Hace ya un buen tiempo que compré
el libro de Henry Mintzberg “Managing”, que se puede traducir algo así como “gerenciando”
y me ha parecido especialmente interesante sobre el trabajo directivo y
gerencial. En particular el capítulo dos, “la dinámica de la práctica gerencial”,
donde expone algunos mitos que tenemos acerca del trabajo directivo.
Mintzberg es un autor que tiene
varios libros valiosos para quienes nos interesa la gestión, la estrategia y
las personas. Destaco dos de ellos, “Safari a la estrategia” donde se pasea por
diez escuelas de pensamiento estratégico. Y, “El proceso estratégico”, donde
revisa la estrategia organizacional en sus distintos aspectos.
Dice el autor que tenemos muchos
mitos acerca de las prácticas gerenciales. Mitos que no tienen nada que ver con
la realidad del trabajo gerencial cotidiano. Por ello que reflexionar acerca de
estos mitos nos permite “subirnos” a la práctica directiva de un modo mucho más
comprensible.
Mito 1. El gerente es una persona que planea de forma reflexiva y sistemática.
Tenemos la imagen del gerente, sobre todo el de la alta dirección, como una
persona que se sienta ante su escritorio a pensar en asuntos de gran
importancia, a tomar grandes decisiones y a planear sistemáticamente el futuro.
Con este mito me imagino al
presidente de la república o al gerente general, encerrados en su oficina, con
un gran escritorio sin papeles, reflexionando, pensando, meditando acerca de
los grandes temas y la gran estrategia.
Esto no es efectivo. Los gerentes
viven en un ritmo muchas veces frenético, están en un flujo constante de
llamadas y correos electrónicos, desde que llegan en la mañana hasta que se van
en la noche. El café y el almuerzo son invadidos por temas laborales. El
trabajo directivo no es como el trabajo de un especialista que hace su trabajo
y se va, entregando un producto, es un trabajo interminable que parece nunca
terminar, los papeles se reproducen y multiplican, las llamadas por devolver se
agolpan, las cosas por resolver parecen no acabar jamás.
El trabajo directivo se
caracteriza por la fragmentación y las interrupciones. Un gerente tiene
reuniones constantes, las que suelen ser interrumpidas, muchas llamadas telefónicas,
muchos correos por responder, conversaciones de pasillo, todas ellas de corta
duración. Parece que a muchos gerentes este “trabajo interrumpido” les resulta además
valioso, pues es flujo de información “jugosa”. Incluso a muchos les gusta y se
aburren si no es así. Esto significa que los gerentes deben volverse diestros
en administrar la “superficialidad”, con muchas actividades por ejecutar, con
poca información y con premura de tiempo.
Los gerentes son “orientados a la
acción”, no hay que esperar que dediquen gran cantidad de tiempo a debatir
temas abstractos, prefieren concentrarse en lo concreto, en temas tangibles,
tales como buscar información importante y actualizada.
Es interesante como estas tres
características (ritmo, fragmentación y orientación a la acción) no tienen gran
relación con la planificación. Entonces ¿cómo planean los gerentes?, parece que
no planean, al menos no del modo sistemático que señalan los libros o lo que se
enseña en las Escuelas de ingeniería comercial, sino que más bien tienen
intenciones, una suerte de agenda con
temas por lograr. Por ello dice Mintzberg, “las presiones del ambiente
gerencial no promueven el desarrollo de planeadores reflexivos, diga lo que
diga la literatura clásica. Este trabajo engendra manipuladores adaptables de información
que prefieren las situaciones concretas en vivo”.
Mito 2: El gerente depende de información agregada y esta la proporciona
mejor un sistema formal. De manera concordante con el mito 1 se supone que
los gerentes reciben su información importante a partir de algún sistema
completo y formalizado de información gerencial, pero parece que esto no siempre
es así.
Muchos autores enfatizan la idea
que el trabajo directivo es un trabajo conversacional, lo que supone sostener
conversaciones con muchos interlocutores, ya sea cara a cara, telefónicas o vía
correo electrónico para obtener información valiosa y oportuna.
Esto no descalifica lo valioso
que pueden ser los sistemas de información gerencial, que muchas veces
confirman lo que el gerente ya sabía por otros medios.
Sin embargo, los sistemas de información
gerencial, formales carecen de algo que es valioso para cualquier gerente,
tener información oportuna, cualitativa, “jugosa”, la que se obtiene por otros
canales, como los rumores, los chismes, los datos anecdóticos. Contar con esta información
“estratégica” representa un activo fundamental para cualquier gerente y contar
con redes que le provean dicha información es un capital esencial para cualquier
gerente.
Mito 3: La práctica gerencial tiene que ver más que todo con las
relaciones jerárquicas entre un “superior” y sus subalternos”.
Nadie cree en esto. Buena parte
del ejercicio de la gerencia ocurre por fuera de las jerarquías o a través de
esta. De hecho en la actualidad se ha popularizado el término “colaboradores”
mas que el término “subordinados”. Recuerdo un amigo que dice que cuando un
gerente dice algo así como “hágalo porque yo mando”, como revela cuan poco
manda.
Los gerentes dedican gran
cantidad de tiempo de contacto a una amplia variedad de personas con las que no
tienen ninguna relación jerárquica directa, donde lo más importante es la
capacidad de establecer vínculos de colaboración, entre ellos: clientes,
proveedores, socios, personas del gobierno, consultores, además de colegas en
otras partes de la organización. Estas relaciones implican búsqueda de
informantes, búsqueda de consejo. Es interesante además destacar que todo
gerente tiene “reputación” y en función de la calidad de esta, recibe o no
recibe información e ideas.
Mito 4: Los gerentes mantienen un control estrecho de su tiempo, sus
actividades y sus unidades. Esto es similar a la metáfora del director de
orquesta parado en la plataforma y agitando la batuta, bonita metáfora que se
aleja mucho de lo que les pasa a los gerentes que no siempre controlan su
tiempo ni sus actividades.
Parece que esto sólo es una
bonita metáfora. Dice el autor, citando a Leonard Sayles, “el gerente se parece
a un director de orquesta sinfónica que procura mantener una presentación melodiosa
en la cual las contribuciones de los diversos instrumentos estén coordinadas y
en secuencia y siguen una pauta y un ritmo mientras que los músicos de la
orquesta enfrentan diversas dificultades personales, los ayudantes mueven los
atriles, donde el calor excesivo y el frio se alternan generando problemas con
el público y con los instrumentos y mientras que el patrocinador del concierto
insiste en efectuar cambios irracionales al programa”.
Parece más bien que los gerentes
tratan de controlar su tiempo y sus actividades, pero muchas veces otros
disponen de dicho tiempo, ya que les fijan reuniones, los interrumpen con
llamados. Los gerentes eficientes utilizan distintos grados de libertad. Toman
algunas decisiones iniciales que definen muchos de sus compromisos posteriores
y adaptan a sus propios fines actividades en las cuales deben participar. O
sea, crean algunas de sus obligaciones y aprovecha otras.
Me gusta esta imagen de la
gerencia, más cercana a lo que he visto trabajando con directivos, llenos de
trabajo, con poco tiempo disponible, a veces abrumados, expertos en
conversaciones, orientados a la acción, hábiles en buscar información valiosa,
muchos llenos de entusiasmo. Creo que describe el gran problema que tienen
todos los gerentes con el uso del tiempo, como distinguir lo importante de lo
urgente, lo valioso de lo trivial, lo meramente administrativo de lo estratégico.
