de vacaciones. Los segundos, añaden la relación con los sindicatos y la coordinación interna con los demás departamentos para enfrentar problemas sindicales de contenido reivindicativo.

2 Recursos Humanos: Además de las tareas operativas propias de la época anterior, cumplen funciones como prestadoras de servicios especializados, entre ellos: reclutamiento, selección, formación, evaluación, remuneraciones, higiene y seguridad en el trabajo y relaciones laborales y sindicales.

3 Gestión del talento humano: Sustituyen a los departamentos de RRHH. Las prácticas de RRHH se delegan a los gerentes de línea de toda la organización, quienes se convierten en administradores de RRHH, mientras que las tareas operativas y burocráticas no esenciales se transfieren a terceros por medio de subcontratación. A partir de ello se dice que “la administración de personas es una responsabilidad de línea y una función de staff”. Los equipos de gestión de talento humano se concentran en brindar asesoría interna.

Hoy día se ensayan distintos nombres para el área de personas: área de personas propiamente tal, talento humano, capital humano y coexisten tanto Departamentos de personal, de relaciones laborales, oficinas de remuneraciones, áreas de bienestar. Estamos en una transición importante, pensando como las personas agregan valor a la organización y cómo se gestiona dicho aporte de valor.

Dados todos estos cambios, los roles que asume el área de recursos humanos son múltiples y pueden resumirse así: (Chiavenato, Gestión del talento humano, tercera edición página 46, Las tres etapas de la gestión del talento humano).

Hoy día, dado como han cambiado las organizaciones y las personas, el área de RRHH se ha tenido que adecuar, cambiando fuertemente su función, de manera de aprovechar el talento humano, algo indispensable para el éxito organizacional.

Esta evolución no es homogénea. Existen organizaciones en que el área de personas se sigue dedicando aún al control, al reclutamiento y al pago de sueldos. Otras más avanzadas se enfocan en las relaciones laborales, más reactivo o más proactivo y muy pocas en gestión del talento, mirando a las personas como la fuente de competitividad y de ventaja sostenible.

¿Qué es el talento?, se pregunta el autor. Es un tipo especial de personas, lo que incluye cuatro aspectos esenciales, conocimiento (saber), habilidad (saber hacer), juicio (saber analizar la situación y el contexto) y actitud (saber hacer que las cosas ocurran).

Dice el autor, que el talento lleva al capital humano, el que se encuentra compuesto por dos aspectos principales: talento propiamente tal y contexto.

1 Talento: Personas con conocimientos, habilidades y competencias que son reforzados, actualizados y compensados de forma constante.

2 Contexto: El ambiente interno adecuado para que los talentos florezcan y crezcan. El contexto es determinado por:

2.1 Arquitectura organizacional con un diseño flexible, integrador y una división del trabajo que coordine a las personas y el flujo de los procesos y de las actividades de manera integral.

2.2 Una cultura organizacional democrática y participativa que inspire confianza, compromiso, satisfacción, espíritu de equipo.

2.3 Un estilo de administración sustentado en el liderazgo renovador y en el coaching, con descentralización del poder, delegación y atribución de facultades.

Y el capital humano lleva a su vez al capital intelectual, concepto que solo nombra pero no explica de ninguna manera, sólo mencionando que se trata de activos intangibles. He escrito sobre esto en otro post (ver post).

Creo que el autor es coherente en su esfuerzo de moverse desde las ideas “antiguas” de RRHH hacia las ideas más “modernas” del campo. Ha ido “enchulando” sus libros para acercarse a estos nuevos modelos pero aún se mantiene en la segunda etapa, con su descripción de procesos operativos de RRHH y poco énfasis estratégico, poco de talento en realidad y mucho aún de administración de RRHH. Aunque el libro se llame Gestión del Talento, sigue siendo Administración de RRHH.

Creo que quienes trabajan en áreas de personas tienen que saber cada vez más del “negocio”, de cómo la organización logra sus objetivos y resultados, más que sólo ser especialistas en personas. También que deben tener cada vez más competencias conductuales para negociar, influir, educar, reflexionar, para interactuar con quienes están en la línea, apoyándolos genuinamente a generar resultados.

Además, quienes trabajan en el campo requieren flexibilidad para innovar, para cambiar prácticas y paradigmas, de modo de dar el ejemplo en aquello que le solicitan a sus clientes internos.

José Antonio Marina. La Educación del Talento.

