Cómo discrepar, por Paul Graham

 

Me llama mucho la atención cuanto nos cuesta discrepar y cómo los desacuerdos se transforman, a veces, muy rápidamente en descalificaciones y conflicto abierto. Creo que esto pasa no sólo en Chile, al leer la prensa veo que también ocurre en otros países del mundo y, además, me parece, las redes sociales tienden a exacerbarlo y, lamentablemente, a veces estimularlo.

Sin ir más lejos, si se mira la conversación sobre la nueva constitución y el plebiscito de salida estaba lleno de agresiones, descalificaciones, acusaciones de malas intenciones, etc.

Por eso que me parece que un gran aprendizaje que tenemos que realizar es aprender a discrepar, para poder llegar a acuerdos entre las personas que signifiquen, más que quien tiene la razón o la verdad, el desarrollo de relaciones más respetuosas entre los seres humanos.

Leyendo a Chris Anderson sugiere revisar los trabajos de Paul Graham sobre “cómo discrepar”. Graham sostiene que la red está convirtiendo la escritura en una conversación, en el sentido que antes los escritores escribían y los lectores leían, pero que ahora, la red les permite a los lectores responder a lo que alguien escribe en hilos de comentarios, foros y en sus propias publicaciones.

Cuando leo las noticias en los diarios, y leo muchos diarios electrónicos, me suelo entusiasmar con los comentarios que hacen los lectores luego de las noticias. Claro que muchas veces este entusiasmo se me acaba cuando leo agresiones, descalificaciones y violencia. Por supuesto que muchos de los comentaristas no se identifican o usan perfiles que no permiten su identificación con lo cual la “impunidad” para agredir aumenta.

A lo mejor a nivel de medios masivos como las redes sociales o los medios de comunicación electrónicos es poco lo que se pueda hacer. Sin embargo, pienso en otros espacios de relación, las relaciones de pareja, las conversaciones familiares o con amigos, donde tenemos la posibilidad cierta de discrepar y cómo conseguir que estas discrepancias nos enriquezcan en lugar de hundirnos en espirales de agresión, descalificación y quiebres.

También pienso en el ámbito de la vida organizacional donde discrepar para efectos de resolver problemas, atender mejor a los clientes, modificar procesos de trabajo, es tan importante ya que en ello se puede jugar la pervivencia de la misma organización.

Graham elabora una jerarquía de los desacuerdos, la que se presenta a continuación:

Veamos cada nivel:

0.- Insultos: La forma más baja de desacuerdo y, según el autor, probablemente la más común. El insulto puede ser un mero garabato o tener una redacción más articulada, pero es insulto igual.

1.- Ad Hominen: Se enfoca en descalificar a la persona, atacando sus características o autoridad sin considerar la sustancia del argumento. El argumento ad hominen no refuta el argumento sólo ataca a la persona. Si hay algo mal con el argumento hay que decirlo y si no lo hay, qué más da quien lo dice.

2.- Respuesta al tono: Es una respuesta al tono del autor. Es mucho más importante si el argumento está bien o mal que el tono con el que algo es dicho. Además, el tono es muy difícil de juzgar y lo que para una persona podría ser un mal tono para otra podría no ser problemático en absoluto. Si se critica el tono no se dice mucho, por eso Graham señala,” es el autor frívolo, ¿pero está en lo correcto?, mejor eso que serio y errado. Y si el autor está equivocado en algún lugar, di dónde”

3.- Contradicción: Ya es una respuesta a lo que se dijo en lugar de ser una respuesta a cómo o quién. La contradicción consiste entonces en plantear el caso opuesto, con escasa o nula justificación. A veces puede tener cierto peso ya que el simple hecho de ver el caso opuesto expuesto de manera explícita es suficiente para ver que es lo correcto, pero las pruebas sirven mucho de ayuda.

4.- Contraargumento: Es la primera forma convincente de desacuerdo. El contraargumento es contradicción + razonamiento + pruebas. Cuando se dirige directamente a la discusión original puede ser convincente. El problema es que muchas veces los contraargumentos se dirigen a algo diferente de la discusión general por lo que, en ocasiones, dos personas discutiendo apasionadamente, suelen discutir sobre dos cosas diferentes.

5.- Refutación: Incluye citar a la otra persona, indicando en qué se está en desacuerdo y luego explicar por qué se considera equivocado.

6.- Refutar el punto central: La forma más poderosa de desacuerdo es refutar el punto central de alguien. “El punto principal del autor parecer ser X. Como dice “cita”, pero esto es un error por las siguientes razones”……..

Me parece atractiva la escala propuesta por el autor, ya que da la oportunidad honesta de administrar nuestros desacuerdos buscando la posibilidad de tener conversaciones más constructivas.

Entiendo que muchas veces cuando el desacuerdo moviliza las emociones, intensas emociones, y queda poco espacio para una discusión reflexiva. En muchos de esos casos ganar una discusión se basa en quien tiene más fuerza, quien desacredita a la otra parte, quién usa palabras más fuertes, todas maneras de “parecer” ganador, pero mantener el desacuerdo.

Creo que esta escala también nos permite cuando observamos desacuerdos, evaluar las posiciones en juego para poder dar una opinión fundada, más basada en lo reflexivo que en la fuerza.

Finalmente, nos permitirán aceptar la discrepancia como algo legítimo, que ocurre permanentemente en la vida social y que desarrollar prácticas para procesarlas es útil y necesario.

(el trabajo original de Graham está en https://paulgraham.es/ensayos/como-discrepar.html

Pregúntame sobre el conflicto por Alfonso Alonso

 

Buscando profundizar en mis conocimientos sobre conflicto, he llegado a este buen libro de Alfonso Alonso, quien propone interesantes distinciones sobre el tema, útiles para adentrarse en este “espinudo” tema. He escrito antes sobre negociación (1) (2)  en este blog

¿Qué es un conflicto? La palabra conflicto deriva del latín conflictus que significa “para atacar juntos”. Según el autor, el diccionario de la lengua española de la RAE define conflicto con varias acepciones: (1) combate, lucha, pelea, (2)” enfrentamiento armado”, (3) apuro, situación desgraciada y de difícil salida (4) problema, cuestión, materia de discusión (5) coexistencia de tendencias contradictorias en el individuo, capaces de generar angustia y trastornos neuróticos, (6) momento en que la batalla es más dura y violenta y (7) en las relaciones laborales, el que enfrenta a representantes de trabajadores y empresarios.

