Las organizaciones gastan muchas
veces importantes sumas en procesos de capacitación los que no necesariamente
se traducen en mejoras de desempeño o de resultados. A veces se produce
aprendizaje individual pero no se produce aprendizaje organizacional. Y si bien
el aprendizaje individual es fundamental para el propio desarrollo de carrera
de quien aprende y el aporte que este pueda realizar a la organización lo
crucial es que esos aprendizajes se traduzcan en capacidades organizacionales,
que la organización sepa hacer algo que otras no saben o sepa hacer algo mejor
que otras.
En este capítulo nos moveremos
entonces desde algunas ideas relacionadas con la importancia del aprendizaje
organizacional, para luego caracterizar el aprendizaje y culminar con el
proceso de RRHH llamado capacitación o entrenamiento.
Arie de Geus estudia las
organizaciones longevas, aquellas que han permanecido largos años, como Shell
donde trabajaba el mismo autor. Luego de identificar estas empresas, estudian
los factores comunes que las caracterizaban, entre los que destacan
sensibilidad al entorno, sentido de identidad, tolerancia y conservadurismo
financiero.
De Geus reflexiona a partir de estas
ideas acerca de la importancia del aprendizaje organizacional. Basándose en
algunas ideas de Piaget sobre adaptación y acomodación propone que: “una
compañía debe ver claramente que es lo que sucede en su entorno” de manera de
“hacer cambios fundamentales y continuos en las estructuras internas”.
El aprendizaje no sólo ocurre en los
individuos también ocurre en la organización en la medida que esta percibe el
entorno y cambia sus comportamientos para ajustarse mejor a este entorno. Para
que se produzca aprendizaje se requieren conversaciones que avancen por cuatro
etapas. Ello se diagrama en el siguiente esquema
Peter Senge toma varias de las ideas
expuestas por De Geus y Argirys y publica su clásico trabajo “La
quinta disciplina” donde expone el concepto de organización inteligente y
las cinco disciplinas del aprendizaje organizacional.
Utiliza el término “organización
inteligente” para describir a una organización donde la gente expande
continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan
nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva
queda en libertad y donde la gente continuamente aprende a aprender en
conjunto”.
La organización inteligente se basa
en cinco disciplinas: pensamiento sistémico, dominio personal, modelos
mentales, construcción de una visión compartida y aprendizaje en equipo. Dice
Senge que es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto,
lo que es un desafío ya que es más difícil integrar herramientas nuevas que aplicarlas
por separado, por eso que el pensamiento sistémico es la “quinta disciplina” ya
que integra las demás, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y
práctica.
De acuerdo a esto entonces quisiera
enfatizar la idea que las personas aprenden y ello tiene beneficio para sí
mismas, su capital humano, sus carreras. Lo importante del aprendizaje de las
personas en la organización no es únicamente la dimensión individual del
aprendizaje sino que como este contribuye a generar organizaciones más ágiles,
más innovadoras, más eficientes, más comprometidas o cualquier otra dimensión,
es decir, como contribuye en lenguaje de Senge organizaciones más inteligentes.
¿Qué es el
aprendizaje?
Hay muchísimos trabajos sobre este
tema. Me gustaría citar a Cesar Grinstein quien
en su libro “Conversar” propone que el aprendizaje es “expansión de la capacidad
de acción efectiva” y luego agrega “permanente en el tiempo”, definición que se
centra más en el saber cómo que en el saber que, como ha sido tradicionalmente
considerado en la educación. En este sentido la definición de aprendizaje se
acerca a las definiciones de competencia más que de mera calificación.
Decimos que alguien ha aprendido algo
cuando es capaz de hacer (con cierta permanencia en el tiempo) algo en un
dominio que antes era incapaz de hacerlo.
Todo aprendizaje tiene pasos y
secuencias. Grinstein propone las siguientes:
Paso 1:
Construir una visión:
Paso 2:
Aceptar la brecha de competencia que existe entre la visión y la realidad.
Paso 3: Efectuar
una declaración de incompetencia:
Paso 4: Tomar
un compromiso con el aprendizaje:
De manera complementaria a Grinstein
Rafael Echeverría y Julio Olalla, maestros del coaching ontológico proponen
otros pasos para aprender:
Paso 1: Estableciendo
un marco para el aprendizaje:
Paso 2: Mostrar el dominio de acción.
Paso 3: Introducir las distinciones que constituyen el nuevo dominio
de acción:
Paso 4: Introducir nuevas acciones basadas en las nuevas distinciones:
Paso 5: Práctica y corporalización:
Este último
paso me recuerda lo que propone Malcom Gladwell quien propone el concepto de
las 10.000 horas para que alguien desarrolle maestría en algún campo. También
me recuerda a un coach argentino que tuve la oportunidad de escuchar, quien
además era mago y sostenía que para que algo parezca magia debe practicarse 800
veces. Podemos discutir si son 10 mil horas u 800 veces, lo que está claro es
que “la práctica hace al maestro”.
