Liderazgo directivo y Coaching ejecutivo por Jaime Rojas Briceño

 

por Jaime Rojas Briceño

Este capítulo forma parte del libro "Jefatura y liderazgo de un directivo escolar", pronta venta en www.amazon.com

Me atrevo a afirmar que pasaremos a hablar de unas de las dimensiones más importante del rol de un directivo (jefe-líder) en cualquier organización escolar: el liderazgo centrado en el aprendizaje del estudiante en aula.

En el mundo escolar son los y las docentes los llamados a representar el adulto significativo para los estudiantes, puesto que los jefes de Unidad Técnica Pedagógica (UTP), inspectores generales, directores, etc. no somos más, frente a ellos, que actores de segundo orden. Pueden que tengan absoluta razón: sus profesores son sus líderes directos y dependerá de ellos principalmente el logro de los resultados académicos (sumado a sus propios esfuerzos, por supuesto).

Al igual que lo planteado por la Agencia de la Calidad de la Educación estos últimos años, estoy convencido de que, si bien los directivos escolares cumplen un rol trascendental en el aprendizaje de los estudiantes, estos son superados por el factor más influyente que es y será siempre la interacción efectiva entre docente y estudiantes, es decir, la labor del profesor o profesora.

El destacado docente y escritor estadounidense Doug Lemov, en su libro Enseña como un maestro 3.0, afirma que la relación entre el docente y su estudiante se desarrolla en dos dimensiones, respecto a lo cual interpreto lo siguiente:

-          Relación suplementaria: Vínculo de tipo emocional que se construye entre docente y estudiante, que muchas veces supera las fronteras de la sala de clases e incluso de la escuela. A veces se confunde con el rol de amigo, confidente, e incluso roles paternos y maternos, situación con la que no estoy absolutamente de acuerdo y es, al menos, discutible. Sin embargo, a juicio del autor y con quien coincido, dosis de este tipo de vínculo no generan mayor daño, guardando la distancia del rol principal del docente, puesto que, como dice Lemov, “a los estudiantes no les importa lo que digas, hasta que sepan que te importan”. La dificultad me parece que está en creer que esto es lo único, lo que me parece inexacto, ya que enseñar bien es la forma más efectiva de mostrarle a un estudiante que nos importa y de establecer buenas relaciones con él o ella.

-          Relación central: Vínculo centrado en el aprendizaje del estudiante, donde el docente gestiona un ambiente ordenado y propicio para aprender y así asegurarles un tiempo en aula valioso y productivo, pudiendo por supuesto hacer esto de manera cálida y acogedora, pero no menos riguroso respecto a los que les convoca: el arte de enseñar y el acto de aprender.

Con lo anteriormente expuesto no pretendo desestimar las relaciones suplementarias: entiendo perfectamente que somos finalmente organizaciones vivas, que se sostienen en las relaciones humanas y afectivas. Sin embargo, no es todo: lo esencial debe estar en las relaciones centrales. Es este finalmente el motivo por el cual directivos (jefes-líderes) y docentes deben conversar y establecer acuerdos productivos, respecto a las relaciones que se construyen en aula.

Los jefes-líderes escolares debemos planificar con absoluto cuidado y profesionalismo la forma o el modelo que utilizaremos para conversar sobre este tema con los docentes, debido a lo sensible que puede significar este tema. Esto que afirmo de seguro lo entienden muy bien quienes han conocido desde adentro una escuela o colegio. Sin embargo, lo que ocurre frecuentemente es que la relación entre los directivos y los docentes tienden lamentablemente a difuminarse en aspectos administrativos. A mi juicio esta relación debe revisarse permanentemente y hacer un esfuerzo genuino por cambiar, para lo cual recomiendo seguir los preceptos del coaching ejecutivo y establecer conversaciones importantes y de tipo horizontal, es decir, conversaciones entre dos expertos que no deben imponer estilos sino acordar formas de abordar la gestión en aula.

Docentes y directivos, profesores ambos, en su justo equilibrio somos absolutamente responsables del aprendizaje de nuestros estudiantes en aula. Entonces ¿qué esperamos para conversar más sobre esto? Creo que no hemos sabido como hacerlo.

¿Qué es el coaching?

En su libro El coaching es puro cuento Carlos Diaz Lastreto cita a Nureya Abarca, destacada psicóloga chilena y autora del libro El líder como coach, para definir este concepto:  

Al parecer el término coaching habría tenido su origen en el siglo XV en la ciudad de Kocs, Hungría. En este poblado existía un carruaje particular denominado kocsi, que luego se traduce al alemán como kutshe y al español como coche. De esta manera el término coach deriva etimológicamente de un medio de transporte, lo que se relaciona con la actividad de un coach, quien ayuda a transportar o mover a las personas desde el lugar donde se encuentran hoy hasta el lugar donde desean llegar.

John Whitmore, en su libro Coaching, el método para mejorar el rendimiento de las personas, hace referencia a que desde que somos niños, solo recibimos ordenes de qué debemos hacer y qué no, situación que después te persigue en el trabajo con los jefes. Esta situación no parece tan adecuada en cuestiones tan sensibles como el liderazgo en aula. Frente a esto, Whitmore establece que “el coaching busca liberar el rendimiento de las personas para que puedan llevar su rendimiento al máximo, este proceso ayuda a los demás a aprender, en lugar de simplemente enseñar y dar órdenes (…) El coaching es potenciar la seguridad de los demás en sí mismos, independiente del contenido de la tarea o de su dificultad. Si los directivos lo tuvieran en cuenta y lo pusieran en práctica con sinceridad y constancia, se quedarían asombrados con la mejora en las relaciones y en el rendimiento”

Hoy en día no solo se habla muchísimo de coaching, con sus adeptos y detractores, sino que también se reconoce que existen distintos tipos, de acuerdo con la necesidad del cliente.

A mi juicio existen dos grandes tendencias: el coaching personal (apunta a desafíos en el ámbito familiar, social, etc.) y por otra parte el coaching profesional, que trata desafíos exclusivamente laborales.  A pesar de que entiendo que las personas somos solo uno y que nuestra vida personal y profesional tienden a articularse inevitablemente una con la otra, la diferencia estará en el foco del proceso de coaching. A mi juicio, el coaching ejecutivo es la base de las relaciones profesionales directivo-docente cuando se trata de hablar de gestión de aula.

Antes de continuar, quiero referirme a las diferencias que existen entra la psicología y el coaching, puesto que, aunque se tiende a confundir, no estamos hablando de lo mismo y con esto hay que ser sumamente cuidadoso. En un proceso de coaching -cualquiera sea el tipo- no se abordan problemas psicopatológicos ni aspectos relacionados con la personalidad o bloqueos emocionales, traumas, etc. Puede que en un proceso de coaching ejecutivo aparezcan dificultades de este tipo; de ser así, el coach debe sugerir tratamiento profesional experto y no involucrarse en aquello mayormente.

Agrego otra importante aclaración: no pretendo que los directivos escolares se transformen en coach ejecutivo, ya que requiere de un proceso mucho más amplio de formación y certificación. Esto me parece innecesario, no es su rol. De todas maneras, creo que podemos usar algunas herramientas del coaching ejecutivo para los fines expuestos en este capítulo.

¿Qué es el coaching ejecutivo?

Miguel Alonso García, autor del libro Coaching ejecutivo, afirma que “el objetivo general (…) es ayudar en el desarrollo profesional de personas con potencial y un buen desempeño en su puesto de trabajo para ser más efectivo en los resultados”.

