Para todos los modelos de RRHH uno de
los procesos críticos es la gestión del desempeño, ya que este es el proceso
que da cuenta de la contribución que hacen las personas a los resultados
organizacionales. Algunas personas o equipos contribuyen mucho, otros
contribuyen menos. El problema es que algunos no contribuyen y más bien restan.
Identificar a unos y a otros es muy importante. También lo es diseñar sistemas
para que todos contribuyan y reciban las recompensas justas por dicha
contribución.
Las organizaciones se orientan a crear
valor para lo cual implementan ciertas estrategias organizacionales. El modelo
balanced scorecard de Kaplan y Norton identifica indicadores de distinto tipo
para estos resultados, los que definen como: desempeño financiero, éxito con
los clientes, desempeño de los procesos internos y objetivos de aprendizaje y
crecimiento.
Kovacevic
y Reynoso proponen
que para conseguir resultados es crucial que se compatibilicen dos retos:
clarificar la dirección que la organización tomará para que cada persona se
encamine hacia ella (foco estratégico) y asegurarse de alinear e integrar
estrategias, proyectos, recursos, controles y sistemas necesarios para lograr
dicha dirección (concepto de alineamiento estratégico).
Una vez que una organización ha definido
su foco y ha generado un proceso de alineamiento estratégico es crucial definir
qué acciones debe realizar cada colaborador o cada equipo de trabajo para
conseguir dichos resultados. Tal como dice Schein
a propósito de la división del trabajo, al existir división del trabajo, no
todos los integrantes de la organización hacen lo mismo, por lo que se debe
especificar qué debe hacer cada integrante, qué resultados particulares deben
obtener y cómo ello se integra para generar los resultados organizacionales. En
algunas organizaciones el énfasis estará más en el hacer y en otras estará más
en los resultados, depende del grado de autonomía de cada colaborador o equipo,
de la cultura organizacional y de otros factores. Lo que no puede ocurrir es
que las personas no sepan cómo contribuyen, ya que eso da pie para que se
realicen muchas actividades que no tienen nada que ver con el foco ni con la
estrategia organizacional.
Para “bajar” del nivel estratégico al
desempeño, es crucial que cada líder formal converse con sus equipos y defina
las acciones que estos tienen que realizar o los objetivos que tienen que
alcanzar. En algunas organizaciones esto se llama algo así como “formulación de
KPIS”.
Tengo que hacer un alcance. No me gusta
la palabra “bajar” porque sugiere una estructura jerárquica, tayloriana, donde
hay algunos pensantes y otros ejecutantes. Es cierto que en algunas
organizaciones sigue siendo así. En cambio, en otras, las mismas personas que
ejecutan participan en las fases estratégicas, aportan ideas, proponen
estrategias, identifican recursos. Posiblemente aquí haya un rol importante del
área de RRHH, sentarse en la mesa de la alta dirección y participar en las
fases estratégicas y no sólo ser después un “ente ejecutante” de lo que otros
han definido.
Otra observación. Muchas veces las
organizaciones se concentran única y exclusivamente en la “evaluación del desempeño”,
sin conexión con resultados, estrategias, foco, alineamiento. Lo que ello
genera es un sistema desconectado, muchas veces ritualista donde se destacan
fechas, notas, informes y variables que no tienen nada que ver con lo que la
organización necesita para cumplir sus metas y satisfacer a sus clientes. Al respecto sugiero
revisar el interesante trabajo de Coens y Jenkins quienes llegan a proponer
su eliminación completa.
Un buen ejemplo del comentario
anterior es lo que ocurre en muchas instituciones públicas chilenas, donde se
utiliza un sistema de evaluación llamado “calificaciones” donde se evalúa el
cumplimiento de actividades que más bien son reglas como la asistencia o la
puntualidad, donde se ponen notas a cada variable, donde las notas totales
promedio, en una escala de 1 a 100, son muy cercanas a 100 y donde además la percepción de los
“clientes” es que muchos tienen espectaculares notas de desempeño y atienden
mal al público, no resuelven problemas, son lentos u otras opiniones similares
a aquellas.
Entiendo el desempeño como ejecución en
un cierto tiempo. Distinto el desempeño del potencial, referido a las
posibilidades futuras de desempeño. El desempeño se enfoca en lo que las
personas hacen, las actividades propias de su posición actual, en relación con
los resultados organizacionales.
El desempeño depende de diversas
variables. Algunas de ellas dependen del propio ocupante y otras dependen de la
organización. Andrés
Pucheu, psicólogo organizacional, profesor de la Universidad Católica de
Chile, resume esto en un modelo de espina de pescado, donde expone las causas
del desempeño.
De acuerdo a Pucheu el desempeño
depende de diversas “causas”, algunas relacionadas con el colaborador como
conocimiento, habilidad, motivación, otras de la organización como información,
estructura, cultura, estilo de liderazgo, control de gestión, etc.
Me parece interesante el modelo de
Porter y Lawler, quienes desde la teoría de la motivación proponen el siguiente
modelo.
