He escrito antes algún post sobre
Ernesto Gore, profesor argentino de dilatada trayectoria y enorme lucidez.
Tiene un capítulo muy interesante sobre capacitación en su libro El próximo
management. Me parece valioso comentarlo para mirar la capacitación con otros
ojos ya que muchos nos dedicamos a este tema y es mucho más profundo que solo
hacer cursos en empresas e instituciones.
Comienza planteando Ernesto que
la capacitación sigue pensándose con las mismas pautas y criterios que la
educación en la escuela, como si se tratara simplemente de insertar a esta en
el ámbito organizativo, por lo que se subestima la dimensión institucional,
pasando por alto como la diferencia entre el espacio educativo y el espacio organizacional
incide en la actividad, la práctica y el aprendizaje.
Propone que la principal
diferencia entre un proceso de formación en la escuela y uno de formación en el
trabajo es que esta última necesita modificar prácticas que se ejercitan en una
organización en particular.
Es interesante la mirada de Gore,
ya que él entiende que las actividades de capacitación en la empresa no son
solo educación o entrenamiento sino que son “formas de intervención”, podría
decirse que de algún modo, capacitar a personas en la empresa es hacer
consultoría organizacional, una consultoría bien particular. Dice “instalar o
cambiar prácticas en el lugar de trabajo implica no solamente generar o
construir nuevas habilidades, requiere también modificar los contextos que mantienen
y alimentan las prácticas existentes, porque todo lo que se hace en una
organización está sujeto a cierta coordinación entre personas y al seguimiento
de pautas y expectativas recíprocas preestablecidas”.
Una segunda diferencia entre los
procesos de formación en la escuela y la capacitación en la empresa es que en
la primera suelen enseñarse cosas que ya se saben aunque no las sepan los
alumnos aún, mientras que en la segunda es frecuente que buena parte de los
contenidos sean a un tiempo insumo y producto de la capacitación. Esto
implicará descubrir cómo enseñar un tema determinado de acuerdo a las
características de la gente de la empresa y de su propia cultura. Por ello,
muchas veces lo que las personas son capaces de hacer en una sala de clases después
no pueden hacerlo en su lugar de trabajo.
Esto me ha parecido interesante
también ya que la transferencia no siempre es problema pedagógico o de la
calidad del profesor, sino que tiene que ver fuertemente con la cultura
organizacional. De hecho mi propia experiencia es que muchas veces un curso de capacitación
está impecable técnicamente pero es imposible que las personas ocupen lo
aprendido, ya que las relaciones de poder, la estructura organizacional o la
“cultura” lo impiden claramente.
A partir de esta distinción
propone Ernesto Gore una matriz para diferenciar cuatro tipos de
actividades. En el eje horizontal el
grado de factibilidad (o posibilidades de implementación) y en el eje vertical
el nivel de acuerdo existen en la organización con respecto al ejercicio de esa
práctica.
La distinción planteada por Gore
se aprecia en el cuadro siguiente.
Área 1 Curso: Tiene un alto nivel
de acuerdo y alto nivel de factibilidad. Suele ser el la situación menos
frecuente pero, curiosamente la mayor parte de cursos y manuales están pensados
en este escenario.
Área 2 Taller: Alto grado de
acuerdo en cuanto a la necesidad de capacitar, aunque exista una baja
factibilidad técnica. Se toma una pregunta como disparador, se discuten ideas y
propuestas, surgen iniciativas.
Área 3 Sensibilización: No existe
ni factibilidad ni acuerdo. En este caso no se puede esperar que las personas
cambien su actitud frente a un tema de un día para el otro. Estas actividades
sirven para poner un tema sobre la mesa, sirven para abrir la discusión dentro
de la organización e iniciar conversaciones sobre posibilidades y para la
coordinación de conductas. Constituyen un punto de partida para que el cambio
pueda hacerse realidad. Posterior a una sensibilización puede venir un taller.