Me gusta esta idea, ya que parte de la premisa de que el trabajo se está haciendo bien y que juntos lo podemos refinar. A mi juicio, esta convicción abre un mundo de posibilidades entre el coach y el coachee. En este mismo libro, García recomienda que el coach posea una jerarquía igual o superior al coachee, ya que incrementa la confianza de este último.

 

Coach:     profesional que lidera el proceso (directivo) Coachee: profesional que participa con foco en su propio proceso                    de desarrollo (docente)

 

Volvamos al libro El coaching es puro cuento, en el cual Carlos Díaz Lastreto afirma que “la mayor parte de los coachee en el caso del coaching ejecutivo son personas que ocupan posiciones directivas o de jefatura, ya sea en niveles más estratégicos o a niveles más operativos, lo que de alguna manera diferenciará los temas a trabajar y los desafíos a abordar” razón por la cual creo que cabe dentro de esta posibilidad la relación laboral entre el directivo jefe-líder y el trabajo operativo que desarrolla el docente en aula.

De acuerdo con los lineamientos de la Escuela de Negocios de la Universidad de Navarra, se trata de un tipo de coaching centrado en el progreso y/o desafíos laborales de los profesionales y lo define como “una herramienta centrada en el diálogo, que mejora nuestro rendimiento profesional y nuestro bienestar, abordando temas como la resiliencia, la empatía, la motivación, el liderazgo, las relaciones, la toma de decisiones o el propósito”.

El coach ejecutivo es una persona que ayuda a través de preguntas, escucha activa y en ocasiones mediante sugerencias, a que otra persona (coachee) alcance su máximo potencial. Sin embargo, al ser una relación entre dos, necesitará del compromiso absoluto del coachee, puesto que este proceso requiere aceptar la necesidad de hacer algunos cambios, modificar hábitos y estar abierto a escuchar nuevas perspectivas e interpretaciones.

No estamos hablando de un proceso fácil de liderar. Ya hablamos del cambio y lo desafiante que esto significa, ya que cambiar no es fácil. Los cambios de conducta en los adultos requieren gran esfuerzo, perseverancia, sistematización y mucho tiempo.

¿Puede un directivo escolar en su rol de jefe-líder actuar como coach?

John Whitmore en su libro Coaching menciona que un líder que aplica en su organización herramientas de coaching logrará ser percibido más como apoyo que como amenaza. Me parece que es el camino para establecer relaciones laborales con el docente, sobre todo al hablar de liderazgo en aula.

El mismo autor define que las habilidades del coaching nutren al jefe de competencias de liderazgo puesto que “el coaching es inteligencia emocional puesta en práctica y requiere del directivo que demuestre las cualidades más elevadas: empatía, integridad y equilibrio”, lo que genera como consecuencia una relación de colaboración, confianza, seguridad y presión mínima, con lo cual tendremos mayores posibilidades de influir para que el docente asuma la responsabilidad y el compromiso esperado.

En este sentido vale la pena considerar lo siguiente que he seleccionado para una correcta relación profesional entre directivo jefe-líder y docente, con herramientas de coaching ejecutivo:

 

Rapport: crear una relación a través de la empatía, siendo perceptivos al mismo tiempo que construimos lazos duraderos. Esto no quiere decir que, con tal de agradar a nuestro interlocutor, le digamos que sí a todo lo que quiere o nos solicita. Lo importante es demostrar que nos importa, poniendo atención, a través de la escucha activa, a lo que nos comparte. Los directivos jefes-líderes deben ser capaces de mantener una conversación sin intentar ganar, sino únicamente preguntar y escuchar para comprender mejor los desafíos e incluso comprenderlo en lo personal, generando así armonía y reciprocidad. Un rapport adecuado ayudará al directivo a:

·         Ponerse en los zapatos del otro

·         Eliminar juicios acelerados respecto a una dificultad

·         Encontrar puntos de coincidencia

·         Acercarse al coachee, a sus objetivos y alinearlos en la senda de la organización en general, su visión y misión.

 

Frente a lo anterior, el directivo debe aplicar ciertos métodos y herramientas:

·         Contacto visual en la conversación. Esto demuestra interés en lo que el otro dice y hace, poniendo en evidencia que estás prestando toda tu atención a la otra persona.

·         Comunicación no verbal: La forma en la que mueves las manos, la postura, los gestos que realizas develarán tu emoción frente a la situación. Intenta no mostrar urgencia innecesaria, sino transmitir la emoción de una conversación de encuentro y agrado por el bien superior, olvida las posibles molestias pasadas, no te enredes, vive el presente y supone lo mejor de la otra persona.

·         Tono de voz. No solo importa lo que dices, sino especialmente cómo lo dices. A mi juicio, la forma en como tratas a los demás será la clave en el éxito de cualquier relación laboral. Háblale como te gusta que te hablen a ti.

Frente a lo anterior debemos considerar, según la investigación de Albert Mehrabian acerca de la efectividad de la comunicación oral, que las palabras que se dicen transmiten el 7% del mensaje, el modo (tomo y ritmo) trasmite el 38%, mientras que las expresiones faciales transmiten el 55%del mensaje.

·         Creencia genuina y honesta en el potencial del otro. Esa es la base desde la cual se puede construir.

 

Preguntas poderosas: respecto a este tema he investigado mucho, quedándome siempre con ideas confusas, pues me parece algo sumamente abstracto. Creo que las preguntas poderosas tienen un particular sentido exclusivamente para quien recibe la pregunta, lo que la hace singular y situacional; sin embargo, en mi experiencia en Art of Hosting (el arte de ser anfitrión y cosechar conversaciones que importan) encontré algunas distinciones conceptuales que vale la pena compartir para estos efectos: hacer la pregunta correcta es la manera más efectiva de abrir una conversación y mantenerla encendida. Una pregunta de alta calidad enfoca sobre aquello que tiene sentido para la otra persona, dispara nuestra curiosidad y nos invita a explorar más allá.

Son preguntas abiertas, que invitan a la exploración de nuevas posibilidades. Una buena pregunta invita a que cada uno durante la conversación aporte su creatividad. Ejemplo:

 

Durante su clase observé que en el minuto 25 usted estaba explicando algo muy importante y de excelente manera, sin embargo, aproximadamente el 30% del curso no daban señales de estar escuchándole ¿Cómo podemos ampliar el ratio de escucha de sus estudiantes?

 

Es una pregunta simple y clara, que evita la falsa sensación de urgencia. Este tipo de preguntas generan conciencia y responsabilidad, invitando a la reflexión. Atraen energía y provoca atención, aunque no implican juicio de valor.

Escucha activa: el mismo Whitmore declara que ser escuchado de verdad, plenamente, es todo un lujo. Es que, como dice el proverbio árabe “si tienes dos orejas, dos ojos y solo una boca, es porque tenemos que escuchar y ver dos veces antes de hablar”.

La teoría de la U es un método de desarrollo personal creado por Otto Scharmer, que nos invita a un liderazgo más fuerte y efectivo, a través de una mente abierta, un corazón abierto y una voluntad abierta. Scharmer establece que una de las características fundamentales para llevar a cabo un cambio y liderar, dependerá de nuestra capacidad de escucha y es desde esta perspectiva que existen 4 tipos de escucha que se desarrollan de manera creciente, hasta la generación de nuevas posibilidades, la cual interpreto de la siguiente manera:

 

-          Escucha 1: descarga (desde la costumbre)

Escucha políticamente correcta, para descargar y reconfirmar lo que ya sabemos. Algo así como escuchar en piloto automático. El concepto es “trivialidad”.

