Conducir gente es tan difícil como arrear gatos.

Buscando un libro para leer en el último viaje, encontré este libro que tenía guardado. Escrito por Warren Bennis, me acuerdo de haberlo comprado hace muchos años, pues el titulo me había parecido muy sugerente, ya que se pueden “arrear” muchos animales, pero no se me ocurriría pensar en “arrear” gatos, ya que cuando pienso en estos, se me ocurre que cada uno va para su lado, si es que quieren ir a algún lado, dirigidos por alguien.

Y, creo como metáfora, el autor nos da una pista interesante sobre las personas y su relación con el liderazgo, al igual que los gatos, las personas siguen a los líderes, si es que se sienten queridas, valoradas, inspiradas, entusiasmadas.

En el capítulo 13 habla del liderazgo creativo y destaca las seis cosas que hacen los líderes:

1.- un líder crea una visión precisa. Para liderar primero hay que crear una visión compartida y luego traducir esa visión en acción. Los líderes inspiran y capacitan, más que apremiar influyen.

2.- un líder crea un clima de confianza. La confianza no proviene de una acción técnica sino que de la personalidad del líder. Para crear confianza se necesitan tres cosas: competencia; congruencia y constancia.  Competencia significa que sabe lo que hace; congruencia indica integridad, lo que dice es congruente con lo que hace, lo que coincide con lo que piensa y con su visión.

3.- un líder crea un propósito. El propósito se crea cuando el líder crea un ambiente donde se le recuerda al personal lo que es importante, de ese modo contribuye a definir la misión de la organización y los modelos de conducta que conducirán  la organización hacia esas metas.

4.- un líder genera éxito. Los líderes manejan el fracaso de distintas maneras, los líderes aprovechan el error  como una oportunidad de aprendizaje. De ese modo transmiten un mensaje, que no hubo fracaso, sino que errores que nos dan información y nos dicen que podemos aprender.

5.- un líder crea un ambiente propicio y alentador. Los buenos líderes hacen sentir a las personas que están en el centro de las cosas, no en la periferia y por eso piensan que son importantes para el éxito de la organización. De ese modo, el personal se siente considerado y esto le da un sentido a su trabajo.

6.- un líder crea sistemas y organizaciones planas, flexibles, adaptativas y descentralizadas. En estos tiempos de crisis de los modelos jerárquicos, necesitamos un liderazgo que profundice el conocimiento, la creación y la capacitación.

Por otro lado, el autor señala tres maneras de anular el liderazgo creativo. Ellas son:

1.-Enfatizando la administración en lugar de la creatividad.

Muchas empresas están muy bien administradas, pero deficientemente lideradas. Se manejan bien las tareas de rutina, pero nadie se pregunta si es lo que se “debería” hacer. El trabajo rutinario sofoca la creatividad y el cambio, pero hay una conspiración inconsciente para sumergirnos en la rutina y evitar las cuestiones difíciles.

2.- Insistiendo en la armonía y la pseudoconformidad.

La unanimidad conduce al estancamiento. Las personas que ven las cosas diferentes son vitales para el cambio y la adaptación. Todo líder necesita un bufón para desafiar lo que es sagrado y ver que las cosas se pueden hacer de otras (mejores) maneras.

3.- premiando a los ejecutivos destructivos.

Se puede premiar a los líderes ambiciosos y con destrezas, pero si además se premia a los que no tienen integridad  se destruye el liderazgo creativo.

Cuando hice mi MBA tuve un profesor, Harsha Desai, con el que aprendí mucho sobre estrategia, pero lo que más recuerdo es verlo siempre con un libro bajo el brazo, leyendo. Y recuerdo haberle escuchado decir  que no perdía oportunidad de leer en los aviones, aeropuertos, antes de clases, lo que fuera, que siempre había tiempos muertos que se podían aprovechar leyendo.

A propósito de Harsha, creo que este libro tiene algunas ideas inspiradoras, que confirman lo que otros autores sobre liderazgo ya han señalado, como muchas veces no se trata sólo de destrezas técnicas sino que de una actitud, una orientación hacia las demás personas, de aprender, de inspirar, de ser coherente entre el discurso y la acción.