Es interesante como la definición de la RAE enfatiza los aspectos negativos del conflicto, el combate, la confrontación, discusión, enfrentamiento, etc, aspectos que pueden estar al nivel intrapsíquico, interpersonal o incluso organizacional como la última definición que se refiere al conflicto laboral. La connotación de la palabra conflicto es negativa, aunque uno pudiera pensar en aspectos positivos del conflicto como crecimiento, clarificación, buenos acuerdos, etc.

Según el autor, existe muchísimas definiciones de conflicto, algunas más clásicas como la de Rubin, Pruitt y Hee quienes dicen que “el conflicto significa diferencia de intereses percibida o una creencia que las partes en sus aspiraciones normales no pueden alcanzar simultáneamente”. Muchas de las definiciones citadas por el autor se hacen cargo de estos mismos elementos: diferencia de intereses, oposición, incompatibilidad de objetivos. Estoy de acuerdo con eso, pero entiendo que una mera diferencia de intereses u objetivos no necesariamente implica conflicto ya que hay que agregarle emociones en la línea de enojo, disgusto, ira por este bloqueo que puede hacer la otra parte.

Por supuesto que no es lo mismo un conflicto interno entre dos tendencias mentales o un conflicto con el vecino que un conflicto entre dos países, por eso es interesante la distinción de tipos de conflictos que realiza el autor, basado en Carneiro. Al respecto señala:

1 Discrepancia: Se trata de disparidad de criterio. Es un conflicto muy menor, fácilmente solucionable del que incluso se tiene poca conciencia. Se expresa de manera verbal.

2 Desacuerdo: Se trata de algo manifiesto y directo que incluso puede estar acompañado de manifestaciones explicitas y expuestas con firmeza. Puede evidenciar discrepancias antiguas o una velada animadversión personal.

3 Conflicto tácito: Fruto del desacuerdo reiterativo y de la mala relación continuada. Se produce una situación de hostilidad. No se expresa claramente el motivo del disgusto pero existe una intención clara de transmitir el disgusto, de modo que siendo “tan evidentes las razones para el enojo” la otra persona tendría que haberse dado cuenta hace ya un tiempo.

4 Conflicto explícito: La manera más común de considerar una situación como conflictiva. Alguien manifiesta su disgusto de manera clara y expresa de alguna manera que actuará no sólo defendiéndose sino también atacando. Se suele querer “tener la razón” y se adopta alguna estrategia para “sobrepasar” al contrario.

5 Conflicto soterrado: Es una evolución del conflicto explícito. Se produce cuando después de varios encuentros conflictivos de tipo rotundo, se considera que no hay nada que hacer, que resulta imposible mantener la situación en los términos del enfrentamiento. Si la relación es necesaria o imprescindible para las partes se mantiene el conflicto en el tiempo, con desgaste y con maniobras, ardides, malas artes, comportamientos deshonestos, etc., manifestando un interés por someter a la otra parte y vencer.

6 Violencia indirecta: Aparece cuando ya no se puede mantener constantemente el conflicto soterrado. En las organizaciones se canaliza a través del humor (ironía) y comportamientos como el ninguneo, evitación de entrega de información, desprecio, aislamiento, etc.

7 Violencia directa: Respuesta ya a una situación de frustración y rabia contenida, demostrando un conflicto grave.

Me parece atractiva la tipología expuesta por el autor ya que permite establecer graduaciones entre situaciones conflictivas ya que evidentemente no es lo mismo una mera discrepancia o un desacuerdo que un conflicto explícito o soterrado. Eso si estoy en desacuerdo que toda discrepancia o desacuerdo lleve necesariamente a una situación de conflicto, creo que se puede tener discrepancias y desacuerdos y administrarlos de manera que ello genere apertura, innovación, intercambio, todas ellas positivas para las relaciones.

El concepto de escalada. Los conflictos evolucionan en el tiempo por lo que muchas veces se da un ciclo de conflicto. Dentro de este concepto de ciclo, una distincion relevante es la de escalada, entendido como una “expansión secuencial de la amplitud e intensidad del conflicto”. Esta escalada se puede dar en cinco ejes: tácticas (suave – dura), proliferación (uno o varios problemas), desplazamiento (desde los problemas a las personas), motivación (individual egoísta – competitiva) y las partes (uno – varios).

Diversas condiciones permiten las escaladas en un conflicto. Según el autor, estos elementos son expectativas al alza de las partes en conflicto, una situación de ambigüedad respecto del poder que se atribuyen los contendientes, la “comparación envidiosa”, asignación de méritos no compartida, disponibilidad de liderazgo, mayor comunicación con el grupo y “pensamiento de suma cero”.

Creo que las escaladas de conflicto son muy indeseables, ya que un desacuerdo que podría ser pequeño en el principio crece y se transforma en algo más grande. Por eso que detectar las escaladas y contenerlas puede ser un gran aporte de quienes ayudan a gestionar conflictos.

A propósito de esto, señala el autor del libro que muchas veces la escalada lleva a un estancamiento, un punto en que las partes ya no se manifiestan interesadas en seguir el conflicto y la competencia pasa a cooperación. ¿Cuándo se llega al estancamiento? Cuando fracasan las tácticas competitivas, cuando se agotan los recursos, cuando se pierde soporte social y cuando los costos se vuelven inaceptables. A ello se debe agregar situación de empate, pérdida de control del conflicto y oportunidad de ganar cooperando.

Me parece que esto último debiera ser siempre lo relevante en el ámbito de los equipos o de las organizaciones, construir situaciones donde se gane más cooperando que compitiendo o estando en conflicto. Para que entonces el estancamiento se transforme en desescalada se requiere incrementar la interacción, construir pausas en el conflicto con pequeñas concesiones mutuas, generar objetivos comunes superiores y realizar concesiones unilaterales.

A mí me interesa especialmente el trabajo colaborativo en equipos ya que veo que si bien puede haber competencia o conflicto, en general la colaboración contribuye mejor al logro de propósitos compartidos y a, evidentemente al menos para mí, un mejor ambiente de trabajo. Por eso entender cómo se producen escaladas y como estas se transforman en estancamiento y luego en desescaladas me resulta valioso.