Ejemplo:         X: Hace frío ¿eh?

Y: Sí, hace frío, está muy helado

 

-          Escucha 2: factual (desde afuera)

Escucha fática, notamos diferencias y aparecen los datos. El concepto es “curiosidad”.

Ejemplo:         X: Hace frío ¿eh?

Y: Sí, hace frío, está muy helado

X: Al parecer, donde tú vives no estás acostumbrado a tanto frío

Y: Sí, es que vivo en el norte y allá el clima es mucho más cálido

 

-          Escucha 3:  empática (desde adentro)

Escucha emocional y comprensiva, ver el mundo a través de los ojos del otro. El concepto es “compasión”. Escucha con todos los sentidos.

Ejemplo:         X: Hace frío ¿eh?

Y: Sí, hace frío, está muy helado

X: Al parecer, donde tú vives no estás acostumbrado a tanto frío

Y: Sí, es que vivo en el norte y allá el clima es mucho más cálido

X: Mmm, no lo estás pasando muy bien, parece que estás lejos de casa y este frío no ayuda a estar mejor

Y: La verdad es que sí, mi trabajo trae consigo esto de estar lejos y a veces no estoy muy preparado

 

-          Escucha 4: Generativa (desde el futuro)

Escucha con foco en el futuro y las posibilidades que emergen, que nos ayuda a conectarnos más plenamente con quienes somos y quienes queremos ser. El concepto es “creación”

Ejemplo:         X: Hace frío ¿eh?

Y: Sí, hace frío, está muy helado

X: Al parecer, donde tú vives no estás acostumbrado a tanto frío

Y: Sí, es que vivo en el norte y allá el clima es mucho más cálido

X: Mmm, no lo estás pasando muy bien, parece que estás lejos de casa y este frío no ayuda a estar mejor

Y: La verdad es que sí, mi trabajo trae consigo esto de estar lejos y a veces no estoy muy preparado

X: Yo también estaré estos días por acá, y la verdad es que creo que traje más ropa de lo que necesitaré. ¿Te parece si te comparto una parka más abrigada que la que traes, y me la devuelves más adelante?

Y: Me parece perfecto, la necesitaré para concentrarme mejor en mis deberes

 

Como podemos observar, una escucha activa tiene el propósito de construir un futuro juntos, que no existía antes del acto del hablar y el escuchar.

Por otra parte, vale la pena considerar las habilidades de escucha activa que nos plantea el mismo Whitmore. Son habilidades que complementan una buena conversación, con herramientas de coaching ejecutivo, con la finalidad de que “prestemos atención plena a lo que dice el coachee (docente) y a las emociones que transmite”. Whitmore agrega que:

 

Si escuchamos activamente, podemos sintonizar con nuestro interlocutor, entenderlo a varios niveles simultáneamente e incluso sentir físicamente lo que está sintiendo. Entonces, podemos empezar a usar la intuición, a escuchar detrás y entre las palabras y a atender a los silencios, al tono de voz, al nivel de energía, al lenguaje corporal y a otras señales emocionales.

Planificar conversaciones de gestión de aula

Basándome en las ideas del autor Estadounidense Paul Bambrick Santoyo, destacado agente capacitador de líderes escolares en Estados Unidos y Latinoamérica, en su libro Las palancas del liderazgo escolar, propongo lo siguiente:

-          Si el objetivo del directivo (jefe-líder) es entregar retroalimentación a los docentes, este proceso debe ser sistemático. En ningún caso un evento de 1 o 2 veces al año.

-          Si piensas conversar sobre gestión de aula, antes debes haber observado una práctica pedagógica en la sala de clases, que posteriormente sea el centro de la conversación.

-          Planifica junto al docente una visita al aula que no dure más de 15 minutos.

-          Durante la observación levanta datos objetivos respecto al ratio de participación y pensamiento de los estudiantes en aula y no respecto a lo que hace o no el docente. El foco está en el aprendizaje de los estudiantes. Acá será fundamental que reconozcas éxitos y aspectos por mejorar.

 

Ratio de participación: Quién o quiénes participan y cuan a menudo. Un amplio ratio de participación significa que más estudiantes participan de las actividades propuestas por el docente.   Ratio de pensamiento: Quién o quiénes muestran evidencias de estar pensando durante una actividad propuesta por el docente. Un amplio ratio de pensamiento invita a más estudiantes a pensar.

 

Un proceso de acompañamiento o coaching considera la regla 15/15/15: 15 minutos de acompañamiento en aula, 15 minutos para preparar la conversación de retroalimentación

 y 15 minutos para conversar sobre la gestión de aula observada.

Las observaciones y conversaciones de retroalimentación o coaching deben ser sistemáticas y periódicas, es decir, observaciones semanales o alternadas, razón por la cual resulta fundamental distribuir a los docentes entre los distintos directivos jefes-líderes y mantener aquella distribución, puesto que la relación de proximidad que se de en el tiempo sumará confianza y efectividad. Independiente del cargo que tenga el directivo, resulta importante que participe de estos procesos. El valor agregado que tiene, el mantenerse cerca del aula, será trascendental para su propia carrera profesional.

La conversación en estilo coaching debe considerar rapport, preguntas poderosas y escucha activa, además de por supuesto datos objetivos que guíen la conversación de coaching. Comienza con el reconocimiento de una acción de éxito y continúa con un aspecto por mejorar. Ambas situaciones pueden abrir un mundo de posibilidades. De existir la confianza, entonces pueden incluso practicar juntos, con juegos de roles, nuevas estrategias de aula, según lo acordado.

Las observaciones en aula deben ser pactadas entre ambos, coach y coachee, el objetivo no es pillar a nadie, sino buscar acciones de mejoras y acciones de éxito con foco en el aprendizaje.

Elimina el tradicional modelo de dos visitas al año de 90 minutos cada uno, acá el objetivo es ir 15 minutos a observar momentos precisos para acciones precisas.

Dedica 15 minutos de tu tiempo a preparar una buena conversación de gestión de aula o retroalimentación

Respecto a la conversación de retroalimentación de gestión de aulaEn lo especifico y basado en las ideas del mismo Bambrick Santoyo, considera que lo importante estará en los acuerdos de mejora y compromisos pactados, así como también considerar que estos acuerdos sean “pequeños bocados”, es decir, breves y precisos. De ninguna manera dejar lleno de desafíos al docente, eso sería una absoluta irresponsabilidad que bloquea cualquier posibilidad de mejora. Las acciones o sugerencias deben ser una sucesión sistemática y periódica de pequeños cambios, que puedan ser ejecutados en cortos procesos, incluso semanales.

Desde esta perspectiva es que sugiero considerar el siguiente modelo:

         -          Felicitación precisa: comienza la conversación elogiando una acción específica, producto de un hallazgo o producto de un acuerdo anterior.

-          Preguntas dirigidas: junto con entregar un dato respecto a una situación, usa una pregunta poderosa que abra posibilidades futuras. Ejemplo: Pude observar que en un momento usted realizó una muy buena pregunta y solo algunos estudiantes querían responder, ¿Cómo podríamos lograr que más estudiantes participen de la clase?

-          Acción a seguir: Busca una acción clara y precisa que pueda dar respuesta al desafío identificado y que posteriormente se pueda medir y observar. En este momento el directivo jefe-líder puede solicitar el permiso para sugerir alguna idea.

