Coordinación de acción y juegos de poder en las organizaciones

 

                                            (Imagen creada por chatgpt)

Uno de los modelos de comunicación que más me gustan y que más efectivo encuentro es el modelo llamado “coordinación de acción”. Tiene una larga historia, señalado como acto de habla por los teóricos Austin y Searle, y llevado al ámbito organizacional por Fernando Flores y sus discípulos, así como por otros autores como Rafael Echeverría, Luis Sota, Jim Selman, Fredy Kofman, César Grinstein, entre otros y otras.

Como decía, a mí este modelo me gusta y me sirve mucho, porque es simple y poderoso al mismo tiempo. Para que las cosas sucedan, se necesita que quienes participan de una conversación —dos personas, un equipo de trabajo o una organización— sigan ciertos pasos:

Paso 1: Pedir u ofrecer.

Paso 2: Negociar los estándares de satisfacción y el tiempo en que se realizará la acción, teniendo especial cuidado de gestionar las obviedades que siempre están presentes.

Paso 3: Responder con un sí, un no o un negociemos.

Paso 4: Ejecutar la acción y solicitar la conformidad, en cuyo caso se cierra el ciclo, o efectuar un reclamo, con lo cual se puede recoordinar la acción.

Hoy mismo me ocurrió que un alumno que participó de un curso sobre “herramientas de liderazgo” en octubre me envió un WhatsApp indicando que no había recibido su certificado y solicitándome si le podía hacer llegar una copia. Le respondí que sí, que durante el día se lo enviaría en formato PDF a su correo electrónico. Lo envié hace poco y me respondió señalando que lo había recibido conforme y dándome las gracias. Ciclo completo, correctamente efectuado.

Pero muchas veces, cuando me toca trabajar con equipos de trabajo u organizaciones, descubro que este ciclo no funciona tan fácilmente. Alguien que tiene que pedir no lo hace, o lo hace de manera poco clara; los tiempos de ejecución no están definidos o son excesivamente laxos; los estándares de satisfacción no existen o se consideran “obvios” y quedan sujetos a interpretación; personas dicen que sí queriendo decir que no, o responden de maneras ambiguas que no pueden ser leídas como un sí o un no. O bien, cuando hay acuerdos claros, quien debe ejecutar la acción no lo hace, o hace algo distinto y luego alega malos entendidos.

El consultor ingenuo que soy, muchas veces piensa que esto es solo falta de entrenamiento y que bastaría con enseñar a pedir mejor, a negociar estándares explícitos, a decir sí o no con claridad y a cerrar los ciclos. Y en algunos contextos, eso es cierto. Hay equipos que mejoran notablemente solo con aprender este modelo y practicarlo con disciplina. De hecho, he tenido experiencias de trabajo donde he enseñado esto y, meses después, alguien se me acerca y me dice que lo mejor que le ha ocurrido es aprender a pedir, a decir que no o a negociar.

Pero hoy descubro que, en el ámbito organizacional, muchas veces hay algo más. Algo que no se resuelve con más técnica ni con más buena voluntad. Ese algo más son los juegos de poder.

Cuando hablo de juegos de poder no me refiero únicamente a maniobras maquiavélicas ni a personas manipuladoras (que las hay), sino a acciones relacionales indirectas mediante las cuales alguien busca influir, protegerse, imponer criterios o sostener una posición sin hacerlo de manera explícita. Son juegos porque no se juegan en el plano abierto de las decisiones formales, sino en un nivel relacional e interpretativo, donde lo que importa no es solo lo que se dice, sino lo que se sugiere, se omite o se da por entendido.

En ese nivel aparecen con fuerza las peticiones implícitas: pedidos que no se formulan como tales, pero que todos saben que están ahí. Expectativas que no se negocian, estándares que no se acuerdan, mandatos que no se declaran, pero que operan con la misma fuerza —o más— que un pedido explícito. En estos contextos, la coordinación deja de ser solo un asunto de conversaciones visibles y pasa a depender de la capacidad de leer correctamente qué se espera de uno, aun cuando nadie lo haya dicho.

Aquí me viene a la mente una conversación que tuve ayer con un coacheé, quien está muy complicado por esta situación. Su jefe le pide ayuda con la realización de ciertas tareas que no son propias de su cargo como ir a algunas reuniones, prepararle presentaciones y hacer más trabajo para subvencionar a otros integrantes del equipo de bajo rendimiento. A él le gustaría decir que no o hablar abiertamente con su jefe de esta situación para acordar la “descripción de cargo” y pedir aumento de sueldo, apoyo a su desarrollo. Pero no se atreve ya que “huele” que es peligroso abrir la conversación. Está muy resentido y confuso, porque además descubre que todos saben cómo funciona el jefe menos él, que ahora lo está descubriendo, porque es el nuevo.

Estos juegos, aunque puedan resultar funcionales para el sistema o para ciertos actores, tienen costos humanos reales. No siempre se expresan en conflictos abiertos o quiebres visibles, sino en formas más silenciosas: confusión respecto de las expectativas, resentimiento acumulado, desgaste emocional, cinismo, pérdida de sentido del trabajo o aprendizaje de conductas defensivas. Con el tiempo, las personas dejan de intentar coordinar bien y aprenden, más bien, a protegerse. El problema no es solo que la coordinación falla, sino que el vínculo con el trabajo y con la organización se empobrece.

Frente a estas dinámicas, una recomendación habitual es “metacomunicar”: hacer explícito lo que está ocurriendo en el plano relacional. Decir, por ejemplo, “no me queda claro el pedido”, “usted no está pidiendo de manera directa”, o “me está solicitando algo que no corresponde a mi rol”. En teoría, metacomunicar permitiría despejar ambigüedades y volver al plano de la coordinación abierta. En la práctica, sin embargo, metacomunicar puede ser un acto altamente riesgoso.