Por otro lado, que suele haber prácticas organizacionales que desincentivan la aparición del liderazgo, como la búsqueda de falsa armonía y pseudoconformidad y dedicarse a tareas rutinarias sin preguntar si ellas agregan valor, tienen sentido, hacer por hacer, sin preguntarnos por el significado o valor de lo que hacemos.

El trabajo no es sólo trabajo

Me encontré ayer con un viejo amigo, compañero de colegio y me comentaba lo siguiente. Tiene un muy buen trabajo, está ganando un buen sueldo, la empresa le da enormes beneficios, está haciendo carrera, sin embargo, se siente insatisfecho, no está contento.

Y la fuente de su inquietud es que el clima donde trabaja es pésimo. Su jefe habla muy poco con él, cuando habla sólo habla de trabajo, las conversaciones únicamente se enfocan en la exigencia, recibe muy poca retroalimentación y escaso reconocimiento a su esfuerzo y logros. Con sus compañeros de trabajo siente que vive “cuidándose”, ya que si dice algo inadecuado van con el cuento donde el jefe, siente que cada uno se preocupa sólo de “cuidar su parcela” y no hay nada parecido a confiar o generar colaboración. Y, lo que más le resiente, es que esta experiencia por él vivida no se condice con el discurso público de la empresa, que habla de formación de líderes, de trabajo en equipo, de calidad de vida, de innovación, de responsabilidad social, etc.

Y, como siempre me ando encontrando con gente conocida, me acordé de una conversación que tuve hace algunas semanas atrás en el aeropuerto de Antofagasta, con un conocido que trabaja en una empresa que acaba de ser comprada por otra más grande.

Me contaba este amigo que se siente en un fuerte dilema ya que la empresa a la que llegó es más grande, tiene buen sueldo, existen perspectivas de carrera importantes, pero que se siente muy decepcionado y que no sabe si renunciar o quedarse ya que le ha sorprendido mucho prácticas como que nadie toma decisiones, está lleno de ganadores que piensan sólo en sus carreras, mucho juego de poder del tipo te hago esperar para hacerte sentir que yo mando aquí, el envío de correos con copias para hacer ver las equivocaciones o para culpabilizar a alguien, etc.

Estas experiencias, junto a muchas experiencias personales que no es del caso profundizar aquí me han llevado a algunas reflexiones. Una de ellas es que definitivamente el trabajo no es sólo trabajo y que la dimensión de las relaciones humanas es tanto o más crítica en ocasiones que la dimensión de las tareas o las metas.

¿Qué quiero decir con esto?. Hay un ámbito de la vida laboral importante y crucial que tiene que ver con realizar tareas para cumplir con objetivos. Pero no es lo único. En el desempeño de cualquier persona en una organización, hay un ámbito de relación e interacción con otras personas que es de particular importancia, sobre todo la relación con el jefe directo y la relación con los compañeros de trabajo.

La relación con las demás personas no siempre es fácil ya que siempre cabe la posibilidad de malos entendidos, conflictos, competencia, juegos de poder, etc. Sin embargo, el tener buenas relaciones en el trabajo es un tremendo factor protector y motivador laboral.

He estado leyendo el último libro de Ulrich, “el sentido de trabajar”, que plantea algunas ideas muy interesantes para recuperar precisamente el sentido del trabajo. Hay un capítulo donde habla de las buenas relaciones en el trabajo y destaca que las investigaciones sostienen que las personas que tienen un buen amigo en el trabajo tienden a estar más a gusto en su puesto y permanecer en él, que quienes tienen un amigo en el trabajo se comprometen más con la organización, que quienes tienen un amigo en el trabajo se sienten más satisfechos con el sueldo.

Destaca Ulrich, el rol que cumplen los líderes para generar un contexto que permita a sus subordinados hacer amigos, crear equipos sólidos, resolver conflictos, llevarse bien con los clientes y establecer relaciones de confianza.