-          Planificar la acción: Analicen juntos la posibilidad de implementar la nueva acción, en qué momento y de qué manera.

-          Practicar: Si se ha ido construyendo con el tiempo la confianza entre docente y directivo (jefe-líder), pueden hacer juegos de roles para practicar la nueva acción, modelar y poner prueba la estrategia.

-          Hacer seguimiento: Establezcan acuerdos sobre cuándo podemos poner a prueba y observar la acción.

 El ingrediente clave en el coaching ejecutivo es mantener conversaciones horizontales, que permita a los participantes estar abiertos a que las oportunidades de mejora aparezcan desde el coachee o desde el coach. En el mejor de los casos, estas oportunidades de mejora surgen de la relación profesional que existe entre ambos, es decir, un descubrimiento colaborativo de más y mejores prácticas profesionales en aula.

En mi experiencia, es importante que el coach cuente con un panel de estrategias (metodologías de aula) que pueda usar de base cuando necesite entregar opiniones o sugerencias. Siguiendo esta línea, me parece importante la propuesta de Lemov en su libro Maestro 3.0. Algunas de estas técnicas las comentaré en el próximo capítulo.

 

El Desafío del cambio por Javier Novoa Ramos

 

Un libro sencillo, de 100 páginas, pero provocador, que invita a aprender sobre gestión del cambio para profundizar en muchos de sus conceptos. En sus páginas presenta un completo marco conceptual para quienes queremos estudiar más sobre “gestión del cambio”.

Comienza preguntando que significa cambiar, asociándolo a tiempo y movimiento, para luego dar una definición operativa de cambio: Alejarse del presente hacia una nueva situación de desequilibrio (inestabilidad) en busca de un orden diferente. Con esto quiere hacer alusión a que el equilibrio perfecto (estabilidad) no existe ya que oscilamos siempre entre fases de tensión (caos) y de estabilidad.

A su juicio, hoy se están acelerando los cambios, por dos razones. La primera es el gran volumen de elementos que hemos creado, la diversidad de artículos, conceptos, contrastes y realidades, elementos que interactúan entre sí con mayores posibilidades de combinación. La segunda tiene que ver con la capacidad transformadora humana, millones de seres humanos preparados e incitados para transformar su empleo dándole más valor.

A partir de estas reflexiones propone considerar que estamos frente a una nueva habilidad gerencial, la gestión del cambio, que implica contar con modelos conceptuales respecto de entender la complejidad, contar con un método con pasos y acciones a seguir, guías para predecir lo que sucederá y, por lo tanto, valorar avances y caminos para, finalmente, reflexionar para contar con criterios para tomar decisiones.

No estoy de acuerdo con el autor en cuanto a esto último, a qué sea una nueva habilidad. Toda la historia humana hemos vivido con procesos de cambio, basta pensar en la revolución agrícola o la revolución industrial y quienes han liderado grupos humanos han tenido que gestionar el proceso de cambio, de un modo que las comunidades prosperen y se nutran de estos procesos. Si bien puede sonar como algo nuevo, definitivamente no tiene nada de nuevo.

Es posible que la diferencia hoy tenga que ver de alguna manera con la planetización de muchos cambios y con el interés por generar modelos, prácticas o técnicas para gestionarlo y, en eso, si estoy de acuerdo, contamos con más conceptos y reflexión respecto de cómo llevar a cabo cambios en las organizaciones.

Desde el punto de vista de las personas, el autor destaca la importancia de la adaptación ante el cambio, con lo que se refiere a que: “la organización cambia y el individuo tiene que hacer modificaciones dentro de sí para estar en armonía con el exterior” y “gran parte de las crisis que llevan a la desaparición de las empresas se debe a la dificultad que tienen los individuos para distinguir los cambios cuando se presentan, aceptar la necesidad de adaptarse y en consecuencia dar las respuestas adecuadas”.

Por ello propone una distinción entre asimilación, resignificación y creación, que me parece muy valiosa, para entender cómo hacemos frente al cambio. Al respecto expone:

Asimilación: Este proceso ocurre cuando el mundo que nos rodea ha cambiado de manera significativa y se ha generado un desequilibrio entre nosotros y el medio externo colocándonos en una posición de desventaja. El modo de resolver la nueva situación es “integrando nueva información y/o nuevos patrones de respuesta a nuestras estructuras y repertorios conductuales existentes, lo que implica vincular lo nuevo con lo conocido”.

Resignificación: Muchas veces no es posible asimilar lo nuevo sin entrar en conflicto con las experiencias y aprendizajes previos. Por ello, para lograr nuevos aprendizajes se requiere reorganizar y dar un nuevo significado a los aprendizajes anteriores. La resignificación implica dejar atrás formulas que hemos utilizado por años.

Creación: Se entiende en este caso, como un modo diferente de procesar información, sentimientos y acciones para generar ideas novedosas. En la creación, hay una búsqueda interior para generar alternativas en vez de utilizar las respuestas conocidas.

La asimilación garantiza la estabilidad y la continuidad, mientre que la resignificación y la creación promueven el cambio y la innovación. Las tres respuestas forman un nuevo aprendizaje.

Me ha gustado la distinción propuesta por el autor, ya que interpreta muy bien lo que yo mismo observo como estrategias de las personas frente a procesos de cambio. Tengo una cierta preferencia por la segunda estrategia, que tiene mucha cercanía con el coaching, cuando se dice en esta práctica que “vivimos en mundos interpretativos” y que por lo tanto cuando uno cambia el marco interpretativo, le aparecen nuevas posibilidades.

Respecto del cambio organizacional, el autor expande la distinción hecha anteriormente en relación a las personas indicando tres niveles de cambio organizacional. Al respecto propone considerar:

Integración: Se trata de modificaciones organizacionales que la expanden, la enriquecen o la diversifican sin trastocar las reglas básicas de operación. La integración implica sustituir y ampliar lo existente.

Mejora progresiva y reorganización: Es un proceso complejo de transformación partiendo de lo que se ha hecho en el pasado. Al moverse una organización del presente al futuro enfrenta distintas barreras.

Innovación, reinvención: Se trata de ideas creativas que son aplicadas a la generación de algún valor para la empresa. El concepto central de la innovación es un patrón de discontinuidad, un cambio revolucionario que rompe las reglas.

Ya sea que se trate de la dimensión personal o la dimensión organizacional del cambio, señala Javier Novoa, es difícil impedir una reacción emocional ante los cambios porque las emociones son parte de la vida, están presentes en todo momento y ayudan a anticipar y entender las situaciones. Por eso las percepciones sobre el cambio son muy importantes y es necesario aprender a gestionar la resistencia.

¿Sobre qué temas aparecen reacciones emocionales por parte de las personas, según Javier Novoa?:

El pasado: Experiencias pasadas con significado emocional. El cambio se asocia con cambios semejantes que se han vivido en otros momentos.

El futuro: Las expectativas en relación con lo que puede suceder en el futuro corto o largo con el cambio.

El presente: La forma como se plantea el cambio y las razones por las que se presenta en este momento.

El contexto: Lo que representa el cambio en el contexto de nuestro estado físico y mental en el momento que interactuamos con la situación. Se analiza la energía y disposición afectiva para asimilarlo.

Los valores: El cambio pasar por el filtro de los valores, se verifica si afecta o no valores vitales y se plantea si tendremos que modificarlos.

Las posibilidades de expandir nuestro espacio vital. Los cambios pueden enriquecer nuestros puntos de vista y darnos una visión más amplia y enriquecedora.

