Siempre mis amigos y alumnos me preguntan cuánto leo. La
verdad es que mucho menos de lo que me gustaría y mucho más que el promedio de
mis conocidos. Tuve un muy buen profesor en mi MBA, Harsha Desai, quien leía
mucho y recuerdo haberle preguntado como hacía para leer tanto y me contó su
secreto, leer en los aviones, en los terminales, en todos los tiempos muertos,
una página, un capítulo y así poco a poco, terminar los libros. Sigo sus
consejos y leo en todos lados, sobre todo cuando viajo y cuando tomo café
mientras espero que las otras personas lleguen.
Me pasa que leo a alguien y ese cita a otro y me mata la
curiosidad, entonces lo busco y termino comprando más libros. Esto me pasó con
Pink al que citaban en otro libro que leí hace poco. Entonces lo busqué y me
encontré con dos buenos libros. El que comento ahora, “la sorprendente verdad
sobre lo que nos motiva” y uno que cite en un post anterior: “vender
es humano”. Tiene otro que suena interesante y no lo he podido encontrar en
Chile, algo así como “Una nueva mente”.
En un libro bien antiguo que se llama “El lado humano de la empresa” Mc Gregor expone su teoría X e Y, en
la que plantea que el paradigma que tienen los ejecutivos respecto de la gente
determina el modo en que la tratan y, cual círculo sistemico, estas se
comportan confirmando las creencias de
los ejecutivos. En uno de ellos, la teoría X, creen que la gente es floja,
pasiva, motivada únicamente por incentivos monetarios, “el ser humano siente
una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda” y
en el otro, la teoría Y, activa, creativa, motivada por una necesidad
intrínseca de desarrollo, avance, crecimiento, las personas, “el hombre debe
dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a los cuales se
compromete”.
Basado en la distinción de Mc Gregor, Pink cuestiona de
manera seria nuestra idea sobre la motivación basada en el “la zanahoria y el
garrote”, analizando los defectos que tiene este modo de pensar la motivación,
tan de sentido común y que según él y la evidencia disponible, tiene poco
asidero. Cree que este modo de entenderla se “está volviendo incompatible con
muchos aspectos de la vida y el mundo empresarial contemporáneo”, argumentando
siete razones por las que los motivadores “extrínsecos” suelen conseguir lo
contrario de lo que nos proponemos. Estos argumentos son que: (1) puede
eliminar la motivación intrínseca, (2) puede reducir el rendimiento, (3) puede
aplastar la creatividad, (4) puede desbordar la buena conducta, (5) puede
potenciar la trampa, los atajos y la conducta poco ética, (6) pueden volverse
adictivos y (7) puede potenciar el pensamiento de corto plazo.
No obstante ello, cree que el modo motivar X, basado en
incentivos extrínsecos, tiene un espacio, unas pequeñas circunstancias
especiales en que si funcionan y este es el contexto de tareas poco
interesantes que no exigen un pensamiento creativo. En ellas las
gratificaciones extrínsecas pueden aportar un cierto empuje motivacional sin
efectos secundarios. Además, si se trata de trabajos poco desafiantes puede
contribuir una explicación de porqué la tarea es necesaria, reconocer que es
aburrida y además permitir autonomía, de modo que los colaboradores trabajen a
su manera.
El argumento central del libro parte de la idea que tenemos
una necesidad innata de dirigir nuestras propias vidas, de aprender y crear
cosas nuevas y de mejorar tanto a nosotros mismos como al mundo que nos rodea.
Esto es coherente con la teoría Y de Mc Gregor señalada anteriormente. A partir
de esta idea sostiene Pink, hay tres elementos de la motivación intrínseca que
personas y organizaciones pueden utilizar para aumentar el rendimiento e
intensificar la satisfacción con el trabajo. Ellos son: autonomía, maestría y
determinación o finalidad.
