He señalado en
otros posts de este blog la importancia de las conversaciones y lo crítico que
resulta aprender a conversar para desenvolverse de manera más efectiva en la
vida y en el trabajo. (post
1), (post
2), (post
3). En el trabajo de personas que ocupan roles de jefatura creo que es
esencial aprender a conversar ya que la mayor parte del trabajo directivo es
“trabajo conversacional”. En un post hablaba de las conversaciones
difíciles y como ellas implican cuatro conversaciones: que sucedió, qué
hacer, emociones e identidad.
En el trabajo,
en la casa, en cualquier lugar enfrentamos o evitamos conversaciones difíciles.
Una conversación difícil es cualquier cosa sobre la que cuesta trabajo hablar.
Según los autores de este texto, “siempre que nos sentimos vulnerables o
creemos que nuestra autoestima está comprometida, cuando los asuntos de que se
trata son importantes y el resultado es incierto, cuando tenemos un especial
interés por lo que se discute o por las personas con quienes discutimos, existe
la posibilidad de que sintamos que una conversación es difícil”.
¿Qué es lo
característico de una conversación difícil?. Lo característico es que se llevan
a cabo tres conversaciones simultáneas.
(1)
La conversación del que pasó. La mayoría
de las conversaciones difíciles implican un desacuerdo sobre lo que sucedió o debió
ocurrir. ¿Quién dijo que y quién hizo que?, ¿quién tiene razón, quién quería
decir que, quién tuvo la culpa?
(2)
La conversación de los sentimientos. En
toda conversación difícil se hacen y responden preguntas sobre sentimientos.
Mis sentimientos, ¿son válidos?, ¿son apropiados?, ¿debo reconocerlos o
negarlos, ponerlos sobre la mesa o guardármelos?, ¿qué hacer con los
sentimientos de la otra persona?.
(3)
La conversación de identidad. Esta es la
conversación que cada uno tiene consigo mismo sobre lo que significa la situación.
Discutimos internamente si ¿somos competentes o no?, ¿somos buenas o malas
personas?, ¿somos dignas de afecto?, etc.
Toda
conversación difícil, dicen los autores del libro, “implica enredarse en estas
tres conversaciones, de manera que para manejarlas con éxito es necesario
aprender a desenvolverse eficazmente en cada uno de estos tres campos”. Lo
interesante del caso es que en las tres conversaciones cometemos errores
característicos que se pueden identificar para administrarlos de mejor forma y
conseguir con ellos un mejor afrontamiento de las conversaciones difíciles. Conocer
estos errores característicos permite diseñar mejores conversaciones.
Estos errores
son:
(1)
En relación a la conversación del que pasó.
a)
La presunción de la verdad: Asumimos, de
entrada algo así como, “yo tengo razón, el otro se equivoca”. Las
conversaciones difíciles nunca se tratan de establecer hechos, generalmente se
enfocan en percepciones, interpretaciones o valores en conflicto. No se enfocan
en lo verdadero sino que en lo importante. Por eso, en las conversaciones difíciles,
“si logramos apartarnos de la presunción de la verdad, quedamos en libertad
para dejar de probar que tenemos razón y tratar de comprender las percepciones,
interpretaciones y valores de ambas partes”
b)
La invención de la intención: El error
en este dominio, es que suponemos que conocemos las intenciones de los otros
cuando ello no es así. Además, frecuentemente, cuando no estamos seguros de las
intenciones, asumimos que son malas. Las intenciones son invisibles, las
deducimos a partir de la conducta de la otra persona. “nuestras historias
inventadas sobre las intenciones de los demás pocas veces son ciertas, porque
las intenciones de la gente, como tantas otras cosas en las conversaciones difíciles,
son complejas. A veces la gente actúa con una mezcla de intenciones. A veces actúa
sin intención, o por lo menos sin ninguna que tenga que ver con nosotros”.
c)
El marco de la culpa: La mayor parte de
las conversaciones difíciles se concentran en quien tiene la culpa del problema
en que estamos. Sin embargo, “hablar de la culpa es como hablar de la verdad,
produce desacuerdos, negación y deja poco que aprender. Evoca el temor al
castigo, e insiste en una respuesta en blanco y negro. Nadie quiere que lo
culpen, en especial injustamente, de modo que ponemos toda nuestra energía en defendernos”.
Lo que se requiere es hablar del sistema de contribución.
(2)
En relación a la conversación de los sentimientos.