Ulrich cita a Gottman, quien describió los cuatro enemigos de las relaciones: la crítica, el desprecio, la postura defensiva y las evasivas. Cuando estas actitudes aparecen son señales que un matrimonio, una relación de trabajo, lo que sea van mal. En el ámbito organizacional son conductas claves para un clima laboral negativo y no hay que hacer grandes estudios de clima para establecer que en un lugar con esos comportamientos el desgano, la falta de entusiasmo, el aburrimiento, el agobio serán la tónica emocional.

Estoy convencido que nuestra concepción del clima organizacional tiene que apuntar cada vez más hacia este concepto emocional, ya que así lo viven las personas en las organizaciones, más que a la concepción tradicional, que sólo se enfoca en variables y hace una aproximación cuantitativa.

También creo que el entrenamiento para mejorar el clima laboral no tiene que enfocarse en talleres anecdóticos en los que la gente se acuerda sólo del juego o del ejercicio, sino que recuperar un sentido de humanidad básico. Escuchar, respetar, valorar, reconocer, agradecer, pedir disculpas al equivocarse, saludar, dar el ejemplo, actuar correctamente, etc.

No sé que van a hacer mis amigos con sus dilemas laborales, si vale la pena seguir en “tan buenos trabajos” o buscar otras alternativas. Me parece que lo más probable es que se cambien a lugares donde se sientan emocional y relacionalmente más satisfechos. Espero que si los nombran jefes no se olviden de sus dolores e inquietudes y promuevan un contexto más enriquecedor.

También cabe la posibilidad que se resignen y se queden donde están sufriendo silenciosamente y haciendo un bajo aporte, el mínimo posible para “cuidar sus trabajos”.

En lo que a consultoría y coaching se refiere tenemos que insistir que el dilema resultados o clima es un falso dilema. Las organizaciones de vanguardia tienen que tener buenos resultados y buen clima. Ambas dimensiones se retroalimentan y no puede maximizarse sólo una en desmedro de la otra, ya que a fin de cuentas eso hace perder sustentabilidad en el mediano y largo plazo.

Saludos a todos desde La Serena, Chile.

                

Gestión de las conversaciones.

Ayer tenia una interesante conversación con mi amigo Hugo Figueroa, quien a partir de una situación puntual vivida en la oficina, decía……”viste…..conversando se arreglan las cosas”…........a propósito de un par de conversaciones que había tenido con algunas personas y, precisamente conversando, había llegado al arreglo de algunas diferencias.

De igual modo en www.linkedin.com vi el otro día el curriculum de alguien que señalaba que su experiencia era la “gestión de conversaciones”, trabajando de coach de equipos y enseñándoles precisamente a conversar. Cuando lo vi me imaginé…que bonito trabajo, mirar las conversaciones y enseñarles a otros a conversar mejor, que tremendo impacto debe tener eso en la vida personal y laboral.

Todo esto me recuerda cuando cursé el programa de coaching en www.newfield.cl  en que hablaban del poder de las conversaciones y, cual pez en el agua que no se da cuenta que el agua es su medio natural, los seres humanos vivimos en conversaciones de diverso tipo, conversaciones internas con nosotros mismos, conversaciones con otras personas, conversaciones de posibilidad, conversaciones de coordinación, etc.

Pensando en las organizaciones, las personas pasamos la mayor parte del tiempo conversando. Si se hace un análisis del tiempo ocupado en conversar en ello se va la mayor parte del día, sobre todo de quienes ocupan posiciones directivas, cuya principal labor suele ser conversar permanentemente y con mucha gente.      Claro, muchas veces estas conversaciones son presenciales y en tiempo real, como una entrevista o una reunión y otras veces son conversaciones por medios electrónicos como el teléfono o el celular o asincrónicas, como leer y responder correos electrónicos, aunque todas tienen la característica común que son acciones conversacionales.

Incluso, alguien al término del día, frente a su computador, podría decir algo así como “he conversado todo el día, ahora me voy a poner a trabajar”, a lo cual se le podría preguntar, ¿acaso todo ese conversar que ha tenido durante el día, con clientes, compañeros de trabajo, jefaturas,  no es precisamente trabajo? Claro, precisamente como es trabajo, no es extraño que termine cansado, porque ha ocupado energía y, a veces, mucha energía.