En contextos donde los juegos de poder están activos, la metacomunicación puede ser fácilmente negada, reinterpretada o incluso sancionada. El jefe puede responder que “eso no es así”, que “estás exagerando”, que “te lo estás tomando personal”, o simplemente desplazar la conversación hacia la forma y no hacia el fondo. El intento de clarificar termina entonces convertido en un nuevo problema: el problema ya no es la coordinación, sino la persona que se atrevió a nombrar lo implícito.

Por eso, muchas personas aprenden rápidamente que no todo lo que se ve puede decirse, y que no toda ambigüedad conviene ser explicitada. La lectura del poder incluye también saber cuándo metacomunicar aumenta la claridad… y cuándo, por el contrario, expone, debilita o deja en una posición vulnerable a quien habla.

Conviene aclarar algo importante. Leer un juego de poder no implica necesariamente denunciarlo, confrontarlo o intentar desactivarlo. Muchas veces, metacomunicar o confrontar solo produce un desplazamiento del problema o expone aún más a quien habla. Leer bien el juego es, antes que nada, una forma de comprensión estratégica: permite no tomar lo que ocurre como algo personal, anticipar consecuencias y decidir con mayor conciencia cuándo hablar, cuándo callar y cuándo simplemente no entrar en el juego. No se trata de valentía ni de cobardía, sino de lucidez en contextos donde el poder está en juego.

Dicho esto, tampoco sería honesto recomendar simplemente “no jugar”. En muchas organizaciones, los juegos de poder no se eligen: se heredan o se imponen. Como en el caso de mi coachee, uno puede verse involucrado en dinámicas que no buscó, pero de las que tampoco puede abstraerse ingenuamente. En esos contextos, no tener estrategia no es neutral: es quedar a merced del juego de otros.

Tener una estrategia no significa volverse manipulador ni reproducir las mismas prácticas. Significa, más bien, dejar de actuar como si el problema fuera solo de coordinación, comprender qué está en juego, qué riesgos existen y qué márgenes reales de acción hay. A veces la estrategia será esperar; otras, redefinir límites de manera gradual; otras, buscar aliados; y en algunos casos, decidir que el costo de permanecer es demasiado alto. Lo que resulta peligroso no es jugar, sino jugar sin saber que se está jugando.

Empiezo a notar que en muchas organizaciones el problema no es que el ciclo de coordinación no se conozca, sino que no siempre conviene que funcione bien. A esto se suma algo que suele quedar fuera del análisis: en muchas organizaciones pedir, negociar o decir que no no son actos neutros, sino actos potencialmente peligrosos. Pedir con claridad puede leerse como desafiar una jerarquía implícita. Negociar estándares puede interpretarse como poner en cuestión la autoridad de quien “define”. Y decir que no, incluso de manera respetuosa, puede ser vivido como insubordinación. En esos contextos, aprender a coordinar bien no es solo una competencia técnica, sino un riesgo político que no todos están dispuestos a asumir.

Así, los juegos de poder no aparecen en lugar del modelo de coordinación de acción, sino que se montan sobre él. El pedido existe, pero es ambiguo. El estándar existe, pero queda implícito. La respuesta no es un sí ni un no, sino un “veamos”, un “déjamelo ver”, un “ok, pero…”. La acción se ejecuta, pero parcialmente. Y cuando llega el momento de evaluar, alguien conserva la facultad de decir: “esto no era lo que yo esperaba”.

En este punto aparece una figura incómoda pero frecuente: jefaturas que no solo toleran la ambigüedad, sino que medran en ella. Jefes que no piden claramente, que no fijan estándares explícitos y que evitan cerrar ciclos porque esa indefinición les permite evaluar a posteriori, corregir sin comprometerse, y mantener una posición de superioridad difícil de cuestionar. No siempre es una estrategia deliberada, pero sí una forma de ejercer poder: quien controla la interpretación final controla el juego.

Desde fuera, todo parece un problema de comunicación. Desde dentro, muchas veces es una estrategia relacional aprendida. No necesariamente consciente ni malintencionada, pero sí funcional. Funcional para no quedar expuesto, para no comprometerse del todo, para mantener control evaluativo, para desplazar responsabilidades o para proteger jerarquías frágiles.

Empiezo a pensar entonces que hay una diferencia clave entre problemas de coordinación y problemas de poder. En los primeros, la falla es técnica: no sabemos pedir, no sabemos acordar, no sabemos cerrar. En los segundos, la falla es solo aparente: el ciclo no se rompe por error, sino porque a alguien le sirve que no se cierre, que otro quede mal evaluado o que una parte de la organización cargue con la etiqueta de ineficiente.

Quizás por eso, quienes trabajamos como consultores cometemos a veces un error recurrente: subestimamos el poder. Llegamos con modelos, herramientas y buena intención, suponiendo que el problema es de método o de habilidades. Pero mientras nosotros vemos fallas de coordinación, la gente dentro de la organización suele leer con mucha más precisión lo que está en juego. Saben a quién no conviene pedirle, cuándo es mejor no decir que no, qué acuerdos no se pueden cerrar y qué ambigüedades conviene no despejar. El poder, aunque no se nombre, se percibe y se aprende rápidamente.

Importante aclararlo: estos juegos no ocurren solo “arriba”, ni son patrimonio exclusivo de las jefaturas. Los juegos de poder se producen en todos los niveles de la organización: entre gerentes y otros gerentes, entre gerentes y supervisores, entre supervisores y equipos de trabajo, y también entre compañeros y compañeras. Allí donde hay interdependencia, evaluación mutua, acceso desigual a recursos o necesidad de validación, el poder aparece y, con él, la posibilidad de jugar.

Cambian las formas, cambian los riesgos y cambian las consecuencias, pero la lógica es la misma: influir sin exponerse del todo, coordinar sin comprometerse plenamente, mantener márgenes de maniobra en contextos donde la claridad podría resultar costosa.

Tal vez por eso tantos esfuerzos bien intencionados por “mejorar la comunicación” fracasan. Porque intentan corregir con herramientas técnicas dinámicas que, en realidad, son de naturaleza política.