Área 4 Construcción de equipos: Un
alto grado de factibilidad y un bajo acuerdo. Hay cosas que no se hacen porque hay
intereses contrapuestos, desacuerdos, objetivos en conflicto, divergencias en
cuanto a las prioridades. Está resultando difícil que unos entiendan las
necesidades de otros. Se trata de crear situaciones participativas, donde pueda
explicarse lo que sucede, la gente pueda exponer sus puntos de vista y se
ventilen los conflictos. Dice el autor “apuntar a que los participantes
expliquen cómo ven a los otros y como creen que estos los ven a ellos”.
A partir de la distinción
propuesta debe entenderse que cuando hablamos de “capacitación” no sólo hay que
referirse a cursos que enseñan a hacer algo en un ambiente inespecífico,
también debe usarse para describir intentos deliberados de generar capacidades
organizativas, es decir, procesos que buscan que la organización pueda hacer
cosas que antes no podía llevar a cabo.
El área de capacitación tiene que
vérselas con el aprendizaje organizacional, la organización demanda a la
capacitación que enseñe algo que ella misma suele no estar preparada para
recibir. Dice Gore, “mucha veces la empresa suele ser uno de los principales
obstáculos para llevar a la práctica lo que la capacitación se propone”. No se
trata solo de saber cómo se hace esto o aquello, se trata de cambiar
expectativas, hábitos, rutinas, incentivos y procedimientos instalados.
En ese escenario es muchas veces
posible que se requiera menos un aula y más un plan de trabajo, donde se genere
conocimiento entre los integrantes de la organización, se mire sistémicamente el
quehacer de la empresa y se desarrollen prácticas compartidas donde fluya el
conocimiento.
Me gusta mucha la aproximación al
tema que hace el autor, ya que uno mismo ve en su práctica que muchas veces lo
más valioso de una actividad de capacitación no es la “transmisión” de una
determinada técnica, sino que el encuentro entre las personas y las
conversaciones valiosas que se entablan entre ellas. Además, en esta misma
línea, cómo se desarrollan acuerdos de prácticas, modos de hacer las cosas en
la organización que tienen impacto en su efectividad y en sus relaciones
humanas.
Finalmente, Gore, plantea la “metáfora
vacunatoria de la capacitación”. Dice, “frecuentemente las organizaciones
esperan que la capacitación sirva para traspasar fronteras y cambiar prácticas
sin modificar los vínculos entre las personas”. De acuerdo a esto se piensa la capacitación
como una especie de vacuna, la persona inoculada, dispondrá de lo aprendido
durante cierto tiempo, después debe volver a vacunarse para que el aprendizaje continúe
activo en su sistema.
Esta concepción tiene cuatro
supuestos erróneos: (1) el aprendizaje es un hecho individual y no social, (2)
el individuo que aprende es pasivo, no se necesita su participación activa
conectando, transformando y discutiendo (3) el conocimiento viene desde el
exterior y (4) es una posesión que no requiere ni acuerdos ni coordinar
conductas con otros para transformarse en acción.
El error común según Gore es considerar
que el conocimiento es un insumo y no, como decía al principio de su trabajo,
que en el ámbito organizacional, el conocimiento suele ser el producto de la
capacitación, en la medida que las áreas discuten, que se confrontan
perspectivas diversas o se reflexiona en la acción. No basta exponerse a nuevas
ideas, es necesario trabajar con otros rehaciendo miradas y acuerdos.
Por lo tanto, propone el autor
que para que un programa de capacitación genere transferencia y transformación
se requiere la coordinación organizacional para generar nuevas prácticas, generando
un contexto que indique cuando y como las nuevas destrezas deben utilizarse, a
partir de entender su sentido y significado.
Es tan importante el área de capacitación
hoy en día en una empresa, se gastan tantos recursos en ella que reflexionar
acerca de ella es de la máxima importancia, de modo que no sólo sea bien
efectuada pedagógicamente, sino que además sea pertinente como acción de
consultoría organizacional.
