He citado a Peter Senge en este
blog varias veces con anterioridad. A propósito de “La
Quinta disciplina”, de la “Danza
del cambio” y “El
elogio del líder incompleto”. Ahora mismo tengo en mi escritorio “La
Quinta disciplina en la práctica” para leerla en este periodo de cuarentena que
nos encontramos.
Por ello que quisiera comentar un
texto que encontré en https://sloanreview.mit.edu/article/the-leaders-new-work-building-learning-organizations/ escrito
por Senge el año 1990 y que, si bien puede ser algo antiguo ya mantiene la
actualidad de este autor, en cuanto a rescatar las ideas de aprendizaje
organizacional, de crítica al liderazgo heroico, de tensión creativa y los
nuevos roles de líder.
Senge propone la importancia que
comprender como las organizaciones aprenden y aceleran el aprendizaje,
necesidad cada vez más importante en un mundo cambiante y complejo. Esto lo
lleva a distinguir el aprendizaje adaptativo del aprendizaje generativo. El
primero relacionado solo con ajustarse a un mundo ya existente, en cambio el
segundo, enfocado en desarrollar nuevas formas de mirar el mundo, centrado en
expandir capacidades.
Creo que la idea de aprendizaje
generativo sigue siendo muy potente. Aprendemos todo el tiempo y a cada rato y
en este mundo VUCA que nos toca vivir se vuelve aún más relevante. Pero, no se
trata solo de aprender para adaptarse a lo que ya existe, sino que se trata de
aprender a aprender, de cambiar nuestros paradigmas, de mirar el mundo de otra
manera. Además, no se trata sólo del aprendizaje individual, sino que se trata
de generar aprendizajes compartidos, colectivos, aprendizaje organizacional.
Por otro lado, Senge critica la noción
de liderazgo heroico tan predominante en nuestro paradigma del liderazgo que ve
al líder como una persona especial, excepcional, que marca la dirección, toma
decisiones claves, es capaz de tener una estrategia inspirada, energiza a los
demás.
Ahora mismo estoy viendo una
serie en netflix, muy popular, “New Amsterdam” donde se cuenta la vida del
Director médico, una serie rápida, entretenida, pero, un líder heroico, que se
las sabe todas, que no participa de reuniones, que no conversa de trabajo con
nadie, que llega y el primer día despide a todos los cirujanos cardiacos y
salva vidas por todos lados. Claro que tiene sus dolores, pero ellos no le
hacen mella en ser el “superdoctor”
Es una fantasía, existe gente
inteligente y con personalidad carismática y atractiva por supuesto. Pero y,
eso es lo interesante, los hospitales y cualquier organización no se mueve solo
por ello. Sino que por conversaciones, por acuerdos, por negociaciones, donde
participa mucha gente. El liderazgo es un fenómeno que emerge en la dinámica
social, no es un fenómeno individualista, de personas iluminadas.
En este sentido, Senge propone
que la tarea del líder es generar tensión creativa, lo que significa gestionar
una brecha entre la situación actual y la visión. No basta la visión, tampoco
basta la pura realidad actual. Es una tensión entre ambas.
Los líderes que conducen con la
tensión creativa consiguen mucha energía a partir de esta yuxtaposición, lo que
queremos crear v/s la realidad actual. Esto es lo que moviliza a los equipos.
Dado entonces estas precisiones,
la crítica al liderazgo heroico y la importancia de generar tensión creativa,
propone Senge que emergen nuevos roles para los líderes, alejados del rol
tradicional como el “jefe delos disparos”. Estos roles son:
1.- El líder como diseñador.
Se trata de un rol que ocurre
detrás de la escena, cumplir una función de “arquitecto social”, un rol cuyos
resultados aparecen en el futuro, un trabajo silencioso que no “cuadra” con
aquellos que quieren controlar, ganar fama o estar en el centro de la acción.
¿Qué significa diseñador?, Senge
propone tres significados distintos. El primero es diseñar las ideas que
gobiernan el propósito, la visión y los valores fundamentales por los cuales
las personas vivirán. El segundo es diseñar las políticas, estrategias y
estructuras que traducen las ideas de orientación en decisiones de negocios. Y,
la tercera es generar procesos de aprendizaje efectivos.
Este rol del líder me lleva a
pensarlo como alguien reflexivo, orientado a lo importante en vez de lo
urgente, conversador con los demás, propositivo pero, sobre todo, lejano al
líder “bombero” que le gustan la adrenalina, los aplausos y las crisis.
2.- El líder como maestro.
Este segundo rol del líder no
tiene nada que ver con la idea del líder como “experto autoritario” que enseña
la visión correcta de la realidad. Se trata de estimular a todos en la
organización a contar con una visión más profunda de la realidad actual,
realizando para ello tareas de entrenamiento, guía, facilitación. Hoy podríamos
decir de “coaching”
Este rol de maestro implica dice
Senge, “traer a la superficie los modelos mentales de las personas sobre temas
importantes”, los que suelen ser tácitos y tener un gran efecto en la
organización. Al tocar estos modelos mentales aparecen nuevas posibilidades
respecto del futuro.
A su vez, traer a la superficie
los modelos mentales implica comenzar a ver acontecimientos, patrones y
explicaciones sistémicas. Estas últimas son las importantes de ver.
Creo que, de nuevo, la invitación
de Senge es que el líder se vea a sí mismo como una persona que estimula
conversaciones más profundas, donde no se atacan puros síntomas, sino que se
desarrolla una comprensión más profunda del mundo, de la estrategia y “del
negocio”.
3.- El líder como mayordomo.
Senge propone que este es el rol
más sutil del liderazgo, es una “cuestión de actitud”, la que es crítica para
el aprendizaje organizacional.
Este sentido de líder como
mayordomo, dice, opera en dos niveles: El primero es para las personas que
lideran y el segundo es para el propósito o misión más grande que subyace en la
empresa.
Respecto del primero es tener
claro el impacto que produce el liderazgo en los demás, hacerse responsable del
impacto que tienen los líderes, el que puede ser negativo en muchas ocasiones o
positivo cuando se tiende en cuenta que en organizaciones de aprendizaje las
personas son más vulnerables al haber un sentido de compromiso y propiedad
compartida.
Y, respecto del segundo, sentirse
parte de un propósito mayor que va más allá de la organización, formar parte de
un propósito más poderoso, que los esfuerzos producirá organizaciones más
productivas, capaces de lograr mayor éxito y satisfacción personal.
Entiendo que esta rol de
mayordomo para Senge tiene que ver con cuidar a los equipos y con tener un
sentido importante de propósito. Me recuerda ese cuento medioeval en que le
preguntan a una persona que está haciendo y dice “picando piedras”, en cambio,
cuando le preguntan a otro, dice “construyendo una catedral”. En ambos casos
están motrizmente haciendo lo mismo, pero significativamente, realizando
trabajos muy diferentes.
El autor concluye el texto
invitando a construir nuevas habilidades de liderazgo, tres en concreto: construir
visión compartida, desafiar modelos mentales y participar en el pensamiento
sistémico, habilidades sobre las que se extiende profundamente en La Quinta
disciplina por lo que no profundizaré en aquellas.
Cada vez me parece más poderosa
la idea de cuestionar los liderazgos heroicos, aunque sean populares en las
series de televisión y en el imaginario popular, el liderazgo es un fenómeno
compartido, de equipos de personas que impulsan proyectos, de equipos de
personas que generan una visión, de equipos de personas que movilizan a otras
tras un determinado resultado. Por eso que Jesús convocó a sus doce apóstoles
para cambiar el mundo.