Lo compré hace tiempo ya que el título me pareció prometedor pues se refería a cómo educar el talento, algo tan necesario y prioritario en las organizaciones de hoy.

Sin embargo me encontré con un libro que se refería más a temas educacionales que organizacionales y lo he leído con mucho agrado, deteniéndome en la multitud de autores que cita y conectando sus ideas con mis propias vivencias como papá y como profesional que también le toca trabajar en contextos educativos.

Sin ir más lejos hoy día mismo, en poco rato más, me toca dar una charla de bienvenida a los padres nuevos en un colegio. Voy con dos sombreros, el de apoderado del mismo colegio, interesado en que ahí haya un ambiente educativo rico para mis propios hijos y como psicólogo-coach-consultor inquieto por el mundo que vivimos actualmente y por todo el aprendizaje que se nos viene, no sólo aprendizaje de matemáticas, historia o lenguas extranjeras sino que el aprendizaje importante, el que sirve para la vida.

No soy experto en educación por lo que ha sido un gusto aprender más sobre el tema. Sin embargo, creo que la educación tiene grandes temas organizacionales, de gestión estratégica y de relaciones humanas por lo que quienes trabajamos en estos temas tenemos bastante que decir. Estoy de acuerdo con Clemenceau cuando decía algo así como que “la guerra es tan importante que no se puede dejar en manos de los generales”, creo que lo mismo se aplica a educación, es tan importante que no se puede dejar sólo en manos de los profesores, por importantes que ellos sean.

Tal vez por eso mismo me ha tocado mucho últimamente involucrarme en varios proyectos en colegios, los que disfruto mucho, sobre todo al ser una voz distinta de las que escuchan siempre, ayudando a abrir nuevas conversaciones.

Hace un año ya hablaba de lo mismo a propósito de la entrada de mi hija mayor a cuarto medio y los desafíos que me imaginaba se le venían al terminar el colegio y entrar a la Universidad. También hablaba del tema educación a propósito del Elemento de Ken Robinson.

Dice José Antonio Marina que educar es la actividad fundacional de la especie humana. La evolución biológica se ha prolongado en evolución cultural, cuya esencia es la educación. Dice “al nacer un niño es pura biología, pocos años después, ha aprendido a hablar, a regular emociones, a establecer vínculos con los demás, a controlar su comportamiento. Se ha convertido en un ser cultural”.

El objetivo de la educación es desarrollar el talento de los individuos y las colectividades, entendiendo el talento como “inteligencia triunfante”, es decir, inteligencia que resuelve problemas y avanza con resolución, incluye logro, excelencia, eficacia. Como hay muchas inteligencias, puede haber muchos talentos distintos, cada uno de los cuales supone un especial tipo de destrezas.

En este punto se conecta con las ideas de Gardner, quien propone el concepto de inteligencias múltiples. Pienso al respecto, como cambia tanto la educación desde el jardín infantil o la educación básica a la educación media, aumentando la primacía de las matemáticas o el lenguaje en desmedro de otras materias que en esos niveles iniciales son fundamentales. Me hace recordar las ideas de Richard Florida, respecto de cómo la creatividad la llevará en este siglo y lo poco que se desarrolla dicha inteligencia.

Relaciono también estas ideas con una conversación que tenía precisamente con el director de un colegio, quien me comentaba lo mucho que les cuesta cambiar los modos tradicionales de educar, frontales, con tareas para la casa, enfocados en memorizar, con el profesor como dueño del conocimiento, priorizando las notas o los resultados en pruebas tipo simce o psu. Me llamaba la atención que la resistencia a la innovación no era solamente de los profesores sino que de los propios padres.

Destaca José Antonio Marina que la inteligencia práctica es fundamental, ya que administra a cualquier otra inteligencia, entendiendo esta inteligencia como la que guía nuestra vida, nuestros proyectos, emociones, éxitos y fracasos. Esta inteligencia práctica tiene relación no con conocer las soluciones a problemas sino que cuando se ponen en práctica, lo que es más difícil ya que pone en juego la situación concreta, los deseos, miedos, expectativas e intereses. Cuanta gente sabe lo que tiene que hacer, pero no lo hace ya que no tiene esa inteligencia para llevarlo a cabo. En el mundo organizacional podríamos hablar de competencias.