Por todo lo anterior, no es extraño que aparezca resistencia al cambio, ya que este se percibe como una amenaza ya que se interpreta como una pérdida de lo que se tiene (de comodidades, de derechos adquiridos, del ambiente conocido, de la seguridad, etc) o se interpreta con temor a no poder adaptarse a lo nuevo (de no tener la capacidad para responder eficazmente, de interactuar conflictivamente con nuevas personas, de perder el trabajo, de un doloroso aprendizaje, etc).

Para el autor, una manera de interpretar la resistencia es verla como un proceso de duelo, lo que implica trabajar el sentimiento de pérdida, llevando a cabo un proceso de elaboración con el paso de los días, semanas o meses.

Otra manera de interpretar el cambio, para el autor, es pasar del énfasis en las carencias al énfasis en las oportunidades que el cambio genera, invitando a las personas en concentrarse en lo que pueden ganar, en la búsqueda de alternativas, en la mirada de futuro, en conquistar una mejor posición, en el optimismo y la mentalidad de abundancia.

Por supuesto que la resistencia al cambio no es sólo un fenómeno individual, también es un fenómeno organizacional que se ve exacerbado, según el autor, en las siguientes condiciones.

-          No se expresa con claridad el propósito del cambio.

-          Las personas no se sienten involucradas o no se les pide participar en la planeación o implementación del cambio.

-          Existe una amenaza directa o velada para el que se resista, lo que convierte el cambio en algo asociado a miedo y castigo.

-          El cambio incrementa excesivamente las cargas de trabajo actuales.

-          El cambio rompe con los principios de equidad y sólo privilegia a algunos pocos.

-          La comunicación sobre el cambio es impersonal a través de un documento y se comenta a pocas personas.

-          Se pierden derechos y statu quo.

-          Se realizan cambios uno tras otro sin dar tiempo a asimilarlos.

-          Se aplican consecuencias incongruentes, el que cambia tiene consecuencias negativas y el que no cambia se mantiene sin riesgos.

-          La cultura tiene valores opuestos al cambio tales como: prohibido experimentar ya que no se permiten errores, prohibido aportar ideas desde la ignorancia, prohibido manifestar inconformidad con los cambios ya que ello se ve como conflicto, etc.

Todas estas prácticas suelen ser, en mi opinión, más comunes de lo que parece, por lo que no es extraño que las personas más que apoyar los procesos de cambio se resistan a ellos. La misma lista del autor nos sirve para pensar en buenas prácticas asociadas a los procesos de cambio, como expresar el propósito, involucrar a las personas, etc. Al respecto creo que una de las mejores maneras de mirar el proceso es el propuesto por John Kotter y sus 8 etapas del proceso, también expuestas en el libro “Aquí no hacemos las cosas así”. También me parece muy valioso mirar el proceso de comunicación y cambio, como las propuestas de Roger D’Aprix.

Recomiendo entonces el libro de Javier Novoa, una buena guía y varias ideas valiosas para gestionar cambios.

La Importancia del Entrenamiento en Competencias de Liderazgo: Más Allá de los Modelos Teóricos

 

Por Jacinto Saavedra Blanco.

jacintosaavedra@gmail.com

En: https://www.linkedin.com/pulse/la-importancia-del-entrenamiento-en-competencias-de-saavedra-blanco-oz1le/

 

En el entorno empresarial actual: cambiante, de tiempos acotados, de respuestas agiles, de crecimiento e innovación permanente, con altos estándares de exigencia, el liderazgo no es un simple “accesorio” del éxito organizacional: es más bien uno de sus pilares fundamentales. Los líderes ya no pueden limitarse a conocer teorías o modelos; deben ser capaces de aplicarlos de manera dinámica en situaciones reales, cambiantes y exigentes. Para lograrlo, el entrenamiento en competencias y habilidades de liderazgo debe ir mucho más allá del aprendizaje teórico, y centrarse en la práctica vivencial y el desarrollo de habilidades que se puedan aplicar directamente en contextos complejos.

De la Teoría a la Acción: La Brecha que debemos Cerrar:

Los modelos de liderazgo proporcionan un marco conceptual que ayuda a los líderes y al entorno organizacional a comprender su rol y las expectativas sobre su comportamiento. Sin embargo, solo entender estos modelos no garantiza que puedan aplicarse de forma efectiva en la vida diaria. Aquí es donde el entrenamiento práctico entra en juego….

En mi experiencia como consultor, he observado que el verdadero desarrollo de liderazgo ocurre cuando los líderes son desafiados a experimentar, tomar decisiones difíciles y recibir retroalimentación en tiempo real. Esta transición de la teoría a la acción es crucial, y metodologías como el role-playing, el análisis situacional y la recreación de escenarios juegan un papel clave en este proceso, así como la integración del entrenamiento a través de herramientas clínicas, ( como las que son utilizados en la formación de Psicólogos Clínicos) como: interpretación de emociones, estrategias de indagación para evaluación la disponibilidad y respuesta emocional,  entrenamiento en respuestas asertivas, herramientas para la generación de contextos de bienestar o predisposición positiva al cambio,  estilos comunicacionales, herramientas de mediación, herramientas para la contención en crisis, disponibilidad y acogida emocional entre otros, pueden favorecer la adquisición de competencias,  estrategias y herramientas  para  transformar al que: “conoce de liderazgo en un líder”.

 Ventajas del entrenamiento con herramientas Clínicas para el Liderazgo.

1.      Interpretación de emociones: Esta herramienta permite a los líderes leer y comprender mejor las emociones de su equipo, mejorando la empatía y la toma de decisiones en función del estado emocional de los colaboradores (Goleman, 1995). Al desarrollar esta capacidad, los líderes pueden anticiparse a conflictos o abordándolos antes de que escalen, o reconocer disponibilidad de un colaborador ante una negociación o solicitud de un producto estratégico para la organización.

2.      Indagación para evaluar disponibilidad y respuesta emocional: Similar a la evaluación en el ámbito clínico, los líderes entrenados en esta habilidad aprenden a "leer el ambiente emocional" de sus equipos. Esto permite adaptar su liderazgo según las necesidades y estado emocional de los miembros, ajustando el estilo de comunicación y las expectativas en momentos de alta presión o cambio (Koman & Wolff, 2008).

3.      Entrenamiento en respuestas asertivas: La asertividad es clave para la comunicación efectiva y la resolución de conflictos. En liderazgo, esta habilidad facilita interacciones transparentes y honestas, promoviendo un ambiente de respeto mutuo y reduciendo las malinterpretaciones, así como facilita la generación de respuestas de disponibilidad al cambio y a solicitudes de tareas de alta carga.  (Rogelberg, 2007).

4.      Generación de contextos de bienestar y predisposición positiva al cambio: Inspirado en las intervenciones clínicas, un líder puede emplear estrategias que promuevan un ambiente positivo y seguro, incentivando una mentalidad abierta hacia el cambio. Esto es especialmente útil en tiempos de transición, donde la resistencia al cambio es común (Cooper et al., 2001)

5.      Estilos comunicacionales: La adaptabilidad en la comunicación permite a los líderes conectarse con diferentes tipos de personalidad, optimizando el impacto del mensaje y la receptividad del equipo (Fiedler, 1967). Este enfoque flexible es crucial para lograr cohesión, integración y alineamiento organizacional en equipos diversos.