Tal vez el desafío no sea elegir entre coordinar bien o leer el poder, sino comprender que en las organizaciones reales ambas cosas conviven en tensión permanente. La coordinación de acción sigue siendo una herramienta valiosa, pero no opera en el vacío: se despliega siempre dentro de tramas de poder que la habilitan, la distorsionan o la castigan. Leer esos juegos no es para jugarlos mejor ni para denunciarlos heroicamente, sino para no ser ingenuos frente a ellos. Porque allí donde coordinar bien tiene costos, la lucidez no consiste en hablar más claro, sino en entender qué está en juego antes de hablar.

La anatomía del poder por John Kenneth Galbraith

 

Hace ya un buen tiempo que me interesa comprender los juegos de poder que se dan al interior de las organizaciones, por lo que he estado revisando material sobre el tema, como el libro Las 48 leyes del poder de Robert Greene. Acabo de terminar la lectura de La Anatomía del Poder de John Kenneth Galbraith, un libro publicado en 1984, tal vez algo antiguo, pero con ideas interesantes a considerar.

Para quienes quieran conocerlo más, pueden ver su perfil en Wikipedia.

La tesis central del libro es que el poder no es misterioso ni metafísico: es un fenómeno observable, medible y explicable por sus formas, fuentes y mecanismos de transmisión. El libro intenta desmontar la idea de que el poder es un atributo exclusivamente individual o moral y propone entenderlo principalmente como un fenómeno organizacional, inscrito en estructuras modernas de producción, administración y comunicación.

Para el autor, el poder se define como “la capacidad de lograr que otros hagan lo que de otra manera no harían”. Me parece una definición simple que enfatiza tres elementos importantes: (1) capacidad: el poder no es acción directa, sino la posibilidad de inducirla; (2) relación social: siempre implica interacción entre un agente que ejerce poder y otro que responde a él; y (3) contrafactualidad: el poder se verifica comparando la acción inducida con lo que habría ocurrido sin esa intervención.

Me gusta más la definición de Galbraith que la de Bertrand Russell, quien lo define como: “la producción de los efectos deseados” que me resulta más difícil de comprender, aunque también comparte este enfoque práctico, ya que decimos que alguien es poderoso cuando logra lo que desea.

Para Galbraith, toda manifestación de poder que produce obediencia puede reducirse a una de tres formas fundamentales. Estas formas son los mecanismos concretos por los cuales la capacidad de influir se traduce en conducta.

La primera es el poder condigno, basado en la coerción o el castigo, real o potencial. En esta forma de poder, el costo de no obedecer es tan alto que la persona opta por el comportamiento deseado. Se caracteriza por ser inmediato y claro, pero también inestable, costoso y difícil de sostener a gran escala.

El segundo es el poder compensatorio, que se basa en la promesa de recompensas, induciendo la acción al ofrecer un beneficio material o simbólico. Es más eficiente y estable que la coerción y domina en sociedades de mercado.

Y en tercer lugar está el poder condicionado, que se basa en la persuasión, la educación, la modificación de creencias o la manipulación simbólica. El receptor quiere hacer lo que el poder pretende porque ha internalizado cierto marco mental. Es la forma más sutil, duradera y menos visible. No requiere castigos ni pagos.

El autor identifica además tres fuentes históricas del poder:

La primera es la personalidad: el carisma, la inteligencia, la destreza estratégica, el prestigio personal. Es la fuente más antigua, asociada a líderes militares, religiosos o políticos, pero en el mundo moderno es marginal frente al poder de las organizaciones.

La segunda es la propiedad, la posesión de recursos económicos, ya que con ellos se puede influir sobre el comportamiento de las personas “pagándoles” por subordinarse.

Finalmente, la tercera es la organización, que es la gran fuente de poder en las sociedades industrializadas, combinando recursos, especialización, información y coordinación. Para Galbraith, la organización moderna ha desplazado a la propiedad y a la personalidad como las verdaderas bases del poder efectivo. Una corporación, un partido político o un Estado burocrático concentran capacidades de acción que ningún individuo puede igualar.

Me interesa mucho el poder en y de las organizaciones. Al respecto publiqué un post hace tiempo con las reflexiones de Pfeffer sobre el tema.

Para que una organización ejerza poder, requiere instrumentos que permitan transmitir órdenes y obtener obediencia. Galbraith señala tres:

El primero es la organización interna: la estructura jerárquica, la división del trabajo y los procedimientos que alinean a miles de integrantes hacia objetivos comunes.

Segundo, la afiliación, la creación de lealtades: sentimiento de pertenencia, identidad corporativa, nacionalismo, doctrinas partidarias. Convierte el poder condicionado en un recurso estable.

Y tercero, el parecer legítimo, ya que cuando la obediencia se percibe como moralmente justificada o natural, el poder casi desaparece como tal. Aquí operan la educación, la ideología y los relatos institucionales.

Un tema que aborda en el libro y que me pareció muy sugerente es su reflexión sobre la invisibilidad del poder, al señalar que la forma más efectiva de poder es aquella que se naturaliza, se vuelve parte del sentido común y ya no se reconoce como poder. Esto ocurre especialmente con las normas sociales, el conocimiento experto, los discursos mediáticos, la estructura corporativa y las creencias dominantes. El poder condicionado, cuando es exitoso, se convierte en invisibilidad cultural.

Además, me resultó muy sugerente su afirmación de que toda forma de poder genera, inevitablemente, una correspondiente forma de resistencia, porque el poder, al inducir conductas que los individuos u organizaciones no adoptarían naturalmente, produce tensiones que buscan reequilibrarse. La resistencia puede ser explícita (oposición abierta, protesta, conflicto laboral, disidencia política) o implícita (evasión, ineficiencia deliberada, sabotaje pasivo, manipulación de información).

