Nos pasamos la vida conversando. Una
de las actividades principales en la vida cotidiana de cada ser humano es
conversar. En el mundo organizacional lo que más hacemos es conversar.
Conversaciones triviales y conversaciones significativas. Conversaciones
fáciles y conversaciones difíciles. Este tema de las conversaciones me sigue
dando vueltas, hace poco publiqué un post sobre el tema.
¿Qué es conversar?, según Enrique
Sacanell “Es la acción de compartir entre dos o más personas, ideas, opiniones,
sentimientos”. Además de cara a cara, se puede conversar por teléfono,
videoconferencia, correo electrónico, chats, etc. Conversar implica interacción
e interrelación, lo que uno dice se entrelaza con lo que el otro expone. “No es
un monologo, ni una reunión con tiempos tasados y un orden estricto de intervenciones”.
Conversar supone “reconocer al interlocutor la legitimidad para expresar más
allá del contenido de sus opiniones”.
Me ha gustado la definición ya que
parte de algo que es previo a la conversación misma y es la aceptación legítima
de opiniones diversas, para lo cual hay que aceptar de entrada que aunque no
esté de acuerdo con lo que el otro dice, es legítimo lo que pueda decir. Creo
que le falta integrar mejor la triada ontológico cuerpo – lenguaje – emociones,
ya que basta que uno de estos elementos cambie y la conversación es otra.
En relación a las conversaciones
difíciles señala “no existe una conversación difícil por sí misma, sino conversaciones
difíciles que nos resultan difíciles a cada uno de nosotros”, “son aquellas que
me cuesta abordar, que me generan una intranquilidad que proviene, básicamente
del miedo a las consecuencias que esa conversación puede conllevar”.
Este miedo puede tener múltiples
caras: (1) miedo a perder el control y hacer o decir algo de lo que luego
podrías arrepentirte. (2) miedo a la reacción emocional de la otra persona. (3)
miedo a generar dolor en la otra persona. (4) miedo a lo que pueda pensar de mí,
que me considere una mala persona. (5) miedo a que tome represalias. (6) miedo
a hacer el ridículo, a no saber manejarme en la conversación. (7) miedo a que
la otra persona me rechace, a que rompa la relación conmigo o la haga más fría
y distante.
Dadas todas las razones anteriores no
es extraño que muchas veces prefiramos no tener estas conversaciones o
postergarlas de manera indefinida a la espera que la dificultad que puedan
conllevar se resuelva por sí sola, lo que, en muchos casos no ocurre. Por ello,
solemos huir o postergar o, en algunos casos, tenerlas en clave agresiva,
dejando de construir acuerdos y relaciones valiosas.
Aprender a tener estas conversaciones
es fundamental. Dice el autor “muchas veces nos armamos de valor y nos lanzamos
a mantener esa conversación para concluir confirmando nuestras peores
predicciones”. Además, no mantener estas conversaciones tiene consecuencias muy
negativas a mediano y largo plazo. Por ello, que saber conversar implica
aprendizaje y llevar adelante conversaciones difíciles con efectividad requiere
entrenamiento.
A partir de ello me pregunto dónde se
aprende esta competencia. Parece que conversar fuera algo tan obvio y tan
fácil, que se nos olvida diseñar su aprendizaje entre los alumnos en el
colegio, entre los estudiantes en la Universidad y entre los miembros de una
organización. Algunas personas parecen pensar que si no se impone su voluntad
no hay conversación posible, otras veces la capacidad de escuchar está
notoriamente disminuida. En el mundo organizacional a veces se entiende que conversar
enlentece las decisiones así que mejor ir de un modo autoritario y jerárquico.
Y no se trata solo de un tema
individual. También es un tema en los equipos de trabajo o en las
organizaciones. Mañana mismo me corresponde facilitar un trabajo con un equipo
de personas, donde ha habido dificultades de desempeño y malos resultados.
Hasta ahora la principal manera de conversar ha sido “buscar culpables”, sin
mirar el proceso en el que están todos involucrados. Requiero facilitar una
conversación difícil, que deje la culpa a un lado y se concentre en clarificar
roles, escuchar dolores, aceptar críticas, para en definitiva mirar el modo en
que trabajan colaborativamente.
Plantea el autor algunos tipos de
conversaciones difíciles. (1) expresar quejas o descontento por algo que la
otra persona ha hecho o dicho. (2) reconocer a otras personas el trabajo bien
hecho. (3) dar una opinión crítica respecto de la otra persona. (4) reclamar.