En esta línea, el último concepto que destaco del trabajo de Alfonso Alonso es reflexionar sobre situaciones que incentivan la aparición de conflictos, de manera de estar atentos a que escenarios creamos, que propician los conflictos. Estas situaciones son:

1 Clima de competencia. Mantener situaciones de competencia tanto en las relaciones personales como en el trabajo.

2 Premura en la crítica a las ideas de los demás. Apresurarse en encontrar errores en los comentarios ajenos o en las opiniones de otros.

3 Argumentos expuestos con violencia, de manera contundente y con “bronca”, reflejan algo más que la mera disconformidad.

4 Acusaciones reciprocas. Al entrar en descalificaciones mutuas se entra en un proceso de degradación de las relaciones que hace difícil los acuerdos.

5 Polarización de las tensiones. Reflejado en bandos o grupos enfrentados con posiciones muy opuestas o irreconciliables.

6 Propuestas cuestionadas sin criterios objetivos. Esto implica que muchas veces la animadversión y el desencuentro no encuentran cauce y los sentimientos se ponen por delante de los argumentos razonados. La manera de manifestar argumentos está cargada de apreciaciones personales y mera subjetividad.

7 Robos, sustracciones, desapariciones.

8 Exceso de rumores constantes.

9 Indiferencia, inhibición y ausentismo.

10 Falta de participación.

Todo un mundo el de los conflictos, valioso contar con distinciones para leerlos y, sobre todo para desactivarlos y administrarlos de un modo que, en la vida personal, organizacional y también política, nos permitan salir airosos de ellos para el beneficio de todos.

Todo es negociable por Herb Cohen

 

Cada vez estoy más convencido que enfrentados a cualquier situación de desacuerdo tenemos dos grandes posibilidades: la guerra o la negociación. (Debo aclarar que a veces también es posible no interactuar más con la otra parte, pero ello no es siempre posible).

Y el desacuerdo es algo súper frecuente en cualquier ámbito de relación en nuestra vida, ya sean meras relaciones ocasionales transaccionales y, especialmente, en relaciones largas con nuestros hermanos, pareja, padres, jefes, amigos, vecinos. Esto también incluye nuestra vida como comunidad.

La guerra, en cualquiera de sus formas, es una manera de resolver un desacuerdo por la vía de eliminar al oponente. Tiene éxito cuando logra aquello pero, obviamente es costosa por todos lados, incluyendo el sufrimiento humano que genera. Además debe considerarse que muchas veces la guerra no logra la eliminación total del oponente y, al final, aunque las partes no lo quieran tienen que igual sentarse a conversar y negociar.

Por ello que negociar es una competencia fundamental en la vida de los seres humanos, ya que negociamos todo el tiempo y a cada rato dado que negociar es una manera de administrar las diferencias o los desacuerdos conversando sobre ellos. Una buena negociación nos deja a todos más o menos conformes con lo obtenido y hace sostenible las relaciones posteriores.

Creo que esto es especialmente cierto para nuestro país que se encuentra ad portas de la instalación de una convención constituyente que elaborará una nueva constitución. Por más declaraciones principistas que hacen muchos de sus integrantes tendrán que sentarse a negociar, a buscar perspectivas y soluciones beneficiosas para todo el país. No es una guerra, en qué un lado le gana al otro por más que algunos quieran plantearla así, y si así fuera sería lamentable para nuestro país. Es una negociación con diferentes fuerzas e intereses, pero negociación al fin.

Por eso quiero traer el libro de Herb Cohen para proponer algunas distinciones sobre negociación que nos pueden resultar útiles. El libro es algo antiguo ya, lo que se nota en muchos de los ejemplos que da el autor, pero si se deja de lado ese aspecto, expone conceptos útiles que sirven para mirar cualquier negociación.

En su opinión negociar es “la utilización de la información y el poder para afectar comportamientos dentro de un remolino de tensiones”. En cada negociación en que estamos implicados siempre hay tres elementos presentes: información, tiempo y poder. Veamos cada uno por separado:

El poder: Es la capacidad de hacer que se hagan las cosas, de ejercer control sobre la gente, acontecimientos, situaciones y sobre uno mismo. El poder no es ni bueno ni malo aunque suele tener connotaciones desagradables ya que muchas veces no nos gusta ni como se ejerce ni para que se ejerce.

En opinión del autor, existen varias fuentes de poder: poder de competir, de la legitimidad, de arriesgarse, de comprometerse, de la pericia, del conocimiento de las necesidades, de la inversión, del premio y castigo, de la identificación, de la moralidad, del precedente, de la persistencia, de la persuasión y de la actitud. Sobre cada uno puede profundizarse en el libro.

El tiempo: Cuando se entiende una negociación como un evento con inicio y final definido tienen un marco fijo de tiempo. En dicho caso, quien tiene un poco más de tiempo que la otra parte puede esperar que esta haga concesiones hacia el final del plazo, cuando aumenta la presión del vencimiento de su tiempo. No obstante lo anterior, muchas negociaciones tienen tiempos flexibles por lo cual el tiempo siempre es dinámico.

La información: Una negociación arranca mucho tiempo antes de encontrarnos cara a cara con la otra parte. La negociación no es un evento es un proceso. Por ello, debe empezarse pronto a conseguir información. Según el autor, muchas veces como estrategia alguna de las partes esconde sus verdaderos intereses, necesidades o prioridades por lo que la información representa poder, especialmente en situaciones en que no se puede confiar por completo en la otra parte.

En el libro de Cohen especifica mucho más elementos en torno a poder, tiempo e información, señalando la importancia de leer la situación de negociación en la que uno se encuentra. Luego de ello viene creo lo más importante de su trabajo, que es la presentación de dos estilos de negociación: “ganar a toda costa” y “negociar para satisfacción mutua”.

Estilo 1: “Ganar a toda costa”. Se trata de un estilo competitivo (ganar – perder) que se da cuando un individuo o grupo intentan conseguir sus objetivos a expensas de un adversario. No hay que confundirse, muchas veces un negociador con este estilo se camufla bajo una apariencia humilde y considerada sin embargo busca sus propios objetivos y le da lo mismo si la contraparte gana o pierde.

¿Cuáles son sus tácticas?. Las tácticas específicas son:

Posiciones iniciales extremas: Siempre empiezan con demandas intransigentes u ofertas ridículas que afectan el nivel de expectativa de la otra parte.

Autoridad limitada: Los negociadores tienen poca o ninguna autoridad para hacer concesiones (siempre tienen que ir a preguntarle a otro).

