Tengo una obsesión con el tema del liderazgo y de la jefatura. No soy jefe de nadie actualmente y si bien he sido jefe un par de veces en mi carrera laboral, el juicio que tengo de esas experiencias es que algunas veces ha sido muy satisfactorio y otras, una experiencia para olvidar. Respecto de ser líder, no sé si yo mismo podría calificar si lo he sido o no, pero me hago el propósito de ser una fuente positiva de influencia para los demás.
Lo que si tengo claro es que esta obsesión me hace mirar a los jefes- líderes, admirarme de los que son hábiles, competentes, inteligentes, criteriosos, prudentes y sorprenderme con aquellos que son ineptos, poco criteriosos, incendiarios, beligerantes, arrogantes e intimidadores. En este sentido, he ido aprendiendo como los primeros contribuyen poderosamente al logro de los resultados organizacionales de mediano y largo plazo, incluyendo el cuidado y mantención de un clima positivo, cooperativo, estimulante y, como los segundos, sólo, y si es que, logran resultados positivos en el corto plazo, a un costo enorme en términos de satisfacción de los equipos, confianza, integridad, unidad y buen clima en el corto y largo plazo.
Estoy seguro que la buena jefatura y el buen liderazgo tienen un componente de competencias técnicas, necesarias para saber del “negocio” y poder tomar buenas decisiones. Pero, estoy cada vez más convencido que los buenos jefes y líderes, desarrollan un conjunto de competencias que son de otra naturaleza, competencias relacionales, que son las que les dan habilidad en el campo de las relaciones humanas, que es donde se da la sustentabilidad en el mediano y largo plazo.
Hay muchas diferencias entre liderazgo y jefatura, pero como no es el objeto de este artículo y las voy a tratar como conceptos próximos por ahora, para no profundizar en esa distinción.
Me sorprendo cuando alguien me dice que un líder o jefe es espectacular porque tiene resultados de corto plazo muy impactantes. Cuando eso es producto de sólo un esfuerzo técnico y se basa en un grado importante de autoritarismo, predigo que es de mal pronostico y que no durará en el largo plazo, pues las personas se cansarán y se instalará el fenómeno del rey desnudo, en que todos a sus espaldas comentarán lo mal que lo hace, pero nadie se atreverá a decirle sus dificultades y sus talones de Aquiles.
Hago estas reflexiones y, cual sincronicidad jungiana, me llega un paper enviado por mi amigo Alejandro Matamala, que se llama “convertirse en jefe” escrito por Linda A. Hill, que comenta la experiencia de convertirse por primera vez en jefe. La autora se enfoca en aquellos empleados estrellas que son ascendidos a posiciones ejecutivas. Dice la autora, que lo primero que descubren los nuevos ejecutivos es que es una tarea más demandante de lo que preveían. Cito, “se sorprenden al descubrir que las destrezas y métodos requeridos para tener éxito como colaborador individual y los que se requieren para tener éxito como jefe son marcadamente diferentes, y que existe una brecha entre sus capacidades actuales y los requisitos del nuevo cargo”. Según la autora y estoy muy de acuerdo, los éxitos anteriores dependían de su experticia y acciones personales, pero ahora, al estar a cargo, son responsables de configurar e implementar una agenda para todo un grupo, algo para lo cual sus carreras individuales no los habían preparado. Tienen que empezar a pensar más en el grupo que en si mismos y cuando la norma ha sido pensar primero en sus recursos, en si mismos, les cuesta mucho cambiar de paradigma para comenzar a pensar en el grupo.
La autora señala los principales mitos o ideas que tienen los nuevos jefes, ideas que están en el sentido común y que es necesario que un nuevo jefe cuestione para que emerjan sus posibilidades efectivas de hacerlo bien.