(5) pedir algo. (6) poner límites. (7) decir no. (8) mostrar las emociones. (9)
conversar sobre un tema que la otra persona considera que es de su exclusiva
incumbencia. (10) conversar sobre un tema en el que me siento culpable de lo
ocurrido.
Además, otra variable que puede
convertir en difícil una conversación es con quien tenerla, con alguien que
tiene “mayor jerarquía”, con los que muestran sus emociones con facilidad, con
aquellos que tienen puntos de vistas muy distintos a los míos. Probablemente
todos tenemos temas con esto y a cada uno le cuesta más alguna conversación con
otra o con algunas personas más que con otras.
Cuando tiene lugar una conversación
difícil, se llevan a cabo varias conversaciones en una. El autor propone,
siguiendo a Ury y Patton, que hay cuatro conversaciones en una. La primera es
respecto de que es lo que sucede. La segunda es sobre las emociones. La tercera
sobre la identidad y la cuarta sobre la acción. Vistas una por una.
Que es lo
que sucede:
No siempre hay acuerdo sobre lo que sucede, sobre la definición de la situación.
Para el que habla suele ser bastante obvio lo que sucede, no así para los demás.
Por eso, es fundamental chequear qué es lo que pasa y ponerse de acuerdo en
ello. En ocasiones lo que pasa pueden ser varias cosas, pueden estar en varios
niveles y, desde que somos seres interpretativos, además tener explicaciones
distintas acerca de que está ocurriendo.
Emociones: Si hablar de algo nos
resulta difícil es porque nos mueve emocionalmente. Al no enfrentar una
conversación las emociones que hay detrás se agrandan, la intensidad sube y en
un momento determinado pueden explotar. Por ello en cualquier conversación
difícil hay que incluir las emociones que están detrás, hablar de ellas,
mencionarlas, de modo que pierdan ese tremendo poder que pudieran tener.
Identidad: Al presentar mi manera
de ver las cosas también me defino de un modo u otro, por ello al abrir una
conversación difícil puede que tenga que cambiar mi modo de definirme o tenga
que cuestionar de un modo u otro mi identidad. También puede ocurrir que la
otra persona no acepte la definición que hago de mí mismo y de manera
indirecta, a partir de “lo hablado” la cuestione. Abrir la conversación de
identidad tampoco es fácil y hablar de ello puede facilitar la conversación.
Acción: Este aspecto de la conversación
se enfoca en las acciones posibles que pueden tener lugar. Dice el autor “en
las conversaciones difíciles es frecuente que una vez planteado el tema nos
olvidemos de concretar que va a ser diferente, que acciones específicas se van
a producir o que comportamientos van a cambiar”. Ya sea porque nos sentimos
aliviados que el otro nos haya escuchado o ya sea porque la conversación
aumento la tensión y tomó otro rumbo se nos olvida hablar de la acción y
entonces podemos entrar en un círculo vicioso en que nada cambia con posterioridad.
Es necesario hablar de acciones posibles, como opciones, como propuestas, no
como imposiciones.
Finalmente, el autor propone un
modelo de pasos para tener conversaciones difíciles. Estos pasos incluyen: (1)
prepararse, (2) construir un contexto adecuado para la conversación, (3)
explorar el punto de vista de la otra persona, (4) mostrar la forma en que uno
ve la situación, (5) buscar un acuerdo, un compromiso de acción y (6) en todo
momento escuchar activamente, para (7) hacer seguimiento activamente.
Me parecen bastante obvios y simples
los pasos que propone, sobre todo lo de crear contexto. En mi experiencia como
coach he visto tantas veces conversaciones bien intencionadas que salen mal
porque no se prepara el terreno para llevarlas a cabo, ya sea el lugar o las
palabras de inicio para que la otra persona no se sienta amenazada o levante
sus defensas.
El liderazgo tiene tanto que ver con
este tema. Los líderes en las organizaciones tienen que ser cada vez más
hábiles en propiciar contextos que permitan tener conversaciones difíciles, que
luego generen compromiso, no juegos de poder. Para ello, requieren plantear los
temas, permitir las opiniones, contener las emociones, escuchar con atención, y
luego enfocarse en la acción para que cambie el estado de cosas.
Buen libro, inspirador, para tenerlo
a la mano y revisarlo continuamente.