Tácticas emocionales: SE les sube la sangre a la cara, aumentan el volumen de voz, actúan exasperados, horrorizados que se aprovechen de ellos. Hasta se retiran indignados de una reunión.

Concesiones del adversario consideradas como debilidad: Si la otra parte cede, es muy probable que no actúen de forma recíproca.

Mezquindad en las concesiones propias: Demoran hacer cualquier concesión y cuando finalmente la hacen, esta solo refleja un minúsculo cambio en su posición.

Ignorancia de fechas límites: Tienden a ser pacientes y a actuar como si el tiempo careciera de importancia para ellos.

Para que el estilo “ganar a toda costa” funcione deben darse tres criterios conjuntamente: (1) Que haya ausencia de relación continua donde el “perpetrador” esté seguro que no volverá a necesitar a su víctima, ya que si la relación es continua, puede obtener una victoria pírrica a expensas de hipotecar esa futura relación. (2) ningún remordimiento posterior y (3) Ignorancia de la víctima, ya que si la “víctima” entiende el juego puede abandonar la situación o neutralizar las tácticas descritas más arriba.

Estilo 2: “Negociar para satisfacción mutua”. Estilo cooperativo, centrado en el ganar – ganar, donde se busca la satisfacción de los intereses de todas la partes. Las tácticas de negociación cooperativa se basan en:

Lograr confianza mutua ya sea en el proceso preparatorio de la negociación como en el acontecimiento formal de la negociación propiamente tal.

Obtener información: Hacer preguntas, escuchar y comprender.

Satisfacer necesidades: Mutuas.

Uso de ideas:

Transformar la relación en una colaboración.

Correr un riesgo moderado.

Conseguir ayuda para resolver el problema.

Desconozco si Cohen conocía el método de negociación de Harvard o si participó de alguna manera en su invención, pero ciertamente dicho enfoque elabora mucho mejor que él el modo cooperativo de negociar, sistematizando diversos principios para llevarlo a cabo.

Creo que la idea fundamental del enfoque cooperativo, de ganancia mutua, se basa en la idea de relaciones largas en el tiempo, en que no sólo es importante el qué sino que también el cómo negociamos y que, en definitiva, lo que se está negociando es la confianza mutua, en términos de construir una relación sostenible en el tiempo.

Me parece bien saber negociar al estilo “soviético” como llama Cohen al estilo “ganar a toda costa”, sobre todo para identificar a quienes negocian de ese modo y por lo tanto poder neutralizarlos. Sin embargo, creo que saber negociar de manera colaborativa es fundamental ya que la mayor parte de nuestras relaciones importantes son largas en el tiempo y ahí es donde se requiere construir confianza para administrar las diferencias.

Como decía al principio de este artículo, negociamos a cada rato, negociamos en todas nuestras relaciones y aprendiendo a negociar podemos administrar nuestras diferencias de mejor manera y con ello construir un espacio más positivo para todos.

Espero que en Chile seamos más hábiles para negociar, para buscar acuerdos donde quedemos todos más contentos y se salga de la lógica ganadores – perdedores. Ya veremos.

Patrick Lencioni. Las cinco disfunciones de un equipo

Participé hace unas semanas atrás de un curso de coaching de equipos en Santiago con la Escuela Europea de coaching. Fue una gran experiencia ya que además del entrenamiento efectuado, el compartir con unos profesores muy competentes y compañeros de aprendizaje me permitió expandir mis referencias conceptuales sobre varios temas.

El tema de los equipos me resulta muy importante ya que permanentemente me corresponde trabajar con equipos por lo que he escrito varios posts antes. Ver (¿por qué fallan los equipos? 1), ver (Etapas en la madurez de los equipos 2)

Uno de los autores citados en el programa fue Patrick Lencioni y su libro las cinco disfunciones del equipo. Aquí algunas de sus ideas.

El trabajo de Lencioni comienza con una historia de equipos, donde describe la historia de una nueva gerente, Kathryn, en un equipo ejecutivo lleno de resentimiento, cinismo, agendas propias y otras disfunciones. Esta gerente no tiene mucha idea del negocio mismo de la empresa pero se encarga de generar alineamiento entre sus miembros, siguiendo la tesis de que un equipo alineado obtiene resultados, para lo cual hay que invertir tiempo y trabajo en generar ese alineamiento. Ello lo hace en un par de jornadas de trabajo fuera de la empresa, donde además utiliza como apoyo las herramientas de MBTI.

En general tengo mis dudas con todos estos libros que más que exponer conceptos con claridad y detalle se van por el lado de novelar sus ideas, presentando a un ejecutivo heroico que usa dichas ideas y luego de muchas zozobras e incredulidad de parte de todos logra conseguir resultados excepcionales.

Por otro lado, la historia que cuenta me parece muy familiar, pues yo mismo la he vivido como miembro de equipos, viendo cómo, pese a las buenas intenciones de muchos, no se logran los resultados y predominan las conversaciones de pasillo, las agendas personales, el cinismo e incluso conducta poco ética.

Ayer mismo sostenía una conversación de coaching con un gerente de una empresa, quien me contaba una reunión en la que había participado, donde en presencia de todo el equipo su gerente le había dicho que le renovaran el contrato a una persona que trabaja con él, a la que él mismo le dio la buena noticia y como unos días después su gerente cambió de opinión y le informó a través de la secretaria que no le iban a renovar sino que a despedirla. Por supuesto que este comportamiento errático, indirecto, poco consistente, que además expone a su gente a comprometer su palabra, nadie se atreve a confrontarlo en reuniones generando puro cinismo y ganas de arrancar de la empresa.

En ese sentido me parece provocador el trabajo de Lencioni ya que provee un pequeño mapa para mirar los equipos de trabajo y mirar las variables críticas para fortalecer sus relaciones internas y generar resultados colectivos.

El autor propone el siguiente modelo, desde la base a la cúspide, donde cada parte sostiene a la siguiente.

1. Primera Disfunción: Ausencia de confianza. Surge de la falta de disposición para ser vulnerables en el grupo. Los miembros del equipo no están dispuestos a abrirse ante los otros para aceptar errores y debilidades, ello imposibilita la construcción de los cimientos de confianza.