La autonomía se refiere a la posibilidad de elegir por uno
mismo, sensación que tiene un poderoso efecto sobre el rendimiento y la
actitud. Autonomía es distinta de individualismo, este último parecido al
“cowboy norteamericano”. Según Pink la autonomía se basa en cuatro pilares:
tarea, tiempo, técnica y equipo. Poder contar con autonomía para elegir la
tarea que realizamos, el tiempo que le dedicamos, la técnica que utilizamos y
el equipo con el que trabajamos.
Reconozco que este tema de la autonomía me gusta cuando es
responsable, cuando las personas la utilizan en conexión con los objetivos que
tienen que alcanzar. Creo que requiere mucho aprendizaje y sentido de
propósito, ya que puede ser fácil perderse. Mi experiencia en la Universidad
como alumno y como profesor es que con el argumento de la autonomía muchos
alumnos hacen cualquier cosa menos aprender y muchos profesores cualquier
cosa menos trabajar, aprender,
investigar, utilizándola para otros fines personales y no organizacionales.
Respecto del dominio, si bien no lo define con claridad en su
libro, entiendo que se refiere a algo así como capacidad, competencia, poder,
algo en ese “campo semántico”. A su juicio el dominio es un estado mental, algo
que puede aumentar con el esfuerzo o la dedicación. A su vez destaca que el
dominio completo de alguna disciplina no se alcanza nunca (es una asíntota) y
que “es una lata”, es decir, que tiene episodios tediosos y rutinarios, dados
por la práctica, lo que me recuerda la idea de Malcom Gladwell de las diez mil horas necesarias de práctica para adquirir
maestría en algo.
En tercer lugar, la finalidad, asociar nuestro esfuerzo y
dedicación a una causa más importante que nosotros mismos. Este elemento
aparece asociado en las organizaciones a tres ámbitos: metas, palabras y
normativas. La primera es clara, definir
metas distintas de metas sólo económicas, la segunda tiene que ver con nuestras
narrativas (las historias que nos contamos) y la tercera, que por mucha norma y
reglamento que se haga nunca son capaces, en el detalle, de inyectar finalidad,
ya que está es más amplia o genérica que cualquier norma. Esto me recuerda el
trabajo de Ury y Fisher sobre negociación, cuáles son los intereses que nos
mueven, a veces recordar eso más que las reglas puede ser mucho más
clarificador.
Las ideas propuestas por el autor tienen una relación fuerte
con el modelo de liderazgo de Bass y Avolio, modelo que habla del liderazgo
transaccional y transformacional. El liderazgo transaccional se basa en la
entrega de premios y castigos, en cambio el enfoque transformacional se basa en
las 4is influencia idealizada, motivación inspirada, consideración individualizada
y estimulación intelectual, interesante revisar estas conexiones entre
motivación y liderazgo.
Como todas las ideas puede tener pro y contras. Creo que la
motivación del garrote y la zanahoria tienen su ámbito de funcionamiento
pequeño pero sigue siendo un espacio necesario en algunos contextos. Considerar
todo en el ámbito del premio y castigo es muy restrictivo, muy básico, muy de
adiestramiento canino.
Sostiene varias veces Pink que la motivación intrínseca
requiere que los temas básicos (como el salario) estén resueltos, que no sean
tema. La pregunta es cuándo o con cuanto están resueltos, lo que puede ser muy
distinto de persona en persona o de sociedad en sociedad. En este sentido se me
ocurre pensar que “resuelto” es distinto en países desarrollados que en
nuestros países.
No obstante todo ello, le veo valor a las ideas de autonomía,
dominio y propósito, de verle valor a lo que hacemos más allá del incentivo
económico que puedan significar, ya que nuestro trabajo es un valioso espacio
de realización, de identidad, de contribución a la humanidad. Eso a veces se nos
pierde y no debemos olvidarlo, sobre todo quienes trabajamos con personas.
Hay un video tedx, donde Pink expone sus ideas. Este es el
vínculo https://www.youtube.com/watch?v=VU8XtG9GmGE