Una conversación implica varios interlocutores que realizan dos acciones claves, hablar y escuchar con conectividad, es decir, con un determinado nivel de conexión emocional y sentido de propósito. Una conversación es un dialogo entre personas, en las que se intercambian palabras, significado, sentido, junto con cambios emocionales y de corporalidad. Me acuerdo de haber leído por ahí que es una danza.

Las conversaciones siempre se dan en un contexto, que es el que enmarca la conversación y especifica algunas características de estas, muchas asociadas a los roles. Estos contextos son el contexto formal y el contexto informal.  El contexto formal se presenta  en las reuniones de trabajo propiamente tales y el contexto informal, en el almuerzo, en un café o en una conversación de pasillo.

En el caso de las conversaciones formales, suele especificarse quien participa de la conversación por la vía de la invitación, se establecen objetivos precisos de la conversación, esta claro quien la dirige, como se establecen los turnos y puede tener una priorización de temas a conversar. No obstante esta formalidad de contexto tiene siempre un tono emocional, que puede invitar a participar o puede invitar a quedarse callado y no hacer aportes. He participado de conversaciones formales en el trabajo donde lo que más abunda es el entusiasmo y la risa y de otras….ufff, en que la tensión se siente y el estado de ánimo predominante es la resignación, de que nada va a cambiar.

También hay un espacio de conversaciones informales, en las que más que resolver problemas se da espacio para la creación de vínculos y confianzas, que actúan como trasfondo para ser más efectivos en las conversaciones formales. Este espacio está dado fundamentalmente por el espacio del almuerzo, los cafés o cualquier otro lugar donde la gente se encuentra y entabla diálogos.

Las conversaciones pueden ser descompuestas en varios tipos según su temática central.

                - de definición de problemas o toma de decisiones: Los problemas o las decisiones surgen de la interpretación que hacemos los seres humanos, y por eso una conversación se plantean y se define si hay un problema por resolver, para quien es un problema, que constituye a algo como problema etc.

                - definición de visión: En muchos casos existe una situación deseada v/s una situación actual, que sin ser definida como problema, se considera deseable trabajar para alcanzar ese sueño o esa posibilidad.

                - de posibilidades: Si existe acuerdo que el equipo se encontraba frente a un problema o a la necesidad de tomar una decisión, o resulta deseable moverse hacia una visión, la conversación se orienta hacia identificar que posibilidades o alternativas existen para resolver dicho problema, tomar una decisión o moverse hacia el logro de la visión.

                - de coordinación: Una vez que se ha tomado una decisión, la conversación gira en torno a quien lleva a cabo las acciones acordadas, en que tiempo, con que estándares, a quien le reporta, etc. Esta es una conversación que articula acciones que deben ser llevadas a cabo por los miembros del equipo.

                - de control y seguimiento: Muchas conversaciones implican hacer seguimiento y controlar si las acciones acordadas se han llevado a cabo, con que resultado, en que tiempo, y si era necesario re coordinar la acción.

Hace tiempo atrás un directivo que recién comenzaba su carrera como tal me decía algo así como “es que a mi no me gusta conversar, me gusta la acción”, como si conversar de la no conversación no fuera una conversación. Creo que a lo que se refería era a tener la interpretación que conversar es una pérdida de tiempo, que lo que vale son los números y dar instrucciones a los demás para que ejecuten.

Cuando pienso en eso reflexiono que los números por si mismos no significan nada, los números tienen valor en la medida que los seres humanos los interpretamos en relación a metas, parámetros, comparaciones, expectativas, sueños y eso se da siempre en un espacio conversacional.

Por otro lado, dar instrucciones a los demás también es una suerte de conversación, una conversación muy pobre eso si, en que una de las partes habla y la otra escucha, sin espacio para argumentar, intercambiar interpretaciones, escuchar otras perspectivas. Eso funciona tal  vez en algunos contextos, pero en el marco de organizaciones complejas, donde el directivo suele no saber lo que hace la persona, no saber con detalle de los problemas, es una manera de empobrecer la gestión, lo que seguramente a la larga lleva a malos resultados.