Así como existen tres formas de poder —condigno, compensatorio y condicionado— también emergen tres tipos de resistencia asociada: frente a la coerción (desobediencia, fuga, violencia), frente a los incentivos (negociación de recompensas, manipulación de métricas) y frente a la persuasión (crítica ideológica, contra-narrativas, creación de marcos alternativos). Para Galbraith, la resistencia no es una anomalía del sistema, sino parte constitutiva de él.

Galbraith enfatiza que la resistencia se vuelve especialmente compleja en sociedades avanzadas donde domina el poder condicionado. Allí, la lucha no es tanto contra castigos o incentivos visibles como contra creencias internalizadas y legitimaciones aparentemente naturales. Por eso, la resistencia moderna toma la forma de competencia de ideas, disputas simbólicas y batallas por el control del discurso. Y dado que el poder más eficaz es el que se vuelve invisible, la resistencia más relevante es aquella que logra desnaturalizar y hacer visible lo que antes se asumía como obvio o técnico. En este sentido, la resistencia no solo contiene al poder, sino que lo revela, devolviéndolo al plano del juicio crítico y de la deliberación pública.

La anatomía del poder es un esfuerzo por volver visible aquello que suele operar bajo la superficie de la vida social: las estructuras, incentivos y narrativas que organizan nuestra conducta cotidiana. Galbraith muestra que el poder no reside en voluntades individuales excepcionales, sino en los entramados organizacionales, las rutinas institucionales y los marcos simbólicos que damos por descontados. Su tesis —que el poder es más efectivo cuanto menos se nota, y más democrático cuanto más se revela— invita a mirar con mayor lucidez el funcionamiento de empresas, gobiernos, partidos y medios, entendiendo que en todos ellos conviven formas de obediencia y formas de resistencia. Aunque escrito hace cuarenta años, el libro conserva plena actualidad porque propone algo que sigue siendo urgente: aprender a reconocer el poder donde realmente está y mantener despierta la capacidad crítica para interrogarlo.

Aun con su claridad conceptual, el enfoque de Galbraith también ha recibido críticas. Su tipología de tres formas de poder (condigno, compensatorio y condicionado) puede ser considerada muy simple para capturar la complejidad de las relaciones de poder contemporáneas. El poder no solo tiene que ver con conductas observables, sino que moldea deseos, percepciones e identidades, operando en dimensiones más profundas y menos visibles que las contempladas por Galbraith. También se ha señalado que su énfasis casi exclusivo en las organizaciones como fuente principal de poder deja en segundo plano estructuras sociales más amplias, como el género, la clase o la cultura, que condicionan silenciosamente las posibilidades de acción de individuos y grupos.

Otra crítica apunta a que su mirada es excesivamente optimista respecto de la racionalidad de las organizaciones. El autor dedica poca atención a los conflictos, abusos, desigualdades y formas de dominación que pueden emerger en esas mismas estructuras organizacionales. Su aproximación resulta muy adecuada para analizar la corporación industrial del siglo XX, pero menos para examinar el poder distribuido en redes, la influencia de los algoritmos, o la dinámica del poder informal en grupos y comunidades. Aun así, estas limitaciones no disminuyen el valor de su contribución; más bien subrayan que su obra es un punto de partida sólido que requiere complementarse con otros enfoques para construir una mirada más completa sobre el poder.

Creo que hay muchos temas en los que se puede profundizar: ¿cómo se gana poder y cómo se pierde?, ¿qué distingue su uso legítimo de su uso ilegítimo?, y, en el ámbito organizacional, ¿cómo quienes lideran utilizan su poder para lograr los objetivos de la organización?

En este sentido, aproximarse al poder con la mirada analítica de Galbraith permite ampliar la comprensión de un fenómeno que nos atraviesa en lo cotidiano, aun cuando rara vez lo conversemos explícitamente. Tengo la impresión de que muchas veces nos da pudor hablar abiertamente del poder en el ámbito organizacional, aun cuando cualquier persona que trabaja en una organización se da cuenta de su omnipresencia.

Reconocer las distintas formas que adopta el poder, las fuentes que lo sustentan y las resistencias que inevitablemente despierta, no solo clarifica cómo operan las organizaciones, sino también cómo operamos nosotros dentro de ellas: qué incentivos aceptamos, qué discursos internalizamos y qué espacios de acción dejamos sin explorar.

A mí me queda la sensación de que estudiar el poder no es un ejercicio meramente teórico, sino un espacio importante de reflexión, por lo que es necesario transformarlo en una conversación más abierta y menos tabú: mirarlo sin ingenuidad, pero también sin caer en el cinismo, como una energía que puede usarse para sostener proyectos, coordinar esfuerzos y generar valor colectivo. Seguiré profundizando en estas lecturas y, sobre todo, observando cómo estas ideas dialogan con la práctica real en las organizaciones en las que participamos.

Continúo investigando el tema.

A propósito de Trump y los juegos de poder. El otro lado del poder por Claude Steiner

 

Hace unos días las noticias daban cuenta de una reunión en la Casa Blanca entre el presidente de Ucrania, Volodimir Zelensky con el presidente y el vicepresidente de EEUU, Donald Trump y J.D. Vance. La reunión tenía por objetivo discutir la firma de un acuerdo para que Estados Unidos participara en la explotación de los minerales valiosos que tiene Ucrania, como contraprestación por el apoyo que Washington le ha prestado a ese país desde la invasión rusa de 2022. La noticia se puede leer completa en https://www.bbc.com/mundo/articles/clyd11np8p7o

No es mi intención discutir de geopolítica en este artículo, donde participa EEUU, Europa, Rusia, Ucrania, China. Tampoco es juzgar el comportamiento ni de Trump ni de Zelensky. Me interesa hablar de juegos de poder. Ya que yo interpreto que lo que ocurrió en esa reunión fue un juego de poder, concretamente, un juego que Claude Steiner llama “intimidación”.