La
competencia no es todo o nada, existen niveles de destreza, algunas personas son
más diestras o hábiles que otras. Me gusta la distinción que propone Fernando
Flores para caracterizar los niveles de competencia en un determinado campo.
Principiante: Comienza a desarrollar una
habilidad siguiendo las reglas dadas por un instructor. Estas reglas se corresponden
con características del medio que permiten desarrollar las acciones adecuadas.
El principiante no puede anticipar cómo actuar en situaciones donde no existan
las reglas que ha memorizado.
Principiante Avanzado: Es una persona que
comienza a actuar en un nuevo dominio bajo supervisión. No confía en sí mismo
para actuar independientemente. Se apoya en las orientaciones y supervisión
dadas por una persona competente que está dispuesta a contestar preguntas y a
detectar problemas. Aprende a diagnosticar síntomas, características de la
situación que no son fácilmente captadas por las reglas, pero que son
indicadores importantes para el futuro.
Competente: Es alguien que puede realizar su
trabajo independientemente, que puede anticipar y manejar problemas por sí
misma. Normalmente, trabaja sin deliberar mucho sobre que hay que hacer y no
necesita seguir reglas o instrucciones. Se desenvuelve bien bajo las prácticas
estándares de su dominio de habilidades. Muestra lo que se llama “sabiduría
práctica”.
Experto: No sólo realiza las prácticas
estándares de un dominio con éxito, sino que se toma por garantizado ese nivel
de desempeño. Otra gente lo reconoce como un experto en la materia. Produce
resultados consistentemente superiores a los de los demás y se cataloga como
“excelente”. Reconoce aspectos situacionales, complejos que permite dividir
situaciones en clases, cada una con su propia estrategia para llegar a buen
término.
Virtuoso: Persona que no sólo ejecuta su
trabajo con excelencia sino que también aumenta la efectividad de aquellos que
le rodean. Responde a situaciones estándares y a hechos inesperados sin
deliberación, reglas o instrucciones. Es sensible a la situación. Se mueve
dentro de una tradición de innovación, de ejecutantes competentes que cambian
la práctica como respuesta a nuevos desafíos.
Maestro: Persona de excelencia histórica. Participa
en la invención histórica del dominio donde actúa. Puede producir innovaciones
radicales en las prácticas estándares del dominio, en las acciones habituales
que los participantes en el dominio realizan, en la forma en que la realizan y
en los resultados que producen.
Las
personas que se desempeñan en una organización están siempre aprendiendo, ya
sea de manera formal o informal, ya que aprender además de ser una
característica propia de la condición humana es lo que les permite adaptarse al
lugar de trabajo. Algunos aprendizajes servirán para el logro de resultados
organizacionales, otros posiblemente o no contribuyan o incluso vayan contra
los objetivos organizacionales.
Se tiene la
idea que la empresa debiera emular la escuela o el colegio como lugar de
aprendizaje, lo que deja fuera algunos contextos de aprendizaje que tienen
lugar en cualquier organización.
Ernesto
Gore distingue tres contextos de aprendizaje dentro de la organización, tres
espacios distintos de oferta de aprendizaje: el formal, el no formal y el
informal, cada uno de los cuales tiene dinámicas propias.
Sin olvidar
entonces que en cualquier organización se dan enormes espacios de aprendizaje
informal y no formal, el área de capacitación de cualquier empresa se hace
cargo de actividades formales de entrenamiento. Generalmente pensamos en
cursos, sin embargo, la capacitación formal puede ser mucho más que cursos en
la empresa.
El mismo Ernesto
Gore en otro trabajo, plantea que capacitación no es instalar una escuela
en la empresa ya que existen al menos dos diferencias entre un proceso de
formación en la escuela y uno de formación en el trabajo.
La primera es
que esta última necesita modificar prácticas que se ejercitan en una
organización en particular por lo que las actividades de capacitación en la
empresa no son solo educación o entrenamiento sino que son “formas de
intervención”. Dice “instalar o cambiar prácticas en el lugar de trabajo
implica no solamente generar o construir nuevas habilidades, requiere también
modificar los contextos que mantienen y alimentan las prácticas existentes,
porque todo lo que se hace en una organización está sujeto a cierta
coordinación entre personas y al seguimiento de pautas y expectativas
recíprocas preestablecidas”.
Una segunda
diferencia entre los procesos de formación en la escuela y la capacitación en
la empresa es que en la primera suelen enseñarse cosas que ya se saben aunque
no las sepan los alumnos aún, mientras que en la segunda es frecuente que buena
parte de los contenidos sean a un tiempo insumo y producto de la capacitación.