Algunas de estas son:
1° Al principio un jefe cree que tiene mucho poder. Y, de hecho, en virtud del nombramiento tiene un conjunto importante de atribuciones y derechos. Sin embargo, en lugar de ganar mucha autoridad, se empiezan a ver atrapados por las interdependencias, pues para el logro de sus objetivos, dependen de muchas relaciones, y no sólo con subordinados, sino que con jefaturas, colegas y personas tanto fuera como dentro de la organización y, con muchas de estas relaciones, el hecho de mandar o dar órdenes no sirve para nada, al contrario, puede ser lo más inefectivo para el logro de sus objetivos. Como muchos nueves jefes no vislumbran esta maraña de interrelaciones, no son capaces de cultivarlas y las ignoran o, lo que es peor, se dedican a lo más obvio dirigir o sobredirigir a sus subordinados, los que se llenan de sentimientos de resentimiento al sentir que no confían en ellos, que no les piden opinión o que les dicen como hacer algo que saben de sobra como llevarlo a cabo.
2° Pese a todas las interdependencias los directivos si tienen poder. El error es creer que esto proviene del nombramiento formal y la posición en la jerarquía de la estructura organizacional. Lo que todo nuevo ejecutivo tiene que aprender es que cuando piden a los subordinados que hagan algo, no necesariamente estos responden, incluso mientras más talentoso el empleado, menor puede ser la disposición a responder. Por eso, lo que tiene que aprender es que su autoridad debe derivarse cada vez menos de la posición y más de otros atributos como ganarse el respeto y la confianza de la gente. La clave es la intención de hacer lo correcto y cumplir los compromisos que adquieren.
3° Todo nuevo ejecutivo anhelan que los subordinados los obedezcan y temen que si no establecen esta obediencia tempranamente les pasarán por encima. Pero obediencia no es lo mismo que compromiso, y lo que necesita todo directivo es lo segundo, que las personas al estar comprometidas, tomen iniciativas, con lo que aumenta notablemente su influencia. A esto debo agregar, que más que obedecer sean capaces de plantear sus puntos de vista ideas, opiniones, incluso manifestar desacuerdo, con lo que se tiene colaboradores comprometidos.
4° Gestionar las interdependencias y ejercer una autoridad informal derivada e la credibilidad personal requiere que un nuevo ejecutivo construya confianza, influencia y expectativas mutuas con una amplia gama de personas. Y, esto se logra con el establecimiento de relaciones interpersonales productivas, que no son necesariamente relaciones uno a uno, sino que se trata fundamentalmente de desarrollo de equipos. Esto implica preocuparse por todo el equipo de trabajo y no sólo de algunos favoritos o más cercanos.
Desarrollar la red de ayuda.
A medida que una persona va recorriendo este camino de convertirse en jefe, tiene mucho que aprender. Sin embargo aprender no siempre es divertido, puede ser doloroso y duro, al tener sentimientos de incompetencia.
Por eso, es crucial aprender a pedir ayuda, lo que pocos nuevos jefes hacen. Esto surge de una noción muy equivocada, se supone que el jefe tiene las respuestas, el jefe sabe, de modo que buscar ayuda puede ser indicativo que se ha hecho una mala elección. También surge esta noción de falta de confianza, del temor que si un nuevo jefe le cuenta a otra persona, dentro de la organización, sus temores, dudas e inseguridades, esta información puede ser usada en su contra.
Y, quien puede ayudar al nuevo jefe. Aquí me aparto de la autora que he citado. Indudablemente que un jefe más antiguo que tenga más experiencia, pero también alguien que se haya entrenada como coach.
Un coach puede ayudarle al nuevo jefe a mirar sus puntos ciegos, a identificar áreas de aprendizaje, a observar sus debilidades, a llevar a cabo iniciativas de mejoramiento, etc.
Esto me recuerda un directivo que en sus reuniones planteaba el problema y daba rápidamente su opinión, con lo cual la participación del equipo era muy baja y nadie se atrevía a plantear algo diferente. El coach le mostró esta conducta y le sugirió que siguiera planteando el problema y pidiera opiniones sin dar la suya, dejándola para el final. Esta sola acción le permitió una enorme mejoría en el comportamiento del equipo.
Reconozco la valentía que tienen quienes se atreven a ser jefes y se muestran dispuestos a aprender de sus errores y sus puntos ciegos, para ser mejores personas y llevar a las organizaciones por un camino de servicio.