6.      Herramientas de mediación: En entornos corporativos, las tensiones y los conflictos parecen inevitables y esperados. Un líder con entrenamiento en herramientas de mediación está mejor preparado para gestionar desacuerdos, disputas y posiciones disimiles de manera efectiva y equilibrada, permitiendo a los equipos encontrar soluciones y realizar acompañamiento a acuerdos, al mismo tiempo que va modelando a través de su actuar, la conducta de su equipo siendo crucial para mantener la cohesión y productividad (Friedman et al., 2000).

7.      Contención en crisis: Los líderes capacitados en contención emocional pueden apoyar a sus equipos en situaciones de estrés elevado o crisis. Este entrenamiento ayuda a generar confianza y cercanía, así como favorecer el alineamiento organizacional, ya que los colaboradores perciben el respaldo de un líder que es capaz de manejar situaciones complejas con calma y soporte emocional (Everly et al., 2010).

8.      Disponibilidad y acogida emocional: La capacidad de brindar un espacio seguro para escuchar y validar las emociones del equipo es un elemento diferenciador en el liderazgo. Esta práctica, que fomenta la cercanía y el sentido de pertenencia, fortalece la confianza y lealtad en los equipos (Bass & Riggio, 2006).

Ventajas del Entrenamiento Práctico en Liderazgo.

1.       Role-Playing: Prepararse para lo Inesperado.

El role-playing permite a los líderes practicar en entornos simulados el cómo manejar situaciones complejas, como conflictos interpersonales o decisiones críticas bajo presión. Al simular escenarios desafiantes, los líderes pueden experimentar diversos estilos de liderazgo y aprender qué enfoques y estrategias funcionan mejor en distintos contextos. Un estudio de Harvard Business Review demostró que el role-playing mejora las habilidades de toma de decisiones en un 22 % en comparación con el entrenamiento puramente teórico (Hill & Farkas, 2018).

2. Análisis Situacional: Desarrollar la Agudeza Contextual.

El liderazgo no es universal; es profundamente situacional. El análisis situacional permite a los líderes desarrollar una agudeza estratégica para leer el entorno, entender las dinámicas de equipo y adaptar sus enfoques. A través de esta metodología, los líderes son capacitados para tomar decisiones más informadas y estratégicas. En mi experiencia, el análisis situacional fomenta una mayor capacidad para anticipar problemas y liderar de manera proactiva, algo esencial en tiempos de incertidumbre y cambio.

3. Recreación de Escenarios Reales: Simulando Desafíos del Mundo Real.

La recreación de escenarios reales permite a los líderes experimentar los desafíos que enfrentarán en su día a día, como liderar una transformación digital, gestionar una crisis o implementar cambios organizacionales complejos. Al entrenarse en un entorno seguro, los líderes no solo mejoran sus habilidades de resolución de problemas, sino que también fortalecen su capacidad para gestionar el estrés y tomar decisiones rápidas y acertadas bajo presión. Un estudio de McKinsey reveló que los líderes que participaron en simulaciones de crisis mejoraron su capacidad para manejar situaciones críticas en un 40 % (Davenport & Harding, 2020).

4. Feedback Inmediato: El Poder de la Reflexión en Tiempo Real

Uno de los mayores beneficios del entrenamiento práctico es la retroalimentación inmediata que los líderes reciben durante las sesiones de simulación. Este feedback instantáneo, tanto de facilitadores como de compañeros, les permite ajustar y mejorar sus enfoques en tiempo real. Más allá de la corrección, la reflexión que sigue a la retroalimentación permite a los líderes interiorizar los aprendizajes y aplicar esos conocimientos en situaciones futuras, fomentando un proceso de mejora continua.

Ejemplos Reales de Impacto.

Empresas multinacionales donde los líderes al enfrentarse a un contexto nuevo y desafiante, lograron una transformación significativa a través de estas metodologías, un equipo de gerentes de nivel medio fue sometido a una serie de ejercicios de role-playing y simulación de crisis. Como resultado, aumentaron sus índices de satisfacción del equipo en un 35 % y su capacidad de resolución de conflictos en un 50 % (Smith & Robbins, 2021). Estos datos no solo reflejan la efectividad de estos entrenamientos, sino también su impacto directo en el rendimiento organizacional.

Conclusión: Más Allá de los Modelos, Hacia el Liderazgo Eficaz.

El liderazgo efectivo no puede enseñarse solo a través de libros o teorías; se forja en la práctica, en la adquisición de competencias y habilidades que pueden ser entrenadas. La capacidad de un líder para adaptarse a entornos complejos, tomar decisiones acertadas y liderar con confianza no se desarrolla en un aula, sino en “el campo de batalla de la experiencia”. Metodologías como el role-playing, el análisis situacional y la recreación de escenarios reales, así el entrenamiento en competencia y habilidades de liderazgo desde la utilización de herramientas clínicas de la psicología, pueden ofrecen a los líderes las herramientas necesarias para cerrar la brecha entre la teoría y la acción.

¡Ponerse en Acción!

Si estás interesado en desarrollar tu liderazgo más allá de los modelos teóricos, te invito a explorar programas de formación que integren estas metodologías prácticas. La clave del éxito no solo está en lo que sabes, sino en lo que puedes hacer con ese conocimiento en el momento adecuado. Comparte tus experiencias, comenta qué estrategias han sido más efectivas para ti o conéctate conmigo para discutir más sobre cómo llevar tu liderazgo al siguiente nivel.

Referencias

Bass, BM, y Riggio, RE (2006). Liderazgo transformacional . Psychology Press.

Cooper, CL, Dewe, PJ y O'Driscoll, MP (2001). Estrés organizacional: una revisión y crítica de la teoría, la investigación y las aplicaciones . Sabio.

Davenport, T., y Harding, L. (2020). El poder de la capacitación en liderazgo en situaciones de crisis: prepararse para lo inesperado. McKinsey & Company.

Everly, GS, Strouse, DA y Everly, GS (2010). Los secretos del liderazgo resiliente: cuando el fracaso no es una opción. DiaMédica.

Fiedler, FE (1967). Una teoría de la eficacia del liderazgo. McGraw-Hill.

Friedman, RA, Tidd, ST, Currall, SC y Tsai, JC (2000). Lo que se siembra se cosecha: el impacto de los estilos de conflicto personal en el conflicto y el estrés laboral. Revista Internacional de Gestión de Conflictos, 11 (1), 32-55.

Goleman, D. (1995). Inteligencia emocional: por qué puede ser más importante que el consciente intelectual. Libros gallo.

Hill, L., y Farkas, M. (2018). Juego de roles: el secreto para mejorar las habilidades de toma de decisiones en los líderes. Harvard Business Review.

 

Koman, ES y Wolff, SB (2008). Competencias de inteligencia emocional en el equipo y en el líder del equipo: un examen multinivel del impacto de la inteligencia emocional en el desempeño del equipo. Revista de desarrollo gerencial, 27 (1), 55-75.

Rogelberg, SG (Ed.). (2007). Enciclopedia de psicología industrial y organizacional. Publicaciones sabias.

Smith, J., y Robbins, K. (2021). Transformación del liderazgo a través de la simulación: lecciones de organizaciones globales. Leadership Quarterly.

Buena estrategia – Mala estrategia por Richard Rumelt

 

¡Qué manera de aprender sobre estrategia con este libro!.