He hablado de poder y juegos de poder en este blog. Es un tema que me interesa mucho, ya que creo que la vida humana está llena de juegos de poder y la vida organizacional en particular también. Y que quienes trabajamos en organizaciones como ejecutivos, profesionales o consultores de todo tipo tenemos que ser capaces de observar los juegos de poder y, no jugarlos, pero si ser capaces de leerlos, sobre todo, cuando estamos involucrados en alguno de ellos.

Como decía, he escrito sobre el tema del poder anteriormente en este blog: “Relaciones de poder en la oficina” “El poder en las organizaciones”, “las relaciones y los juegos de poder”, etc.

Por supuesto que el poder tiene muchas definiciones. Steiner señala que el poder es la “capacidad de crear cambios frente a la resistencia” y opuestamente es la “capacidad de resistencia al cambio”. A partir de esta definición señala que los juegos de poder son “transacciones que usamos para conseguir lo que deseamos cuando esperamos resistencia de la otra persona” y, de modo opuesto los juegos de poder pasivos son “las transacciones que usamos cuando queremos resistir los deseos de otros”

Si queremos algo de otra persona podríamos simplemente pedirlo y aceptar la posibilidad que nos digan que sí o que nos digan que no. Un juego de poder aparece cuando esperamos resistencia frente a nuestra petición y, en vista de aquello, iniciamos una maniobra porque creemos que una aproximación directa no sirve.

A veces se utilizan juegos de poder cuando no son necesarios ya que la otra persona podría estar dispuesta a cooperar y dejarnos obtener aquello que queremos. Juego de poder = Abuso de poder.

A partir de esto Steiner realiza una clasificación de los juegos de poder:

 

Hay dos formas de poder de control: físico y psicológico. Cada una puede ser expresada tanto burda como sutilmente. Dado ello, hay cuatro tipos de juegos de poder:

I.- Burdo físico. Estos son juegos de poder obvios a simple vista.

II.- Sutil físico. No son visibles tan fácilmente y son más difíciles de describir que los anteriores. También dependen de medios físicos. Cuando uno está sujeto a un juego de poder sutil físico puede que no esté alerta sobre que se está haciendo para provocar nuestra sumisión.

III.- Burdo psicológico. Estos juegos funcionan porque estamos entrenados para obedecer desde la infancia. Son mucho más cotidianos. Un juego burdo psicológico incluye miradas y tonos de voz, insultos, mentiras, gesticulación, interrupciones, ignorar o murmurar.

IV.- Sutil psicológico. Estos juegos incluyen mentiras hábiles, mentiras por omisión, gestos casi desapercibidos, humor sarcástico, etc.

Los juegos de poder tienden a escalar desde lo sutil a lo burdo y desde lo psicológico a lo físico. Se juegan en sucesión con el propósito de ganar y escalan hasta que alguno de los jugadores se rinda. Es raro, según el autor, que una vez que comienza el flujo competitivo que una o ambas partes pare y rehúse continuar.

A partir de esto, el autor propone una interesante clasificación de juegos de poder psicológicos: (1) todo o nada o juegos de poder de la escasez, (2) juegos de poder de la intimidación, (3) juegos de poder de las mentiras y (4) juegos de poder pasivos.

Una vez identificado un juego de poder, podría pensarse que no tenemos alternativa, sin embargo, el autor expone varias maneras de responderlos

Escalada. Se trata de reaccionar a un juego de poder con otro mayor. Esta es una estrategia de mal pronóstico ya que, si cada juego es seguido por otro mayor, puede continuar sin parar y sólo termina cuando uno de los jugadores se somete o es asesinado.

Sumisión. Consiste en someterse y seguir los deseos de otra persona. También es una estrategia fallida, aunque en ocasiones puede evitar enfrentamientos innecesarios.

Antítesis. Se trata de usar un procedimiento táctico para neutralizar un juego de poder. El autor sugiere algunos para el juego “todo o nada”.

Cooperación. Se trata de encontrar un terreno común de necesidades que ambas partes puedan satisfacer. La respuesta cooperativa incluye tres partes: (a) una descripción del comportamiento implicado en el juego de poder, dando una descripción de la maniobra de poder que se está usando, b) autoexamen de los sentimientos generados por el juego, admitimos abiertamente las emociones generadas al recibir el juego, rabia – tristeza – temor – desesperanza y c) una propuesta creativa, una solución creativa, una propuesta de negociación ganar – ganar.

Por supuesto que de todas las alternativas planteadas la cooperación es la que a mí me parece preferible para generar relaciones sostenibles y de largo plazo.

Volviendo al inicio de este post, no creo que Zelenzky tuviera algún problema ni déficit de habilidades comunicacionales, al contrario, viendo como se ha comportado durante la invasión rusa, liderando a su país, creo que se ha comunicado muy bien. Soy de la opinión que lo que vivió fue un juego de poder de “intimidación”, del que no sé si salió muy airoso, ya que al menos en la entrevista se le ve muy descolocado. Bueno, no debe ser fácil ir a negociar con el presidente de EEUU y su equipo, más con Trump que parece que es bueno para jugar juegos de poder.

En qué consiste el juego “intimidación”, es un juego que manipula el temor a la violencia. En el caso de los juegos burdos – físicos puede ser efectivamente una manifestación física de violencia, como cuando un hombre amenaza con agredir a una mujer si no hace algo. También puede ser un juego psicológico – sutil, donde de manera conversacional se avisa a la otra parte de la posibilidad de usar la violencia y recibir daño si no se accede a lo solicitado.

Puede haber muchos juegos de intimidación, tales como: interrupciones, hablar rápido, levantar la voz, inflexiones amenazantes, gesticular, gritar, usar palabras fuertes o incluso insultos. Otras formas también pueden ser decir “estás bromeando”, o en desacreditar las fuentes.