A partir de todo esto propone que la inteligencia, se puede referir a dos niveles, la inteligencia generadora y la inteligencia ejecutiva. La primera es la matriz de la vida consciente donde se generan deseos, sentimientos e ideas. La segunda, la que supervisa, evalúa y dirige la acción. Todos los hábitos se pueden referir a cualquiera de los dos niveles.

En relación a la inteligencia generadora: Esta es la parte de la inteligencia que produce deseos, sentimientos, ideas y soluciones a problemas, donde se comprende. Suele funcionar de modo inconsciente y sólo se hacen conscientes sus resultados. Es educable, lo que se puede hacer a partir de las habilidades innatas + participación en proyectos + entrenamiento.

Destaca que la inteligencia generadora no es ilimitada, pero podemos hacer mejor uso de ella. Algo así como “hacer buen juego con las cartas que nos toquen”. Se refiere a los deseos, a los sentimientos y a las ideas con profundidad, aportando en cada temática datos y perspectivas de autores como Gardner, Bruner, Kagan, Gotmann, Minski, Beck, Damasio y otros autores.

La inteligencia ejecutiva es un logro del ser humano. No es una capacidad innata sino que es aprendida como resultado de la presión social. En un momento de la evolución el ser humano aprendió a decir no al estímulo y dirigir el comportamiento a partir de cosas anticipadas, por ello se puede planificar, poner atención, utilizar el lenguaje y hacer la mirada inteligente.

Para el desarrollo de la inteligencia ejecutiva es fundamental el desarrollo y educación de la voluntad, palabra poco utilizada en la psicología actual, lo que requiere inhibir impulsos, deliberar, decidir y ejecutar los proyectos, obedeciendo a normas propias.

Estoy muy de acuerdo con esta distinción. Conozco gente brillante que precisamente tiene dificultades con la inteligencia ejecutiva: establecer objetivos, gestionar sus deseos para transformarlos en proyectos, disciplinar la atención y ponerse propósitos importantes, tomar decisiones con protagonismo, analizar la relación fines – medios, trabajando por los fines sin perderse en los medios, etc.

Creo que en este tema los padres tenemos un rol fundamental, al actuar como modelos de nuestros hijos, ayudándolos a utilizar nuestra propia inteligencia ejecutiva externa para que luego la internalicen ellos mismos y la utilicen, por medio del lenguaje interior.

Anoté varios de los autores y sus respectivos libros, para seguir investigando y aprendiendo, ya que como me suele suceder abro un libro, conozco un autor y empiezo a participar en nuevas conversaciones.

Gestión del talento ¿Es Alexis Sánchez un “talento”?

(Artículo escrito por mi amigo Mauricio Rodríguez, gerente de innovación en DL Gestión de talentos, mauricio.rodbus@gmail.com)

En el ámbito de la gestión de personas, en la cual la definición de - ¿qué es un talento? - parece no tener un acuerdo común, el futbolista chileno Alexis Sánchez podría o no serlo, ya que el concepto de talento depende más bien de a qué proceso de recursos humanos nos estemos refiriendo y en qué organización estemos.

El concepto de talento en las organizaciones emergió con fuerza, como un determinante del éxito organizacional, a partir de la publicación de Steven Hankin “The War of Talent” a fines de los 90’s, produciendo a través del tiempo un número no menor de libros y estudios académicos. Por ejemplo, al realizar una búsqueda del término “talent” en Amazon, el resultado es de aproximadamente 17.400 libros y de la misma forma usando el término “talent managment” en el buscador académico de Google (scholar.google.com), el resultado de investigaciones en el tema arroja alrededor de 17.700 resultados.

A pesar de todas estas publicaciones, el término “talento” en recursos humanos parece no tener una definición concreta, ¿qué entendemos por talento? ¿A qué persona podemos considerar talento dentro de una organización? Al parecer esta falta de definición viene dada porque la mayoría de las publicaciones se centran más en “cómo” gestionar el talento que en el “quién” y el “por qué”, y por otra parte la definición de talento está más ligada al uso que cada organización ha establecido.

Una aproximación a la definición de talento es la referida a una característica de la persona, es decir, la habilidad natural para alguna tarea. Dentro de esta visión existen distintas aproximaciones: el talento como habilidad natural, referido a las características excepcionales de una persona; el talento como maestría, referido al desarrollo y aprendizaje sistematizado de una habilidad; el talento como compromiso, referido al compromiso de una persona por un trabajo u organización; y el talento como contexto o ajuste, referido a la persona en el puesto correcto, en la organización correcta y en el momento correcto.