Esto implicará descubrir cómo enseñar un tema determinado de acuerdo a las
características de la gente de la empresa y de su propia cultura. Por ello,
muchas veces lo que las personas son capaces de hacer en una sala de clases
después no pueden hacerlo en su lugar de trabajo.
A partir de
esta distinción propone Ernesto Gore una matriz para diferenciar cuatro tipos
de actividades de capacitación: curso, taller, sensibilización y construcción
de equipos.
A partir de la distinción
propuesta debe entenderse que cuando hablamos de “capacitación” no sólo hay que
referirse a cursos que enseñan a hacer algo en un ambiente inespecífico,
también debe usarse para describir intentos deliberados de generar capacidades
organizativas, es decir, procesos que buscan que la organización pueda hacer
cosas que antes no podía llevar a cabo.
Diagnosticar necesidades de
capacitación en una empresa deja de ser un ejercicio de preguntarle a la gente
que cursos quiere hacer este año para preguntarles a los mismos colaboradores o
a sus jefaturas que necesitan aprender para desempeñar mejor su cargo, para
superar las brechas que se hayan encontrado al efectuar prácticas de
retroalimentación o que requieren aprender para aprovechar las oportunidades
estratégicas que la organización enfrenta.
Muchas veces se le pregunta a los
mismos colaboradores “que les gustaría aprender”, incluso usando bonitas
encuestas. Dicha pregunta puede dar una buena lista de cursos que no sirven
para nada a la organización y que sólo la llevan a gastar mal sus recursos.
Diagnosticar necesidades también
significa aprender a pedirles a los proveedores de capacitación actividades
específicas y bien diseñadas más que dejarse seducir por las ofertas de cursos
que ofrecen estas empresas y que muchas veces a la organización no le sirven
para nada.
También significa efectuar un diseño
que se haga cargo del aprendizaje adulto, que no es igual que el aprendizaje de
los niños o el de los jóvenes en la Universidad, que debe combinar actividades
prácticas con presentación de distinciones, donde al final más allá de lo
entretenido o aburrido que puedan ser, importa la transferencia que generen a
los puestos de trabajo reales donde las personas se desempeñan.
Creo que en general las actividades
de capacitación deben arrancarse de dos extremos, la actividad práctica –
motivacional por un lado y la clase magistral por el otro. En el primer caso,
para efectos de hacer algo entretenido se lleva a la gente outdoor, se tiran en
balsa, saltan en paracaídas, bailan tango o cualquier otra actividad de alto
impacto. Muchas personas se incomodan con estas actividades y con razón ya que
se preguntan qué tiene que ver tirarse en balsa por un río con mi trabajo de
analista de cuentas o con mi trabajo de vendedor técnico. La respuesta suele
ser alguna obviedad del tipo “aprender a trabajar en equipo”. Algunos lo pasan
bien (no todos, hay gente que se incomoda mucho) pero no queda muy claro que
nada de lo vivido se transfiera al puesto de trabajo pasada la actividad.
Una variación de la anterior es la
charla motivacional con un “speaker” que subió una montaña, que nadó con
tiburones o que vivió algo excepcional. Más allá de la risa y el asombro no
produce efecto en el día a día.
Y, el segundo caso es la clase
magistral, tipo clase universitaria, donde para darle un aire docto se
presentan trasparencias, el relator expone conceptos y divaga sobre teorías. La
gente se aburre y se pregunta por el costo de oportunidad de estar ahí en vez
de estar atendiendo su puesto de trabajo.
Un buen equilibrio entre práctica y
distinciones conceptuales, con un buen uso del tiempo es para mí la regla
general.
Kirkpatrick propuso hace muchísimos
años una clasificación de la evaluación de las actividades de capacitación que
contempla cuatro niveles. Según este mismo autor, ellos son:
Nivel 1 -
Reacción:
El grado en que los participantes encuentran a la capacitación favorable,
atractiva y relevante para sus trabajos.
Nivel 2 -
Aprendizaje: El grado en que los participantes adquieren el conocimiento objetivo,
las habilidades, la actitud, la confianza y el compromiso basados en su
participación en el entrenamiento.
Nivel 3 –
Transferencia: El grado en el que los participantes aplican lo aprendido durante la
capacitación cuando están de regreso en sus posiciones de trabajo.
Nivel 4 –
Resultados:
El grado en el que se producen los resultados esperados del programa y estos
contribuyen al resultado más alto de la organización.
A mi entender el que sirve para poder
pensar en aprendizaje organizacional es el nivel 3, el nivel de la
transferencia. Si se realiza cualquier actividad que solo genera una reacción
positiva o incluso genera aprendizaje para el participante pero no genera
transferencia no tiene impacto organizacional.