La confianza es”la seguridad que tienen los miembros del equipo sobre que las intenciones de sus compañeros son buenas y sobre que no hay razón para ser ni protector ni cauteloso en el seno del grupo”. Esencialmente, los compañeros del equipo tienen que sentirse cómodos siendo vulnerables unos con otros. A juicio del autor, cuando los miembros de un equipo se sienten cómodos si están expuestos unos a otros empiezan a actuar sin preocuparse de protegerse a sí mismos y de esa manera se pueden centrar completamente (energía y atención) en el trabajo y dejar de actuar deshonestamente por estrategia o por mantener cuotas de poder.

Para construir confianza el líder debe ser capaz de mostrar genuinamente su propia vulnerabilidad y crear un ambiente donde no se castigue la vulnerabilidad, ni siquiera de manera sutil.

2. Segunda Disfunción: Temor al conflicto. Al carecer de confianza los equipos son incapaces de entregarse a discusiones de ideas sin freno y apasionadamente, recurriendo por lo tanto a conversaciones veladas y a comentarios cuidadosos.

Todas las grandes relaciones, las que perduran en el tiempo requieren de conflictos productivos para crecer. Sin embargo el conflicto es un tabú en muchas situaciones, en particular en el trabajo, donde se gasta mucha energía en evitarlo. Es bueno distinguir conflicto productivo de conflicto destructivo y personal por el poder. En el primero, lo central es que (apasionadamente) tiene como propósito producir la mejor solución posible en el menor lapso temporal. Dice el autor que “irónicamente, los equipos que evitan el conflicto para no herir los sentimientos de sus miembros suelen terminar alentando una peligrosa tensión entre ellos. Si los miembros de un equipo no discuten abiertamente y discrepan sobre ideas importantes suelen incurrir en ataques personales que son mucho más desagradables y dañinos que cualquier discusión sobre problemas concretos”.

Para que aparezcan los conflictos productivos, el líder tiene que controlar su deseo de no perjudicar a los miembros del equipo y no interrumpir prematuramente desacuerdos que impidan que se desarrollen capacidades adecuadas para tratar por si mismos los conflictos.

3. Tercera Disfunción: Falta de compromiso. Al no airear sus opiniones en el curso de un debate abierto y apasionado los miembros de un equipo en escasas ocasiones aceptan verdaderamente las decisiones y se comprometen con ellas aunque finjan estar de acuerdo durante las reuniones.

En un equipo el compromiso depende de la claridad y de la aceptación. Los grandes equipos adoptan decisiones claras y permanentes y las concretan con la completa aceptación de todos sus miembro, incluso de quienes votaron en contra de tal decisión. La gente se marcha de las reuniones con la confianza de que ningún miembro del equipo abriga dudas sobre el apoyo que merece esa decisión.

La falta de compromiso tiene entonces dos causas: el consenso y la certidumbre. Respecto del primero los grandes equipos comprenden el peligro de buscar el consenso y hallan maneras de lograr una decisión que se acepte aunque un acuerdo completo sea imposible, lo que pasa porque todos se sientan escuchados y considerados en sus opiniones. Respecto del segundo, los grandes equipos son capaces de unirse tras una decisión aunque haya poca seguridad sobre si la decisión es correcta, “mejor una decisión que ninguna”.

Los líderes deben sentirse cómodos ante la perspectiva de adoptar una decisión que finamente puede resultar equivocada. Y, el líder debe estar presionando continuamente al grupo para que concluya el examen de los asuntos y respete el programa establecido.

4. Cuarta Disfunción: Evitación de responsabilidades. Sin comprometerse con un claro plan de acción, hasta la gente más centrada y entusiasta suele vacilar antes de llamar la atención de sus compañeros sobre acciones y conductas que parecen contraproducentes para el bien del equipo.

En el contexto de los equipos responsabilidad significa “la disposición a los miembros de un equipo a pedir cuentas a sus compañeros sobre desempeños y conductas que puedan perjudicar al equipo”. La esencia de esta disfunción es “la falta de disposición para tolerar la incomodidad interpersonal que implica pedir cuentas a un compañero sobre su conducta y la tendencia general a evitar conversaciones difíciles”

El líder debe alentar y permitir que el equipo sirva como primer y primordial mecanismo de exigencia de pedir cuentas. Una vez que el líder ha creado esta cultura de pedir responsabilidades debe estar dispuesto a ser el árbitro final de la disciplina si el equipo falla.

5. Quinta Disfunción: Falta de atención a los resultados. La incapacidad para hacerse responsables mutuamente crea un ambiente en que puede prosperar la agenda propia, cuando cada miembro del equipo sitúa sus necesidades individuales (como el ego, desarrollo de carrera, reconocimiento) o incluso las necesidades de sus departamentos por encima de las metas colectivas del equipo.

El líder debe establecer la pauta para centrarse en los resultados. Si las personas advierten que el líder valora algo distinto a los resultados, considerarán esto como un permiso para hacer cada uno lo mismo.

Me parece un modelo analítico, sencillo y útil para mirar los equipos de los que formamos parte y los equipos que nos solicitan ayuda para mejorar su desempeño y sus relaciones ya sea como coaches o como consultores. Creo que deja en evidencia dos prácticas muy comunes en los equipos de trabajo.

La primera es la práctica de los juegos de poder. He hablado antes sobre esto en el blog (post 1) (post 2). Los juegos de poder son tan habituales en los equipos, donde existe ocultamiento de información, cinismo, acciones para boicotear a otros. Muchas veces son los mismos líderes quienes instalan este modo de operar para mantener el control de las personas a cargo generando un contexto que no favorece ni la colaboración ni la innovación. Por ello, es crucial renunciar o disminuir al mínimo los juegos de poder para generar confianza, hacerse cargo de los conflictos, comprometerse, retroalimentar y centrarse en los resultados.

La segunda, ya planteada por Argirys en su trabajo de la hipocresía organizacional descrita clásicamente en el cuento de Andersen, “el traje nuevo del emperador”. Los equipos juegan a cuidar la cara, a decir sin decir, a hablar en los pasillos, a decir algo educado en vez de confrontar. Trabajar de verdad para construir un equipo supone salir de ese juego y hablar con claridad, retroalimentar con sinceridad y dejar de jugar a la hipocresía, algo que suele ser más fácil de decir que de hacer.