Bueno, cuando hacemos coaching ejecutivo, es muy frecuente conversar con el coachee sobre juegos de poder, ya que las organizaciones están llenas de juegos de poder. No soy de la idea que haya que estimular el jugar juegos de poder, creo que le hacen grandes daños a las relaciones jefatura – colaborador, así como a otras relaciones papá – hijo, marido – mujer, etc. Sin embargo, hay que aprender a observarlos y tener una estrategia para actuar en su presencia.

Espero te sirva este artículo y te animes a leer el libro.

Las relaciones y los juegos de poder por Jean Jacques Crevecoeur

 

Juegos de poder es un tema de mi mayor interés, especialmente en el ámbito de las relaciones que se producen al interior de las organizaciones. He escrito con anterioridad en este blog: relaciones de poder en la oficina, el poder en las organizaciones, las 48 leyes del poder, el poder según Bertrand Russell, etc.

Este trabajo de Jean Jacques Crevecouer se concentra más en los juegos de poder en las relaciones sin estar enfocado precisamente en el ámbito organizacional, sin embargo, me ha parecido interesante como describe el juego comunicativo que se da entre las personas para configurar una relación donde hay juego de poder, lo que es perfectamente aplicable el ámbito de las relaciones dentro de las organizaciones.

Define el poder de un modo simple: “hacer que alguien haga lo que uno quiere que haga”. Creo que en principio ello no es negativo, ya que el poder es algo presente en nuestras relaciones, más aún en el ámbito de las organizaciones donde existe una estructura organizacional, que legítimamente distribuye el poder para lograr los objetivos de la organización.

Pero, y eso es lo importante, otra cosa son los juegos de poder, donde de manera manipuladora se usa el poder para conseguir objetivos ilegítimos o de modos poco claros, poco directos. En todos lados se dan juegos de poder y, en mi opinión, no hay que jugarlos, pero hay que aprender a identificarlos.

Ahora mismo estoy trabajando con una coachee, quien se desenvuelve en una organización y está aprendiendo con dolor, ya que ha sido muy ingenua, la presencia de juegos de poder y cómo ellos la afectan. Insisto entonces en la idea ya expuesta, es importante aprender a leer y observar juegos de poder, no para jugarlos, pero si para administrarlos y no verse dañado por su presencia.

Para el autor del libro un juego de poder se reconoce por siete indicios:

Indicio 1: Presión psicológica que ejerce alguien para obtener lo que quiere del otro. Esto se traduce siempre en una sensación de malestar en quien “padece” el poder. Esta presión incluso puede ser amable, no necesariamente quien inicia el juego de poder amenaza con usar la fuerza de mala manera. El autor cita varios ejemplos:

“el halago”: te ves estupenda.

“la lástima: ya estaba desesperado.

“la auto recriminación”: pucha que soy tonto.

“hacerse la víctima”: me van a matar.

“el chantaje afectivo”: va a pasar algo terrible sí….

“la implicación del otro en el problema propio”: ¿Que podremos hacer?, ¿no se te ocurre otra cosa?

Indicio 2: Se produce una distorsión entre el mensaje explícito y el mensaje implícito. El mensaje explicito dice una cosa y el mensaje implícito dice otra. Al enviar dos mensajes distintos, incluso contradictorios a su interlocutor este se desestabiliza, puede ser incapaz de distinguir cuál es el verdadero y cuál es el falso, gastando energía en dilucidar la cuestión. El interlocutor se siente desposeído de los medios con los que contaba, pierde fuerza y, a medida que el dialogo avanza, resulta más presa del poder del otro.

Indicio 3: Al oponer resistencia al juego de poder, se alimenta su fuerza. La víctima utiliza, para defenderse, los mismos medios que emplea quien ejerce el poder, tratando de obtener algo de quien inició el juego, sin decírselo explícitamente, o sea, trata de manipular y para obtener lo que quiere presiona enviando un doble mensaje.

Indicio 4: Un juego de poder siempre implica tener un “proyecto implícito” o una “demanda implícita” en relación con el otro. Esto significa “querer obtener algo del otro sin decírselo o pedírselo”. Ello es bien característico e implica la posibilidad de decir luego, “me entendiste mal”, “yo nunca te pedí nada” y otras formas parecidas.

Indicio 5: Dependencia recíproca. De alguna manera en un juego de poder, ambos participantes están involucrados, no hay una víctima inocente, cada uno de los involucrados obtiene algo de la situación. Una parte posee un poder tangible y la otra parte uno que es más sutil. Por eso es interesante preguntarse qué ventaja obtiene cada uno al sostener su posición, dominante – dominado, perseguidor – perseguido, salvador o víctima. Este concepto de “ganancia secundaria” puede ser de varios tipos: evitar la ruptura de la relación, no hacerse responsable de lo que sucede en la relación, recargarse en el otro para satisfacer las propias necesidades.

Indicio 6: Un juego de poder se presenta como comportamientos que no están adaptados a la realidad, es decir, que son poco eficaces a largo plazo y resultan poco satisfactorios tanto para las necesidades de uno como de otro.

Indicio 7: Ciertos juegos de poder, poseen un carácter repetitivo.

Supongo que el autor tiene una formación muy psicoanalítica, ya sus interpretaciones acerca de las casusas de los juegos de poder son muy de necesidades inconscientes. Ello podría ser discutible y podrían hacerse otras interpretaciones más de orden comunicativo, sistémico o incluso cultural.

¿Qué hacer con los juegos de poder en las relaciones? Primero aprender a identificarlos, sobre todo a partir de la sensación organísmica de malestar, de incomodidad, de engaño, de molestia, de presión, en definitiva, de disgusto frente a la lectura que hay dos mensajes dando vuelta, por un lado, me dicen algo explícito, pero, por debajo, camuflado, me están diciendo otra cosa. Y este segundo mensaje es una petición “subrepticia” que al no decirse puede ser negada.

Por eso que, y en esto el coaching ontológico puede proponer algunas buenas herramientas, ya que una manera de desactivar el juego es decir algo así como “no entiendo, ¿tienes algo que pedirme?”, para hacer explícita la petición y por lo tanto poder responder de buena forma.