Tal vez algunos ejemplos sean algo antiguos, si, pero tiene muchas ideas que me han gustado y que me ayudan a comprender un tema en el que no tengo formación sistemática y que muchos consultores y coaches ejecutivos, que trabajamos con organizaciones y gerentes tenemos muchísima ignorancia y, bueno, algunos que espero no sea mi caso, además de ignorancia – tienen arrogancia, de creer que le pueden decir a una empresa o a un gerente lo que tiene que hacer, sin conocer la industria,  el mercado, la competencia, ni  las características internas de la organización.

La primera idea que quisiera destacar es que hoy todo se califica de “estratégico” en las empresas como si el solo hecho de ponerle ese apellido, al marketing, a las reuniones, a la tecnología, o a lo que sea, lo transformara de por sí en algo crítico, crucial, importante. Por supuesto que cuando todo es estratégico, nada lo es.

Otra idea en la misma línea es que se hace “planificación estratégica” con plantillas, lo que uno ve típicamente en algunas empresas, que la misión, que la visión, que los valores, que el análisis FODA, que los objetivos, que las metas y que las acciones. Este tipo de trabajo tiene muchos problemas, como que se hace para cumplir y que además de palabras vacuas no sirve para nada, en el sentido de orientar la acción de una organización. Pero queda bonito publicado en la muralla de la empresa o queda bonito en un manual que se guarda en estantes, disponible para que quien quiera revisarlo lo haga.

Ah, y se me quedaba en el tintero, una estrategia no tiene porque ser complicada de redactar ni un gran galimatías de palabras extrañas que nadie entiende, basta con que sea simple, fácil de entender y guíe la acción. De hecho, cuando el autor explica lo que para él es una mala estrategia habla de “palabrerías”, “fracasos a la hora de enfrentar retos”, “confusión de objetivos con estrategias” y de “malos objetivos”. Bueno, cuánta palabrería bonita hay en muchas declaraciones de estrategia que no dicen absolutamente nada, pero que manera de sonar bonitas.

Para mí, el liderazgo tiene completa relación con la estrategia. Los líderes no son ni adivinos ni sabelotodos, pero tienen que tener alguna noción acerca de para donde va la organización y que acciones llevarán a cabo para llevarla hasta allá. No es fácil gestionar una organización con muchísimas amenazas del mundo y con tensiones internas entre grupos o stakeholders, pero más difícil es si no se sabe para donde se va. Como dice el gato en Alicia, “si no sabes para donde vas cualquier camino te sirve”.

Por supuesto que estamos en un mundo VICA, líquido, dinámico, impredecible, lleno de cambios, pero aunque así sea, un líder tiene que, en mi opinión, tener alguna noción – interpretación de donde se encuentra parado y para donde quiere ir. De seguro parte de la sabiduría es construir una interpretación acerca de que cambia y cómo cambia y, por otro lado, que no cambia, que se mantiene constante.

Cuando se habla de estrategia, para el autor, se habla de como aprovechar oportunidades, destinando toda la fuerza a las oportunidades más prometedoras o, dicho de otra forma, a generar – llevar a cabo -proteger ventajas tales como escala, alcances, efectos de red, reputación, patentes, marcas y muchas más. Pero no basta con esto, también es necesario que la estrategia sea coherente en el diseño y que se hagan cambios de perspectiva sutiles. Esta ultima idea es muy potente, a veces la estrategia consiste precisamente en ver las cosas de otra manera, en hacer una nueva interpretación de la situación que nadie había hecho antes, lo que cambia las reglas del juego.

¿No es esto lo que pretende el coaching?, que cuando una persona, un equipo o una organización se encuentran atascados revisen sus modelos mentales, sus paradigmas, sus creencias, en busca de nuevas maneras de mirar – interpretar el mundo. Creo que es aquí donde podemos hacer un gran aporte estratégico con nuestros clientes, ayudándoles a revisar sus miradas para efectos de elaborar una visión que le sirva.

A propósito, cuenta el autor una anécdota que me pareció muy ad hoc para el punto que acabo de exponer. Cuenta que en una cena el gran industrial Carnegie le preguntó a Taylor (si, el mismo Taylor de la administración científica) si le podía dar una idea que nadie le hubiera dado y que le enviaría 10 mil dólares si así lo hacía. Taylor le dijo algo aparentemente tan simple como que le recomendaría hacer una lista de las 10 cosas más importantes que puede hacer y que luego empezara a hace la número 1. Por supuesto que la recomendación es simple y obvia, pero ese es el punto, lo importante no es la lista, es el proceso mental que dispara, ¿cuánto nos ocurre que el torbellino (para usar un término que propone Sean Covey en las 4 disciplinas de la ejecución), o las urgencias de la vida diaria nos alejan de pensar lo que es importante y por lo tanto terminamos enfocados en puras cuestiones menores, olvidando lo central?.

Para el autor, una estrategia tiene tres elementos fundamentales: un diagnóstico, una política rectora y acciones coherentes. Estas tres partes tienen que tener una conexión lógica.

Me gustó la primera parte, la parte del diagnóstico. Se trata de una hipótesis, de una interpretación, que contesta a la pregunta, ¿qué está pasando aquí? Por supuesto que en un mundo complejo no estamos hablando de la verdad, ni de una respuesta exacta, sino que estamos hablando de una simplificación útil que sirve para poder comprender cuales son los desafíos que se enfrentan. A mi entender para mucha gente que se arroja rápidamente a la acción esta parte de la estrategia puede parecerle innecesaria y eso puede ser un error grave. Como decía Kurt Lewin, “nada más práctico que una buena teoría”

En relación a la política rectora, se trata de los enfoques que se adoptan para hacer frente o superar los obstáculos que se han identificado en el diagnóstico. Por lo que yo le entiendo esto define políticas, grandes líneas de acción.

Y, respecto de las acciones coherentes, hablamos de conductas concretas y específicas que se llevarán a cabo para concretar la política rectora. Las acciones no son al azar, sino que surgen de los dos elementos anteriores. Para la gente reflexiva que hace grandes interpretaciones esta parte también le puede parecer innecesaria, pero para cambiar los resultados hay que pasar a la acción, no basta con hacer un buen diagnóstico.

El libro está lleno de ejemplos para todos los puntos que propone, algunas historias re entretenidas como la historia del café que cuenta en alguno de los capítulos o la historia de nvidia, de los cables transatlánticos y muchas más.

Así que ahora trabajaré en mi propia estrategia, cuáles son las diez cosas importantes en mi vida profesional, ¿cuál es la primera?

Franqueza Radical por Kim Scott

En general recomiendo libros que me hayan gustado y me hayan parecido provocadores. Este, definitivamente no me gustó. Comenzó como una lectura inspiradora y provocativa y para mí, terminó lleno de historias de sentido común y de anécdotas de la autora en Google, Amazon o Apple u otra empresa.

Por supuesto que es mi opinión, no un dato, distinción que la autora no expone en ninguna parte, asumiendo que la opinión que alguien pueda tener respecto del trabajo de otra persona por si es válida, fundada o correcta, lo que siempre puede ser discutible, como mi propia opinión respecto de su libro.

Si alguien quiere leer el libro recomiendo el capítulo 1 y 2, el resto, en mi opinión, se puede saltar sin culpa.

Comienza con una idea interesante de rescatar. El trabajo de un jefe es ser “responsable por los resultados”, un jefe no logra resultados por sí solo, sino que, encauzando a sus equipos, por lo que un jefe tienes tres áreas de responsabilidad: guía, equipo y resultados.