Tengo algunas dudas con respecto al modo de construir confianza. Es cierto que “mostrarse” ayuda a construir confianza ya que derribamos prejuicios y mostramos quienes somos. Sin embargo esto no puede hacerse de manera abrupta ya que es algo que se construye con lentitud y cuidado. Habría que seguir el principio del “zorro y el principito”. Le tengo mucho miedo a esos ejercicios tipo silla vacía o silla en el centro para mostrarse ante los demás y recibir sus opiniones los que muchas veces crean más resentimiento que confianza.

Cada día trabajamos más en equipo, ya sea de manera real en la oficina con otras personas o de manera virtual con otros con quienes nos conectamos para lograr propósitos compartidos. Buen desafío el propuesto por Lencioni.

Etapas en el desarrollo de los equipos de trabajo. Propuestas de Tuckman, Lacoursiere y Blanchard

Hoy me correspondió trabajar con un equipo gerencial de una compañía minera facilitando sus conversaciones. Se enfrentan a un desafío importante ya que tuvieron hace poco tiempo una auditoría y requieren diseñar un plan de trabajo, de modo que en la próxima revisión puedan mostrar avances. Requieren coordinar sus tareas estratégicas con sus tareas operativas. Tienen un desafío en cuanto a administrar mejor el tiempo, lo urgente y lo importante. Viven algunos conflictos en su interior en cuanto a poder, prioridades y estilos personales.

Cada vez trabajamos más en equipos. Los equipos son una estrategia organizacional para lograr objetivos complejos y generar colaboración por lo que las personas ocupan cada vez más cantidad de tiempo participando de equipos.

A juicio de Blanchard los equipos pueden ejecutar mejor y con mayor rapidez así como cambiar fácilmente que las estructuras jerárquicas tradicionales. Pueden aumentar la productividad y la moral. Si trabajan con eficacia pueden tomar mejores decisiones, resolver problemas más complejos y hacer más para mejorar la creatividad y construcción de habilidades. Sin embargo no siempre es fácil trabajar en equipo, muchas veces la vivencia de quienes participan de ellos es frustrante, ya que no hay propósitos claros, no cuentan con recursos suficientes, existe poca integración, dominan los conflictos mal resueltos u otras muchas razones más.

Por ello para un líder aprender a gestionar equipos es un aprendizaje fundamental ya que como cada vez se realiza más trabajo con estas características le requiere desarrollar una competencia nueva: observación participante, lo que implica que a la vez que lideran un equipo forman parte del mismo.

Blanchard define equipo como: “dos o más personas que se unen para un propósito común y que son mutuamente responsables por el resultado”.

Tuckman describió el año 1965 las etapas por las que atraviesan los equipos. Según su perspectiva los equipos atraviesan por cuatro etapas características de desarrollo: formación, tormenta, normalización y desempeño. A juicio de Tuckman, cada etapa cuenta con características distintivas. De este modo se puede señalar:

Formación: Se forma el equipo y quienes lo conforman tratan de ser aceptados y de conocer al resto de las personas que forman el grupo, sus cometidos y sus intereses, aunque tienden a comportarse de manera individualista, tratando de evitar conflicto. Es una etapa bastante cómoda, pero la realidad es que esta comodidad se debe a la ausencia de conflicto y de debate interno en el grupo, por lo que tampoco se avanza mucho.

Tormenta o conflicto: Existe ya suficiente confianza entre los miembros del equipo y comienzan a expresar sus diferencias hacia las acciones y opiniones de otros e incluso hacia las acciones del líder del equipo. Esta etapa es necesaria ya que un equipo se desarrolla cuando salen a relucir las diferencias y se administran de un modo constructivo.

Normalización: El equipo ya cuenta con una meta clara a alcanzar y quienes lo forman son capaces de entender el punto de vista de otros miembros, de apreciar sus habilidades y experiencias e incluso ser conscientes de sus propios prejuicios y estar dispuestos a cambiar. Sienten que son parte de un equipo bien formado, disciplinado y cohesionado, y por lo tanto, tienen aspiraciones más elevadas como trabajar por el éxito del equipo, anteponiéndolo incluso a sus propias necesidades individuales.

Desempeño: Los miembros se conocen bien, son capaces de gestionar el conflicto de forma adecuada, están bien motivados y preparados, trabajando cercanamente de forma autónoma y sin supervisión, basado en la gran confiabilidad de quienes forman el grupo. De hecho, gracias a las competencias adquiridos y a las experiencias vividas, los miembros del grupo son capaces de intercambiar sus roles y adaptarse a las circunstancias cambiantes.

Retomando esta tradición, Blanchard en su libro “liderazgo al más alto nivel” cita las etapas propuestas por Lacoursiere, quien propone que todo equipo pasa por cinco etapas, a saber:

Orientación: En esta etapa los miembros manifiestan tensión y estrés por arriba de lo habitual, pues se presenta un cierto temor ante lo desconocido. Existe preocupación respecto a la misión y objetivos del equipo, los resultados esperados, los roles, las actitudes, los comportamientos y la personalidad de cada miembro del equipo, así como el significado de este para cada persona. El trabajo se caracteriza por un desempeño bajo o moderado respecto a la misión o los objetivos del equipo, pues los recursos (tiempo, energía, atención) se dedican a tratar de definir la misión y los objetivos, así como la asignación de tareas, la manera de lograrlas y las habilidades requeridas.

Insatisfacción: En esta etapa los miembros del equipo manifiestan cierta discrepancia entre las esperanzas iniciales (las que eran muy ambiciosas generalmente) y el desempeño del mismo. En ocasiones muestra cierta insatisfacción con el líder y su actuación. Con frecuencia denotan cierta frustración y enojo respecto a los objetivos y la actuación del equipo aunque no lo manifiesta abiertamente. Pueden surgir reacciones negativas hacia el líder o hacia otros miembros. No es raro encontrar sentimientos de confusión e incompetencia. En muchos casos, la insatisfacción llega al grado de rompimiento total y en otros, solo se retiran algunos miembros, en cuyo caso quedan secuelas emocionales de frustración y descontento.

Solución: Poco a poco va disminuyendo la insatisfacción conforme se clarifican las formas de trabajo y se resuelven las diferencias entre las expectativas iniciales en referencia a la misión y los objetivos del equipo así como a las tareas, las habilidades y el estilo personal de cada miembro. Por ello en esta etapa decrece la animosidad contra los demás miembros y el líder y van desarrollándose sentimientos de cohesión, respeto mutuo, armonía y confianza. Empieza a surgir la satisfacción por el logro de algunos objetivos, lo cual refuerza el grado de pertenencia al equipo. La productividad va incrementándose, conforme las habilidades y la comprensión mutua va aumentando.