Por último, esa actitud refleja mucho miedo e inseguridad, conversar supone el riesgo de dejarse influir por otros, de cambiar de perspectiva, de mirar las cosas de otra manera, de verse afectado emocionalmente, de cambiar de opinión. A estas alturas de la vida, cada vez estoy convencido que es un riesgo valioso de correr, que sólo nos enriquece y nos brinda oportunidades de aprendizaje.

Reconocimiento

             Anoche me correspondió participar en la reunión de apoderados del curso de uno de mis hijos. En un momento la profesora jefa hace pasar al profesor de matemáticas, quien explica a los apoderados presentes algunos puntos relativos a su asignatura. Apareció una mamá que criticó que las guías eran muy difíciles, otra alegó que las preguntas en las pruebas no tenían semejanza con los ejercicios previos y otros comentarios similares a los que el profesor resistió estoicamente. Luego otra mamá pidió la palabra y dijo algo así como, “profesor, yo lo quiero felicitar”……todos nos miramos perplejos….a lo que agregó….por dos cosas….”una es porque usted explica a los niños los ejercicios en la pizarra con mucha claridad y mi hijo está muy motivado aprendiendo con esta metodología y lo segundo es porque usted les pidió a los niños que por escrito le dieran su opinión de cómo veían la asignatura y al profesor”, lo cual me parece muy valiente de su parte ya que pocos profesores hacen eso y así los niños tienen oportunidad de hacer sus aportes………

            La reunión continuó y las críticas a la profesora jefa fueron numerosas, que el desorden, que el aprendizaje de los niños, que el profesor de no se que ramo, etc…..hasta que la misma mamá volvió a pedir la palabra y felicitó a la profesora porque las paredes de la sala estaban bonitas con el diario mural, con afiches y alguna otra cosa más.

            A mí que ando pensando en estos temas de coaching  y recursos humanos me pareció que lo que había ocurrido frente a mis ojos era un buen ejemplo para partir este post sobre reconocimiento y opiniones positivas. Soy apoderado nuevo en el colegio, no conozco a la mamá en cuestión, pero su conducta me trajo varias reflexiones.

            No sé de donde viene esta tendencia nuestra a fijarnos principalmente en lo negativo, en lo que falta, lo que se traduce en que en muchas de nuestras relaciones personales, tanto fuera como dentro del trabajo, se basan en destacar aspectos negativos más que positivos.

            Cuando me corresponde revisar estudios de clima uno de los aspectos peor evaluados es el reconocimiento, que significa algo así como “cuando hago algo bien, mi jefatura me felicita”, o “cuando algún miembro del equipo hace bien su trabajo la jefatura lo reconoce públicamente” y cuan escaso es eso.

            Parece que el razonamiento dominante es, “si hace bien su pega, para que se lo voy a decir, si para eso le pagan”. Y estoy de acuerdo con ello, todos estamos contratados para hacer nuestro trabajo y hacerlo bien, pero y si además, de vez en cuando, nuestro jefe o algún par significativo, nos felicita por hacerlo bien, que efecto tendrá en el desempeño?

            A mi me parece que, razonando por empatía, es muy gratificante recibir reconocimiento en el trabajo y genera un fuerte efecto motivacional. No sólo cumplir con la descripción del cargo, sino que estar dispuesto a dar más que eso. No sólo hacer lo justo y necesario sino que estar dispuesto a hacer aportes extraordinarios, con un estado de ánimo positivo, entusiasta.

            Claro que tiene que ser bienintencionada, genuina, honesta, no una técnica manipulatoria, en cuyo caso no tiene el mismo efecto, pues tiene que darse en el contexto de un estilo de liderazgo y las personas detectan rápida y fácilmente cuando es falso y no resulta creíble. En este punto se puede citar el trabajo de Kouzes y Posner sobre liderazgo, de hecho tienen un libro especifico sobre este tema: “Brindar aliento”.

            Y tampoco tiene que ser genérico, inespecífico, sino que estar conectado con conductas concretas, dicho de otro modo ser un juicio fundado, de manera que se pueda sostener en conductas identificables.

            Termino felicitando a la mamá que me inspiro estas líneas y al profesor que se atreve a preguntarle a los alumnos como opinan que lo está haciendo, ya que eso abre la posibilidad de una relación de aprendizaje mutuo.