Y, tal como enseña el coaching ontológico frente a una petición existen varios modos de respuesta: decir que sí, decir que no o abrir una negociación. Es legítimo pedir, por supuesto, como dice el dicho “en el pedir no hay engaño” y también es legítimo decir que no a peticiones que no nos corresponde satisfacer, a peticiones que nos incomodan o peticiones que nos puedan incluso dañar.

Jeffrey Pfeffer. El poder en las organizaciones. Política e influencia en una empresa.

Mi experiencia en organizaciones tanto del sector público como del sector privado es que hay mucha política. Política no referida sólo a política partidista (de la que también hay mucha en muchos lugares y menos en otros) sino que política referida al ejercicio del poder y la influencia para conseguir objetivos. Creo que el poder “se huele”, “se siente” y las personas en las organizaciones saben que existe una realidad política y la administran, a veces la sufren, sobre todo cuando hay jefes que “mal usan” el poder y “abusan” de todos quienes tienen a cargo. He escrito sobre este tema en otros posts (1) (2).

Esta es una de las razones por las que suelo tener reticencias a muchos modelos organizacionales que obvian la realidad política, que hacen como que no existiera y se plantean desde lo que yo juzgo una ingenuidad, a veces benevolente, como si las personas trabajaran sólo por el beneficio de la organización y olvidaran el propio, como si la gente no jugara juegos y desarrollara una cierta hipocresía, buscando muchas veces “cuidar la cara” y sus propios intereses  en vez de los intereses organizacionales.

Tuve un jefe por ahí que decía algo así como que “en todo palacio hay intrigas”, simpatías y antipatías, intereses encontrados, juegos de poder, algo que se puede negar y hacer como que no existiera o que se puede administrar para que no perjudique los objetivos de la organización y tampoco enferme a la gente y, al contrario, permita a la organización lograr sus objetivos y establecer relaciones laborales positivas y beneficiosas para todos. El poder es un recurso  organizacional, que como muchos otros recursos, bien usado permite cambiar la historia, permite lograr objetivos organizacionales y mejor calidad de vida de muchos.

Hacer una buena lectura política de la situación organizacional es una competencia básica en cualquier profesional y en cualquier persona que ocupa un puesto ejecutivo en una organización. Dice Pfeffer “el éxito en una organización no solamente depende de la inteligencia, laboriosidad y suerte de uno, sino también del hermanamiento que exista entre sus habilidades políticas y lo que requiera el puesto que ocupa. Los individuos se diferencian entre sí por sus habilidades y aptitudes para desarrollar y valerse del poder. Para algunos estas actividades son connaturales, les gustan y son buenos realizándolas. Para otros la idea de desenvolverse entre influencias informales y la tarea de estar preocupándose por las fuentes de poder y de cómo hacerse con ellas, constituye algo abominable. No debe sorprendernos por tanto que la gente no prospere en su trabajo si sus cualidades y aptitudes no responden a lo que la situación demande”. Dice también “conocer el poder de los diferentes miembros y subunidades de la organización, es algo importante, como también lo es tener idea de quienes necesitamos ayuda para alcanzar nuestros objetivos”.

Estando de acuerdo con aquello no puedo dejar de relacionar poder con competencia. Que agradable es trabajar con personas poderosas y competentes. Al revés, que frustrante con personas incompetentes e impotentes. Sin embargo, trabajar con personas poderosas pero incompetentes me parece muy duro, sobre todo cuando carecen de la humildad para reconocer que no saben y, al contrario, “camuflan” dicho desconocimiento con alardes de poder. Recuerdo haber trabajado con un jefe con esas características, una de mis peores experiencias laborales.

Buscando aprender más del tema descubrí el libro de Jeffrey Pfeffer, (la edición que tengo es del año 1993), un clásico del tema. Fue difícil obtenerlo ya que no lo vendían en ningún lado en Chile, por lo que agradezco a mi amigo Carlos Sánchez las gestiones para comprarlo en Paraguay y enviármelo al país por medio de la señora de mi amigo Andrés Salinas, Alma Ponce.

Dice Pfeffer que el poder no se suele emplear cuando no hay diferencias en los puntos de vista o cuando no existe una situación conflictiva. Por ello, cuando mejor se puede observar el poder es cuando existen decisiones importantes que implican una actividad interdependiente y que pueden conducir a desacuerdos. No es lo mismo poder que previsión. Previsión es imaginarse lo que puede ocurrir y adoptar la posición que uno cree es la más conveniente. En cambio, el poder es la “capacidad de conseguir, ante cualquier eventual oposición, las cosas que uno quiere sin que medie previsión alguna y si provocando el resultado apetecido”.

Existen distintas situaciones organizacionales que incrementan la tendencia a usar el poder y la influencia, la principal es la interdependencia, en términos de la necesidad de otros para lograr nuestros objetivos, en particular cuando esos otros no necesariamente tienen intenciones de colaborar, porque no comparten los objetivos, no le ven importancia, compiten por los recursos o existen diferencias importantes de puntos de vista.

¿De dónde proviene el poder? Según el autor, el poder puede provenir de los rasgos personales y de elementos estructurales de la organización.

En relación a los rasgos personales, sostiene el autor, que existen 6 rasgos personales importantes para adquirir y retener una dosis sustancial de poder dentro del marco organizacional. Ellos son (1) energía, capacidad de sufrimiento y resistencia física, (2) habilidad para concentrar las propias energías evitando la dispersión de esfuerzos, (3) sensibilidad para comprender a los demás, (4) flexibilidad, especialmente cuando se tengan que seleccionar varios medios para alcanzar los objetivos, (5) disposición para entrar cuando sea necesario, en lucha o controversia, es decir, poseer un cierto grado de dureza personal y (6) habilidad para esconder aunque sea temporalmente al propio ego para jugar el papel de buen subordinado o de colaborador incondicional para conseguir la ayuda y apoyo del prójimo.