Producción: En esta etapa los miembros experimentan sentimientos positivos de identificación con el equipo y sienten confianza respecto a los resultados. Existe comprensión respecto a la naturaleza de las relaciones mutuas, comunicación franca y abierta, sin temor al rechazo o al conflicto. Los miembros dedican su tiempo, atención y energía al logro de los objetivos, en vez de dedicarlos a la resistencia o a la insatisfacción. Hay mayor identificación con el equipo por los resultados obtenidos y se denotan comportamientos de apoyo mutuo, complementación de funciones y orgullo de pertenencia al equipo. Se identifica un incremento en las habilidades, el conocimiento mutuo, la confianza, la responsabilidad y el desempeño.

Separación: Inevitablemente el equipo se desintegra. Algunos de sus miembros se separan de él. Surgen sentimientos de tristeza, disminución de la motivación, decremento en el nivel de producción y pérdida de la identidad.

Blanchard realiza un análisis parecido al anterior, para ello define siete variables características de los equipos, en particular de los equipos de alto desempeño, utilizando el acrónimo PERFORM. Estas son las variables identificadas:

Propósito y valores: Un equipo de alto desempeño comparte un arraigado sentido de propósito y un conjunto común de valores y una visión convincente. A partir de ello se derivan metas acordadas mutuamente, se definen roles y se desarrollan estrategias.

Empoderamiento: Los integrantes confían en la capacidad de superar obstáculos por lo que comparten información y conocimientos y se ayudan unos a otros.

Relaciones y comunicación: Están comprometidos con la comunicación abierta. Los miembros sienten que pueden asumir riesgos y compartir sus pensamientos, opiniones y sentimientos sin temor. Se valoran las diferencias.

Flexibilidad: Los miembros son interdependientes y se dan cuenta de que son responsables del desempeño, el desarrollo y el liderazgo. El liderazgo va cambiando, adaptándose a condiciones variables.

Óptima productividad: Los equipos generan resultados significativos, tanto en la cantidad como en la calidad del trabajo que realizan.

Reconocimiento y aprecio: El equipo recibe retroalimentación positiva y reconocimiento de parte de sus propios miembros, el líder y la organización.

Moral: Existe entusiasmo por su trabajo, se sienten orgullosos por sus resultados. Existe confianza y optimismo.

Al igual que Lacoursiere, Blanchard propone cinco etapas en el desarrollo de un equipo: orientación, insatisfacción, integración, producción y terminación. El desafío del equipo en cada etapa es:

Orientación: Arrancar el equipo con el pie derecho y desarrollar un sólido estatuto del equipo forjando relaciones y confianza.

Insatisfacción: Ayudar al equipo a hacer frente a los problemas de poder, control y conflicto y comenzar a trabajar de manera eficaz en forma conjunta.

Integración: Aprender a compartir el liderazgo y superar la tendencia a estar de acuerdo para evitar los conflictos.

Producción: Sostener el desempeño del equipo de un reto a otro y el crecimiento continuo.

Terminación: Mantener la productividad y la moral necesarias manejando el cierre, el reconocimiento y la celebración.

El desarrollo de un equipo no siempre sigue una pauta lineal, pueden haber progresos y retrocesos, lo importante es que un líder y el equipo mismo conozcan en qué etapa se encuentran y, por lo tanto, los desafíos que enfrentan.

Creo que existen numerosos líderes que se hacen cargo de equipos y en vez de acompañarlos en su desarrollo y madurez, los impulsan a retroceder, a volverse dependientes y desconfiados. Por ello, para un líder organizacional aprender a gestionar equipos es un aprendizaje cada vez más relevante, estimulando la productividad y la moral interna, sólo así se superará el paradigma del jefe que sabe todo y controla todo, cada vez más inefectivo en los tiempos que corren.

Fisher, Ury y Patton. Sí de acuerdo, como negociar sin ceder (modelo de negociación de Harvard).

Estas últimas semanas hemos observado como el gobierno y los funcionarios del sector público han estado inmersos en un conflicto que se repite año a año, la negociación por las remuneraciones. Y, como casi todos los años, pagamos costos los ciudadanos que vamos a los servicios públicos y estos se encuentran paralizados, dejando de recibir los servicios por los que pagamos con nuestros impuestos. Si esto ocurre todos los años, ¿no se podría lograr un acuerdo que deje a todas las partes contentas, un acuerdo que dure además varios años?. Es algo que nos merecemos de los dirigentes de los gremios y de las autoridades, todos inteligentes y, seguramente, bien intencionados. Algo falla en el modelo de negociación que utilizan.

Cuando cursé mi MBA el cuso de Negociación (con el profesor John Gray) fue el mejor curso que tuve, el más práctico, del que más acuerdo, el que más utilizo. Negociar es una competencia básica en la vida, competencia que se utiliza en la relación con los hijos, con la señora, con los clientes, con el jefe, con los amigos, con todo el mundo. Dicen los autores que nos agrade o no, somos todos negociadores y negociamos todos los días ya que negociar es una realidad de la vida.

La negociación mirada como competencia es fundamental en el aprendizaje de cualquier persona y en cualquier campo profesional, se aprende mirando a los adultos con quienes interactuamos cuando pequeños, se practica con los amigos y se ejercita a cada rato. También se puede aprender de manera profesional y, eso es algo que me gusta de esta competencia, siempre tiene espacio de aprendizaje, ya sea con capacitación, lecturas o reflexionando sobre ella.

Estoy convencido que uno de los ámbitos donde resulta fundamental fortalecer la habilidad de negociación es en la relación jefe – colaborador. En los modelos antiguos, cuando se hablaba de subordinados, el jefe mandaba y el subalterno obedecía. Eso que ahora puede ser similar en la forma ha cambiado fuertemente, ya que muchas veces el colaborador sabe más que el jefe y este necesita de su cooperación para trabajar por sus objetivos, para ello debe negociar, cultivando un vínculo de largo plazo.

Definen los autores la negociación como “una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo cuando usted y otra persona comparten algunos intereses en común, pero que también tienen algunos intereses opuestos”. Esta definición será esencial para el método que caracterizan después, donde lo esencial no serán las posiciones sino que los intereses, opuestos y compartidos y como ellos se administran para llegar a un acuerdo sostenible en el tiempo.