Respecto de guía o asesoramiento se llama “feedback”, algo que provocar pavor, ya que asusta recibirlo o incluso darlo. Respecto de este último hace preguntas muy pertinentes, ¿y si quien lo recibe se pone a la defensiva”, ¿y si empieza gritar?, ¿o amenaza con demandarnos?, ¿o rompe a llorar?, ¿si se niega a aceptar la crítica? Y así muchas preguntas más. Estoy de acuerdo con ella, en mi propia experiencia, dar feedback o retroalimentación no es una práctica habitual en las organizaciones y muchas veces se hace tan mal que exacerba problemas que podría mitigar.

Respecto al equipo, un trabajo de la jefatura es construir un equipo cohesionado, meditando acerca de quienes son las personas idóneas para los puestos idóneos, lo que implica contratar, despedir y ascender. Una vez se tienen personas idóneas, ¿cómo se las mantiene motivadas? Este es un gran desafío para una jefatura, especialmente cuando las personas quieren nuevos desafíos, se aburren, les aparecen otras oportunidades, etc.

En relación a los resultados, otro desafío de una jefatura, todo parece más difícil de lo que debería ser. A veces las cosas se mueven muy despacio, otras veces muy rápido, muchas veces los resultados no llegan.

En opinión de la autora, las tres actividades anteriores tienen que ver con las relaciones y no con el poder. Por supuesto que pueden abordarse desde el poder, y de hecho es así como muchas jefaturas lo abordan, pero ello sirve poco hoy en día con las organizaciones modernas y con las personas y sus características. Además, el modo que el jefe lleve las relaciones con sus subalternos directos afecta también a las relaciones que estos tienen con sus propios equipos, por lo que se puede dar una dinámica virtuosa o viciosa.

Para gestionar las relaciones, se necesita según la autora (1) crear una cultura de feedback (elogios y críticas constructivas) que permita a todo el mundo avanzar en la dirección correcta, (2) entender las motivaciones de cada miembro del equipo lo bastante bien para evitar que se quemen o se aburren y mantener al equipo cohesionado y (3) fomentar la colaboración para lograr resultados.

Para generar confianza, no basta con hacer a, b y c y lograr una buena relación, ya que los vínculos humanos y las conexiones son impredecibles y no se rigen por reglas absolutas, pero, en su opinión, existen dos dimensiones que combinadas ayudarán a avanzar en la dirección positiva. Estas dimensiones son la implicación personal y el cuestionamiento directo.

Implicación personal: Se trata de no limitarse a ser profesional, sino que implicarse de verdad, compartir algo más que el yo laboral e invitar a los subalternos a hacer lo mismo. Implica mostrarse entero e implicarse como seres humanos.

Cuestionamiento directo: Se trata de interpelar a los empleados cuando no están haciendo un trabajo aceptable y alentarlos cuando su trabajo es bueno. Es algo muy incómodo, pero, en su opinión, es la mejor manera de demostrar a un colaborador la implicación del jefe.

Combinando estas variables aparece una matriz, donde la franqueza radical correspondería al feedback que combina implicación personal y cuestionamiento directo. También aparece la empatía desastrosa, la hipocresía manipuladora y la agresividad desconsiderada.

La franqueza radical es el resultado de combinar ambas variables, lo que se ve en el cuadro que la autora propone a continuación:

Con la franqueza radical se proporcionada feedback honesto y directo, desde un lugar de cuidado y respeto por la personal. El feedback es franco y constructivo, orientado a ayudar a la persona a crecer.

En la empatía desastrosa, se es compasivo, pero el jefe no se atreve a dar feedback honesto por temor a herir los sentimientos de la otra persona. En lugar de ser directo se evitan los problemas reales y se guarda silencio.

Con la hipocresía manipuladora no se da feedback honesto y se ocultan los verdaderos sentimientos o intenciones por miedo a ser rechazado o sentir que se deja de pertenecer al equipo.

Y, en la agresión desconsiderada, se entrega retroalimentación directa, pero de un modo brusco, sin tener en cuenta los sentimientos de la otra persona, puede ser perjudicial para la relación y el entorno laboral.

Da diversos ejemplos para explicar las cuatro maneras de dar feedback. Al final reflexiona sobre la importancia que cada cual debe encontrar su propia manera de criticar sin desmotivar, lo que por supuesto es todo un arte. Y lo conecta con el fenómeno de la jefatura, dice que “la gente a quien le preocupa más llegar a la solución correcta que tener razón son los mejores jefes. Y eso ocurre porque quieren seguir aprendiendo y mejorando, y espolean a quienes trabajan para ellos a hacer lo mismo. Un jefe que guíe aplicando la franqueza radical ayuda a las personas que trabajan para él a hacer el mejor trabajo de sus vidas.

Hasta aquí el trabajo de Kim Scott me parece interesante y creo que la distinción que propone es muy pertinente. En mi experiencia ha visto a jefaturas ser empáticos desastrosos como dice ella, evitando decir “la firme” con un afán equivocado de cuidar la relación, hasta llegar a un punto de quiebre que cuando ya la cosa no da “para más” estallar y decir ahora de un modo agresivo, aquello que debió decirse desde un primer momento. También he visto jefaturas manipuladoras, realizando elogios infundados, con el sólo afán de ganar algunos puntos en las relaciones políticamente correctas.

De aquí en adelante el libro no me ha parecido bueno y tengo tres críticas que hacer.

La primera es que no distingue datos de opiniones. Dos cosas distintas son los datos y las opiniones que cualquiera puede tener respecto de aquellas observaciones. En los datos o hechos no debiera haber dudas, ya que deberían ser observables, en cambio las opiniones, siempre pueden ser discutibles, ¿qué es un mal trabajo?, o ¿qué es un buen trabajo? ¿qué es incumplir? Creo que una buena retroalimentación debe hacer siempre la diferencia entre los datos y las opiniones y me parece que en el trabajo de Kim Scott ello no queda claro. A mi parecer, se genera mucho resentimiento en los retroalimentados cuando el feedback no hace esta distinción clara y la jefatura trata sus opiniones respecto del desempeño de sus colaboradores como si fueran la verdad y no admite opiniones en contrario.

La segunda, es que la retroalimentación, así como muchas prácticas de gestión y liderazgo tienen siempre alcances culturales. Es posible que en Sillicon Valley y otras ciudades de EEUU u otras partes del mundo sea muy bienvenida la retroalimentación que la autora propone y que sea interpretada como algo positivo, pero ¿qué pasa en otras culturas como las culturas latinas, donde se puede interpretar como agresivo o inadecuado? Es posible que en estos casos la franqueza radical no consiga el propósito buscado y más bien enturbie las relaciones. Al respecto sugiero revisar el libro El mapa cultural de Erin Mayer, donde explica de manera muy detallada las diferencias culturales respecto de la comunicación de bajo o alto contexto y la percepción de la retroalimentación.

Y, en tercer lugar, creo que una reflexión interesante de tener es qué se entiende en las diferentes culturas por “implicación personal sólida”. Es posible que en algunos casos esto tenga que ver con la sociabilidad, compartir fuera del trabajo, desarrollar vínculos personales, sentirse como en familia, en cambio en otros lados tenga que ver con la solidaridad, enfocado en el propósito en común, en los intereses compartidos, con un amplio profesionalismo. En este caso sugiero leer el libro de Gofee y Jones, “el carácter organizacional”, donde se explayan en estas distinciones. Creo que la autora asume a priori rasgos de la implicación personal que pueden ser distintos y discutibles según la cultura.

Pese a ser un mal libro, en mi opinión, con mucho marketing, tiene algunas ideas rescatables que invito a mirar y comentar.