Desde la perspectiva de Lawler el
logro depende de la percepción de la tarea a realizar así como de las
habilidades para realizar la tarea, además del esfuerzo, el que a su vez
depende del valor de la recompensa y de la probabilidad percibida que el
esfuerzo generará la recompensa. El logro genera recompensas, algunas de las
cuales serán extrínsecas y otras intrínsecas, mediado por la percepción de equidad
que tengan esas recompensas. Y, obtener recompensas genera satisfacción laboral,
lo que fortalece la valoración de las recompensas (retroalimentación).
Para conectar Resultados y Desempeño,
me parece que un concepto clarificador es el concepto de Ciclo de Desempeño, se
lo escuché a un psicólogo organizacional de la Universidad de Chile, Alejandro
Matamala, ciclo que describe un proceso que va desde la fijación de metas hasta
la evaluación misma.
Este ciclo se observa a continuación:
El ciclo muestra:
Planificación
del Desempeño: Se establece entre jefatura y colaborador pautas o lineamientos de
desempeños para un periodo de tiempo. Se conversa acerca de lo que se espera
como desempeño, se conversan expectativas mutuas.
Seguimiento
del Desempeño: Durante el trabajo cotidiano la jefatura se mantiene atenta al
desempeño de sus colaboradores por medio de observación directa, monitoreo de
indicadores y atención a incidentes críticos.
Retroalimentación
contingente: En la medida que ocurran eventos relevantes la jefatura se reúne con el
colaborador y le entrega información acerca de estos eventos, información
clara, directa, útil. Los eventos pueden ser calificados como positivos o
negativos, dependiendo si contribuyen o no a los resultados propios del puesto
y si son coherentes con el desempeño esperado.
Evaluación
del desempeño o retroalimentación retrospectiva: Se realiza una vez al año, al
terminar el periodo. Puede ser un sistema en que evalúa solo la jefatura,
también puede tener autoevaluación o puede incluso ser un sistema de 360º. Se
utiliza alguna herramienta de registro y se retroalimenta lo que el colaborador ha hecho bien y lo que
tiene que mejorar.
Me parece que la práctica de
retroalimentación es fundamental en el proceso de alineamiento del desempeño
individual con los objetivos organizacionales. La retroalimentación es parte de
cualquier proceso de aprendizaje, ya que si alguien se comporta de algún modo y
no recibe feedback acerca de si lo hace bien o no, no tendrá la oportunidad de
cambiar el desempeño o la seguridad de mantenerlo.
Coens y Jenkins ya citados definen
retroalimentación como “la información evaluadora que una persona da a otra
sobre como esta se ha desempeñado en el trabajo”. La retroalimentación positiva
tiene lugar cuando se dice a una persona que ha hecho algo bien o
correctamente. La retroalimentación negativa trata de la transmisión de
información de que algo se hizo de manera incorrecta o inadecuada.
Dado que los seres humanos vivimos en
mundos interpretativos y no siempre se escucha bien la retroalimentación, los
autores proponen algunas condiciones para la retroalimentación eficaz. Estas
son:
-
El emisor de retroalimentación es una fuente creíble.
-
El emisor de retroalimentación es confiable.
-
La retroalimentación se transmite con buenas intenciones.
-
El momento y las circunstancias de la retroalimentación son
adecuados.
-
La retroalimentación se ofrece de manera personal e interactiva.
-
El mensaje de la retroalimentación es claro.
-
La retroalimentación es útil para el receptor.
En mi propia práctica como consultor,
basado en las distinciones ontológicas de Echeverría
de “afirmación u observación” y “juicio
u opinión” he utilizado lo que llamo la técnica básica de retroalimentación.
La técnica básica de
retroalimentación entonces implicará seguir los siguientes pasos.
Paso 1: Crear contexto. ¿Cuál es el contexto más adecuado para
retroalimentar? Un espacio privado, un momento oportuno, claridad en el
mensaje, buen volumen de voz, explicar el objetivo de la conversación.
Paso 2: Comunicar observaciones, nunca juicios. “He observado que”, “me
llama la atención que”, “los datos muestran”, etc.
Paso 3: Darle la palabra al retroalimentado. “Cuéntame”. Esto permite que
se haga cargo de su comportamiento y nos “cuente” que ha sucedido, en qué circunstancias,
como interpretó la situación etc.
Paso 4: Retroalimentación propiamente tal. En este punto quien se encuentra
retroalimentando puede comunicar la conexión del desempeño con los objetivos
organizacionales, representar alguna regla propia de la organización, pedir
acciones concretas y específicas, felicitar, etc. También puede analizar la
situación usando para ello los modelos descritos anteriormente por Pucheu,
Lawler o incluso Blanchard.
La dificultad estriba en falta de competencia, en falta de motivación, en que
la persona no tiene claro su rol, en que no percibe la conexión entre su
desempeño y los resultados o hay temas de orden organizacional que resolver
como temas de estructura, de información, de tecnología, de control, de
procesos, etc.