A juicio de los autores nos solemos mover en dos estrategias básicas de negociación, las que más que resolver los problemas inherentes a la negociación nos dejan insatisfechos, cansados o alineados. La primera es la estrategia de ceder para cuidar las relaciones. Esta estrategia “blanda” puede permitir destrabar una situación de negociación pero a largo plazo deja a quien cede regularmente con un sentimiento de desánimo y de resentimiento y no resuelve los problemas de fondo. La otra, la estrategia “dura”, enfocada en ganar, parece una lucha de voluntades, la que también agota a las partes y no construye una relación duradera en el tiempo.

Por eso proponen un modelo que llaman “negociación basada en principios”, el que tiene como premisa esencial que no se debe negociar basado en posiciones. “Sea que una negociación se refiera a un contrato, a un desacuerdo familiar, o a un tratado de paz entre naciones, lo común es que las personas negocien con base en las posiciones. Cada lado asume una posición, argumenta en su favor, y hace concesiones para llegar a un compromiso”. Este método de negociar suele ser un enfrenamiento de voluntades y genera incentivos al uso de juegos y tácticas como amenazas o como demoras. Lo más complejo es que pone en peligro la relación entre las partes.

La negociación basada en principios se basa en cuatro ideas principales. Estos son:

Separe a las personas del problema: “los seres humanos no somos computadores. Somos criaturas intensamente emotivas que tenemos con frecuencia percepciones radicalmente diferentes y a las que nos cuesta trabajo comunicarnos en forma clara. Por lo general, las emociones se entremezclan con los méritos objetivos del problema. La toma de posiciones acentúa ese problema, porque los egos se identifican con sus posiciones. Por estos motivos, antes de empezar a trabajar sobre el problema de fondo, debe identificarse y solucionarse separadamente el "problema de las personas".

No es fácil realizar lo que ellos indican, pues tendemos a personalizar los problemas y si se trata de negociar durante un conflicto ello es más intenso. Por eso, más que sentarse de frente, hay que sentarse mirando el problema.

Concéntrese en los intereses no en las posiciones: “Con frecuencia, una posición negociadora oscurece lo que usted realmente quiere. Llegar a un compromiso entre posiciones, probablemente no producirá un acuerdo que tenga en cuenta efectivamente las necesidades humanas que llevaron a las personas a adoptar esas posiciones”.

Los intereses, que están bajo las posiciones, son mucho más amplios y se puede satisfacer de muchas maneras diferentes. Hay un campo de intereses propios y hay un campo de intereses compartidos, conversar, dialogar, hacer muchas preguntas, declarar los intereses, hace que se pueda ver esa intersección que deje a ambas partes contentas.

Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar: “Este punto responde a la dificultad de diseñar soluciones óptimas bajo presión. Tratar de decidir en presencia de un adversario estrecha su visión. Arriesgar mucho inhibe la creatividad. La búsqueda de la única solución correcta tiene el mismo efecto. Estas limitaciones pueden contrarrestarse reservando un tiempo dentro del cual pueda pensarse en una amplia gradación de soluciones posibles que favorezcan los intereses compartidos y que concilien creativamente los intereses diferentes”.

Se requiere pensamiento divergente para pensar muchas soluciones posibles al espacio de intereses que se ha definido con anterioridad. Este pensamiento divergente lleva a pensar muchas soluciones, algunas de las cuales resuelven el problema de las partes.

Insista en que el resultado se base en algún criterio objetivo: “Cuando los intereses son directamente opuestos, el negociador puede ser capaz de obtener un resultado favorable: sencillamente, siendo terco. Ese método tiende a premiar la intransigencia y a producir resultados arbitrarios. Sin embargo, ese tipo de negociador puede enfrentarse, insistiendo en que lo que él diga no es suficiente y que el acuerdo debe reflejar algún criterio justo, independiente de la sola voluntad de cada parte. Esto no significa que se deba insistir en que los términos se basen en el criterio que usted seleccione, sino solamente que el resultado se rija por algún criterio justo, tal como el valor en el mercado, la opinión de un experto, la costumbre, o la ley. La discusión de estos criterios, más que lo que las partes están dispuestas a hacer o no hacer, conducirá a que ninguna de ellas tenga que ceder ante la otra; ambas pueden acoger una solución justa”

Buena manera de resolver situaciones de impasse y lograr que ambas partes sientan que ganan, más que por la fuerza que cada parte tenga, por un criterio común objetivo, establecido de antemano.

En mi experiencia negociando este es un muy buen método cuando lo que se trata es de construir una relación larga y ambas partes están interesadas en aquello. Sin embargo es bueno considerar en que hay situaciones que la otra parte las define como “competitivas” y también es valioso aprender a negociar en dicho contexto. Siempre es sensato hacer una propuesta inicial cooperativa y si la otra parte la toma, se crea un espiral de colaboración. Si la otra parte no la toma e insiste en un método competitivo, es ingenuo y peligroso puro cooperar y hay que tomar precauciones para construir igual buenos acuerdos.

He observado asesores que incentivan a sus clientes a aumentar el conflicto enfrentándolo de un modo competitivo, pensando en ganadores y perdedores, sin hacerse cargo del enorme daño a las relaciones posteriores. He visto esto, en el mundo de los abogados que asesoran a parejas que se divorcian, quienes requieren necesariamente negociar términos económicos, de crianza y régimen de visitas, pero por sobre todo requieren negociar una relación positiva y de colaboración en pro de hijos que necesitan a ambos padres. En estas situaciones, abogados incentivan a sus clientes a pelear, a mentir, a exagerar, sin pensar que luego, contingentemente necesitarán ponerse de acuerdo en permisos o en temas de dinero, que sin contravenir un acuerdo legal pueden requerir alguna flexibilidad. Dichos abogados, con su actitud, generan daño a quienes más nos importan, los niños.

Creo que en las carreras profesionales debiera introducirse formación en este campo, no sólo en el de los abogados sino que en el de psicólogos, ingenieros, asistentes sociales, médicos y muchas profesiones más. Es valioso lo que se hace en algunos programas de post grado donde se entrena a los alumnos en estas materias.

Fisher, Ury y Patton, abrieron un camino importante con su libro y una escuela de negociación que, hasta el día de hoy, abre oportunidades de resolver conflictos con menores costos, construyendo mejores relaciones entre los seres humanos.

Aquí una copia del libro.