Si pensamos en Alexis, es claro que él posee una habilidad innata para el fútbol (habilidad natural), la cual ha ido mejorando por medio de la práctica y del aprendizaje (maestría). También, debemos considerar su impulso por querer jugar todos los partidos y quedarse practicando fuera del entrenamiento (compromiso), y que además está en un momento de madurez que le permite desempeñarse de manera exitosa en su puesto de juego en su equipo (contexto).

Desde esta visión de talento, podemos entenderlo como la combinación de estas cuatro visiones: habilidad natural, maestría, compromiso y contexto.

Una segunda aproximación se refiere al talento como personas, es decir, los trabajadores de la organización son talentos, y en ella podemos distinguir dos visiones: todas las personas de la organización son talentos (inclusivo) y sólo algunas personas son talentos (exclusivo).

En el talento inclusivo se considera a todas las personas como talentos, lo que implica que todos los colaboradores tienen fortalezas y pueden aportar valor a la organización. Esta visión se basa en el concepto de la gestión basada en las fortalezas, en la cual la responsabilidad de la organización es reconocer y desarrollar las fortalezas de las personas, ubicándolas en aquellas posiciones donde sus habilidades puedan generar mayor valor.

Por otra parte, en la visión de talento exclusivo el objetivo es identificar a los colaboradores que tienen alto potencial y alto desempeño, para desarrollarlos y llevarlos a puestos de mayor responsabilidad, en los llamados “pools de talento”.

Al combinar ambas aproximaciones – característica y personas - es posible operacionalizar una forma de entender el talento: como el grupo de colaboradores de la organización que cumplen con las características de habilidad natural, maestría, compromiso y están en el contexto correcto.

Finalmente, independiente de la aproximación a la definición de talento que tome una organización, lo importante es que ésta permita hacer gestión con ella, es decir, permita reclutar, seleccionar, desarrollar y mantener el talento de la organización.

Ah!, y por cierto, Alexis es un talento.

Distintas aproximaciones al concepto de talento en gestión de personas

(Recuadro adaptado de: “What is the meaning of “talent” in the world of work? Gallardo E., Dries N., González T. Human Management Review (23) 2013)

Gestión del talento. Pilar Jericó

Hace unos días atrás me contactó una persona para iniciar una conversación en la que pudiera trabajar con sus directivos en un programa de coaching ejecutivo. Su cargo “Jefe de Gestión del talento”. Como otros temas en el radar de “coaching, psicología laboral, RR.HH., liderazgo”, algo había leído y alguna vez lo había visto, pero no había realizado ninguna lectura sistemática sobre el tema.

Entonces me encontré con el libro de Pilar Jericó, “Gestión del talento, del profesional con talento al talento organizativo”. Es un libro algo antiguo ya, del año 2001, por lo que harta agua ha pasado bajo el puente, pero es un buen comienzo para introducirse al tema. La misma autora tiene en internet multitud de artículos y una página web (http://www.pilarjerico.com/) dedicada al tema.

Comienza con algunos elementos de contexto,  tales como el desarrollo tecnológico, la globalización, los cambios demográficos y otras cosas que ya por el año 2001 asomaban como tendencias y concluye con un argumento: “el talento desplaza al capital”, planteando que el problema organizacional o de negocios en muchos casos no es la falta de capital sino que la falta de talento, el que se ha transformado en un recurso escaso en todos los sectores de la economía.

No me extraña para nada esa afirmación ya que personas inteligentes, comprometidas, bien formadas, responsables, correctas, son escasas y valiosas para cualquier organización. Si a ello se le agrega creativas, innovadoras, curiosas, motivadas, estamos hablando de algo más escaso aún.

Según ella, el talento es primero que nada una capacidad individual y una dimensión organizacional.

A nivel individual, es un profesional comprometido que pone en práctica sus capacidades para obtener resultados superiores en un entorno y organizacional determinados. Es la materia prima que constituye el talento organizativo. Jericó dice que talento es la interacción entre tres aspectos: capacidades +  compromiso + acción, en el marco de un contexto de interacción entre personas. Las (1) capacidades se refieren a conocimientos y habilidades, el (2) compromiso tiene que ver con un aspecto actitudinal y motivacional y la (3) acción al comportamiento oportuno. Si falta cualquiera de ellas se tiene a alguien capacitado o motivado pero no talentoso.