El modo de pensar habitual es alejarse del todo de los sentimientos,
es mejor ceñirse al asunto concreto del que se está hablando. El problema con
esta apreciación es que las conversaciones difíciles no sólo involucran sentimientos,
tratan sobre los sentimientos. No son un subproducto de la conversación, son
parte integral de la situación. Por todo lo anterior, lo que se requiere es comprender
los sentimientos, hablar de ellos, manejarlos.
(3)
En relación a la conversación de identidad.
“Antes, durante y después de una conversación difícil, la conversación
de identidad trata acerca de lo que me digo sobre mí mismo”. “Siempre que una conversación
nos parece difícil, se debe en parte a que ella nos toca significativamente de
alguna manera, algo que va más allá del tema aparente de la conversación es muy
importante para nosotros”. Según los autores del texto, hay tres rasgos de
identidad comunes que están detrás de lo que nos preocupa en una conversación difícil:
¿soy competente?, “soy buena persona”, “soy digno de amor”. El error más
frecuente es “perder el equilibrio” ya que podemos tener una identidad “todo o
nada”, sin matices, enfoque que deja nuestra identidad en una situación muy
inestable y vulnerable. Por ello, para reafirmar una identidad más integra, se
debe tener claro que a veces cometemos errores, que nuestras intenciones nunca
son simples y que, de alguna u otra manera, hemos contribuido al problema.
Este último
punto me parece muy relevante, además que se relaciona con la conversación de
la culpa. ¿Cómo ha contribuido uno al problema en cuestión? Según los autores,
existen cuatro maneras de contribuir a un problema.
1) Eludir. Uno ha permitido que el problema
continúe, simplemente porque no ha querido encararlo.
2) Ser muy distante. Uno ha contribuido al
problema siendo indiferente, manteniendo distancia, lo que ha hecho menos
probable que alguien le plantee un problema.
3)
Intersecciones. Diferencias en bagaje
cultural, gustos, estilo de comunicación o ideas que dos personas tienen acerca
de su relación. En estas intersecciones nadie tiene la culpa, simplemente somos
distintos y tenemos que aprender a administrarlo para coordinarnos mejor.
4) Asumir papeles problemáticos. Todos
tenemos suposiciones sobre el papel que se desempeña en una situación. Cuando
lo que suponemos es distinto de lo que suponen los demás se puede presentar una
dificultad. Cuando nos encontramos en esta situación, es necesario aclarar
roles, diseñar roles alternativos y contar con las habilidades para ejercer
esos roles.
Hoy realizaba
una sesión de coaching con un coachee, con el que ya estamos concluyendo
nuestro proceso. Llegó enojado a la primera sesión porque el “de verdad no era
conflictivo” y “cómo era posible que desde la empresa lo enviaran a conversar
conmigo si el problema estaba en otro lado”. Redefinimos nuestra coaching como
una oportunidad para explorar su desarrollo como jefatura y como profesional. Hoy
decía algo así como “me he dado cuenta que todo tiene distintas versiones”, “que
al trabajar mirar las cosas desde el otro lado se me abren muchas posibilidades”.
Este ha sido un cambio fundamental, ya que ahora se muestra más flexible, más
abierto y el mismo reporta sentirse muy feliz en su vida. Creo que el cambio
fundamental tiene que ver con que ha dejado de ser tan dueño de la verdad.
Me gusta también
la distinción culpa – contribución. A veces ocupamos mucho tiempo en las
conversaciones quejándonos de lo que otro hace y que nos afecta. En esas y
otras ocasiones, al preguntar, y qué tienes que ver con esto que ocurre, o que
puedes hacer para que la situación cambie se abren posibilidades insospechadas,
que le otorgan control a la persona. Cuántas veces es más cómodo quedarse en la
culpabilizarían de otra persona sin hacer nada por cambiar.
Me sorprende
cuando escucho historias de conflictos, los grandes cuentos que las personas
elaboran para interpretar las intenciones de los demás, intenciones que o nunca
existieron o que nunca fueron tales. Somos buenos los seres humanos para construir
interpretaciones de las situaciones y luego se nos olvida que eso son, meras
interpretaciones y las tratamos como la verdad incuestionable, como algo dado
que está allí.
Y en relación a
los procesos de negociación. Cada vez estoy más convencido de lo omnipresente
que son las conversaciones de negociación y cuán importante es aprender a
trabajar en ellas, ya que no se trabaja “una cosa”, “un algo” sino que la
relación con la otra persona y, por lo tanto, como conseguimos cultivar
relaciones de largo plazo, sin resentimiento, con ganancias mutuas.