Cada uno de los rasgos señalados por Pfeffer da para comentarios. Hay tres que me parecen especialmente interesantes de discutir. (1) Sensibilidad interpersonal. Se trata de la habilidad para darse cuenta de lo que le sucede a los demás, que necesitan, que valoran, que les importa, cuáles son sus dolores, sus vulnerabilidades, no con un ánimo empático, sino que con un ánimo de usar dicha sensibilidad en beneficio propio. (2) La disposición a confrontarse con otros y entrar en lucha o controversia. Veo a muchas personas que se atemorizan cuando se trata de defender sus puntos de vista o que quieren agradar a todo el mundo. Para concentrar poder, según Pfeffer, habría que dar ciertas batallas cada cierto tiempo y poner la energía en ganarlas. Y (3) habilidad para esconder el ego, de algún modo es la estrategia de Claudio el cojo, emperador romano, quien exacerbaba su cojera y se mostraba poco inteligente, precisamente para esconder su intención de ganar el poder, de ese modo pasar desapercibido y no mostrarse amenazante para nadie.

En relación a los aspectos estructurales de la organización, para obtener poder señala las siguientes dimensiones (1) recursos (conocer cómo se crean los recursos, cómo se puede conseguir y mantener el control sobre esos recursos y cómo pueden utilizarse los recursos sobrantes o no distribuidos), (2) aliados o partidarios, (3) posicionamiento en la red de comunicaciones (conocimiento es poder), (4) autoridad formal derivada del cargo, (5)reputación (en el sentido de aparecer ante los demás como una persona capaz de realizar cosas y que además dispone de poder e influencia, (6) estar en la unidad organizativa apropiada (estar en las áreas organizacionales poderosas, no en las periféricas o de poca importancia).

Al igual que los rasgos personales hay varios temas que me parecen críticos de considerar. Por ejemplo (1) aliados, me parece especialmente importante el hecho de conseguir aliados en otras partes de la organización, personas dispuestas a ayudar en el logro de objetivos. El autor señala diversas estrategias para tener aliados, como el hecho de hacer favores o de generar deudas. Esta es una estrategia que he visto muchas veces, generar aliados haciendo favores con lo que se genera una suerte de deuda, la que después puede ser cobrada. También me parece muy relevante (2) la autoridad formal derivada del cargo, en términos que contar con atribuciones derivadas de la estructura organizacional genera poder. Para eso es necesario tener claridad de cuáles son las atribuciones legales o normativas propias del cargo y apropiarse de ellas.

Hay que aprender a usar el poder para conseguir los resultados que uno quiere. Conozco personas que lo han aprendido desde pequeños, a otros nos cuesta más y en el camino hemos vivido dolores por no haber aprendido a tiempo. Dice Pfeffer “más que saber de dónde proviene el poder, lo que necesitamos saber es como utilizarlo de forma efectiva con miras a lograr cosas”.

A partir de ello señala diversas tácticas: (1) enmarcado o interpretación, (2) influencia interpersonal, (3) uso del tiempo, (4), política de información y análisis, (5) cambios en la estructura organizacional, (6) acción simbólica como lenguaje, actos ceremoniales y escenarios.

Me llama mucho la atención (1) el uso del tiempo como estrategia de poder, por ejemplo, demorarse en hacer las cosas, hacer que otros hagan antesala, apurar con los plazos a otros y otras tácticas similares. Recuerdo a una jefa que tuve por ahí que siempre llegaba atrasada a todas las reuniones y actividades y cuando alguien se lo representaba decía como Cristina Kirchner que no es que llegara atrasada, sino que la gente llegaba antes, toda una estrategia para mostrar cuan poderosa era. También me parece interesante (2) la acción simbólica, como el poder se actúa en los ritos organizacionales, en los discursos, en las “entradas a escena”, en el uso de jerga y otras tantas prácticas parecidas.

En su libro “Piratas y Emperadores” Chomsky describe la conversación entre un pirata y el emperador, el primero le dice algo así como “si usted y yo somos iguales, ambos tenemos barcos, robamos a otros, hacemos pillerías en el mar. La única diferencia es que usted tiene más barcos, por eso usted es el emperador y yo el pirata”. Como el lenguaje, la definición de la jerga, la presentación del discurso, la acción simbólica como dice Pfeffer tiene tanta relación con el poder.

El poder también se pierde. A veces se pierde producto de confrontarse con quien uno no debería haberse confrontado o no haber usado los recursos necesarios para salir ganador de dicha confrontación. Es duro perder el poder. Es duro el comportamiento de las demás personas cuando alguien pierde el poder. Un amigo mío dice que es “como tener tiña”, nadie se acerca, nadie proporciona información, nadie se muestra cercano en público, nadie ofrece ayuda.

Hay que aprender a dejar el poder. Muchos directivos poderosos no se retiran a tiempo y entonces “son retirados” sin querer hacerlo, yéndose con dolor, con resentimiento y heridos. Aprender a dejar el poder significa que muchos cargos debieran tener definido su periodo de duración, de modo que sea natural y normal dejarlos. Claro que esto debe ser difícil para muchos, razón por la que varios presidentes, rectores, gerentes, directivos llegan con el discurso que van a estar un tiempo no más y luego no quieren irse y, al contrario, generan las condiciones para perpetuarse con el poder, sin pensar en el bienestar de sus pueblos, alumnos, empleados o lo que sea sino que pensando en el poder por el poder.

Creo que los ejecutivos tienen que aprender a mirar el poder pero no tienen que exacerbar los juegos de poder ya que ello echa a andar dinámicas negativas para los resultados organizacionales muchas veces, donde se gasta tiempo y energía en actividades que perturban las relaciones humanas y que en nada contribuyen a los resultados sociales valiosos. Conocerlos pero no intencionarlos. Aprender a verlos para no ser víctima. Como dicen por ahí, si estás jugando póker y no sabes a quien están timando, seguramente tú eres la víctima.