No he leído aún mucho sobre el tema y encuentro que estas definiciones se parecen a las de competencias. Si bien cita a Mc Clelland, no habla mucho de las definiciones que este hace. En este entendido talentoso me suena a competente, a aplicar en un contexto laboral determinado las capacidades y la motivación.

A nivel organizacional y esto es lo importante, la clave es crear y retener “talento organizativo”, eso es lo que se llama gestión del talento. Crear tiene que ver con reclutar y retener y, por lo tanto, tendrá que ver con los sistemas de motivación y recompensas. ¿Cómo se crea talento organizativo? dice, de dos formas: “seleccionando a profesionales con capacidades, potencial de acción y compromiso acorde con lo que la empresa necesita y puede gestionar……y…..generando un entorno organizativo que cree valor al profesional y que le motive a aportar y continuar en la empresa”.

Me llama mucho la atención que en el ámbito de crear talento deje fuera la formación y desarrollo. No siempre las personas talentosas están fuera de la organización, muchas veces están dentro de ella y el identificarlas, reconocerlas, cultivarlas puede ser de mucho mayor valor motivacional e incluso económico para las organizaciones. El reclutamiento interno tiene un gran valor en las empresas, ya que la gente ve que su compromiso y motivación es recompensado y, si además tiene vínculo con la empresa, este no será meramente transaccional.

Respecto de reclutamiento de talento no dice casi nada en el libro. Más bien se explaya sobre retención, indicando que este es un “baile en pareja”, una cosa de a dos y siguiendo esta metáfora indica que “el resultado de la relación entre la capacidad de comprometerse del profesional y las actuaciones de la empresa, como la de cualquier otra pareja puede ser de tres tipos: crecimiento, separación o infidelidad”. “Como es de suponer, sólo cuando de esta relación prosperan o crecen tanto el profesional como la empresa, es cuando se genera el compromiso”.

Para lograr que las personas talentosas contribuyan a la organización y creen talento organizativo la clave es la motivación, “dígame que le motiva y le diré como puede comprometerse”.  Luego o, además de las recompensas económicas, está la libertad y autonomía, desafíos profesionales, desarrollo de carrera, la cultura organizacional, sintonía con el jefe, misión que inspire, diversión con los colegas, etc.

Para fomentar la retención propone que las empresas deben desarrollar una “proposición de valor al profesional”, en otras palabras, que le aporta la organización al profesional para que este quiera trabajar ahí y colabore en la creación del talento organizativo. En otras palabras cual es el “salario emocional” o retribución intangible que entrega la empresa, difícil de reproducir por la competencia y que satisface motivos que hacen el compromiso más estable que únicamente el sueldo.

Hasta aquí bien, por más que pueda hacer algunas observaciones o comentarios sobre la conceptualización del talento ya sea individual u organizacional. Sin embargo, en el último capítulo da muchos ejemplos de los que la autora debe arrepentirse en la actualidad, ya que cita como paradigma de la buena gestión del talento a la empresa Enron, la que se hizo famosa por su quiebra y mala gestión. Hay un artículo bien interesante de Malcom Gladwell en su libro “lo que vio el perro” donde habla que el “exceso de talento” o “el exceso de mimos al talento” puede haber sido lo que hundió a la empresa. Recomiendo leer el artículo “la enfermedad de las empresas locas” donde hablan de este tema.

Echo de menos que se hable de las personas competentes o motivadas y que también hacen un tremendo aporte a las organizaciones. Si sigo la metáfora futbolística, el talento es el que hace goles, pero quien puede hacer goles si no tiene una buena defensa o un buen mediocampo que le pase la pelota. Estos jugadores, siguiendo la metáfora, no son las estrellas, pero son necesarios y también hay que reclutarlos, retenerlos y cuidarlos para que también hagan su contribución.

También echo de menos hablar del “lado oculto” del talento y con eso pienso en las diferencias de trato (en el sueldo, en las condiciones, en el estilo de trabajo) que muchas veces introducen respecto de las personas “más normales” que pueden generar enorme sentido de falta de equidad y con ello echar a perder el clima laboral o generar falta de colaboración y confianza. Estos aspectos deben cuidarse, ya que generan el ecosistema en que florece la organización y el talento se (bien)integra al resto de las personas.

Buen aporte para iniciar la conversación en torno al tema y familiarizarnos con un concepto que ya se está usando mucho.