lunes, 24 de octubre de 2016

Curso Verano Psicología laboral La Serena “Herramientas de Liderazgo y coaching” 13-14 enero 2017


Hacia fines de julio de este año realizamos la cuarta versión del curso “herramientas de liderazgo y coaching” en La Serena, ciudad donde resido. Como solemos hacerlo escribimos un post previo al curso para que quienes estuvieran interesados en participar tuvieran alguna noción acerca de los propósitos que nos inspiran.

Ya hemos establecido la fecha del próximo curso, el que realizaremos los días 13 y 14 de enero de 2017. Esta vez haremos una innovación ya que se incorporará como relator de un módulo mi amigo Marcelo Machuca, psicólogo organizacional argentino, con quien hemos establecido una bonita amistad y quien además nos invitó en el invierno pasado a La Rioja a trabajar sobre gestión del conocimiento.

El programa incluirá los siguientes temas, con distinciones conceptuales, prácticas y herramientas:

Objetivo General: Aprender herramientas para desarrollarse a sí mismo como líder o asesorar a otros en dicho proceso, para favorecer el aprendizaje y así contribuir al logro de las metas personales y organizacionales.

1.- Liderazgo y Jefatura.
- Concepto de jefatura, gerencia, dirección
- Concepto de liderazgo: visión, influencia, autoridad.
- Perspectiva de Heifetz. Liderar con autoridad.
- Competencias genéricas y técnicas.
- Coaching: ventana de Johari, modelo OSAR (Echeverría)

2.- Autoliderazgo.
- Concepto.
- MBTI.
- Eneagrama (aplicado al liderazgo según Lepid Bogda)

3.- Liderazgo situacional (según Blanchard)
- Diagnóstico madurez de los colaboradores.
- Competencia y motivación.
- Flexibilidad de estilos.
- Dirigir, entrenar, apoyar, delegar.
- Alianza para el desempeño.

4.- Liderazgo y efectividad.
- Enfoque conversacional de las organizaciones.
- Conversaciones de posibilidad y de coordinación.
- Ciclo petición, ofertas, promesas.
- Efectividad, confianza y reputación.
- Perspectiva de Flores y Echeverría.

5.- Liderazgo e inteligencia emocional.
- Inteligencia emocional, Goleman.
- Emociones.
- Estados de ánimo.
- Liderazgo resonante, Boyatzis.

6.- Trabajo colaborativo.
- Etapas de la madurez de los equipos.
- Medición del desarrollo grupal.
- Reuniones y toma de decisiones.

7.- Retroalimentación y reconocimiento.
- Conceptos fundamentales.
- Prácticas de retroalimentación y reconocimiento.

8.- Liderazgo y cambio organizacional.
- Cambio organizacional. 
- Modelos de cambio. Senge, Kotter.

Hace tiempo ya sostenemos una distinción entre jefatura y liderazgo, la que he desarrollado ampliamente en este post. Cuando hablamos de jefatura, hablamos de una posición en la estructura organizacional, es decir, un puesto en el organigrama, nodos donde se coordina la acción, se supervisa el trabajo de otros y se mantiene alineado acciones y propósito estratégico. Cuando se habla de jefatura se habla fundamentalmente de poder, de atribuciones, no de liderazgo. Por otro lado, cuando hablamos de liderazgo nos referimos a un fenómeno que emerge de manera espontánea en cualquier grupo humano, fenómeno relacionado con la conducción y dirección del grupo. El liderazgo entonces se relaciona con visión, autoridad e influencia, temas que desarrollan de un modo u otro las diversas teorías.

Creo que en la actualidad, dados los múltiples cambios que han ocurrido en el modo de trabajar y en el modo de vivir, conducir un grupo humano, en el contexto organizacional, basado sólo en el poder que da el ser nombrado en un cargo es insuficiente y poco poderoso, por lo que quienes se desempeñan como jefaturas requieren incorporar, con urgencia, otras competencias, en sentido amplio, de liderazgo o de habilidades directivas.

Por ello que directivos de instituciones públicas y privadas, así como consultores que provienen de distintas profesiones buscan enfoques, modelos y prácticas que les permitan adquirir mayores competencias o ayudar a sus clientes a adquirirlas. El coaching es un enfoque o modelo, que permite mirar estos fenómenos y enfrentarse a ellos con mayor fluidez y flexibilidad.

Varios autores nos inspiran en las reflexiones que guían nuestro trabajo. Sin ser exhaustivos algunos de ellos son:

Fernando Flores sostiene en sus trabajos iniciales que las organizaciones son redes de conversaciones, (ver post), donde lo importante son los compromisos que adquieren las personas al hablar. Por ello que las competencias conversacionales son fundamentales a la hora de pensar estratégicamente e interactuar con personas. A partir de los trabajos de Flores y de Rafael Echeverría, sobre el poder de las conversaciones nos enfocamos de manera particular en gestión de promesas o coordinación de acción.

Ken Blanchard, (post 1) (post 2), sostiene que el liderazgo puede ser mirado como un fenómeno que ocurre a distintos niveles: autoliderazgo, liderazgo uno a uno, liderazgo de equipos y liderazgo organizacional. Además desarrolla su enfoque de liderazgo situacional, el que plantea la importancia que un líder actúe con flexibilidad en la relación con sus colaboradores, utilizando distintos estilos de liderazgo acorde a la madurez de sus colaboradores.

A partir de la distinción de Blanchard, profundizamos en el autoliderazgo, por la vía de conocerse mejor y evaluar fortalezas y debilidades. Para ello, consideramos los aportes de Myers Briggs, Kolb y el enfoque de eneagrama desarrollado por Lepid Bogda.

También a partir de la distinción de Blanchard, en relación al liderazgo uno a uno profundizamos en la distinción “retroalimentación”, utilizando para ello los planteamientos desarrollados por Kouzes y Posner.

Ronald Heifetz relaciona de un modo especialmente original liderazgo y aprendizaje, señalando que los grupos humanos enfrentan desafíos tanto técnicos como adaptativos. Los primeros, aquellos que tienen un modo ya estandarizado de solución donde el directivo debe decir que hacer, los segundos aquellos que implican nuevas rutinas, cambios de prácticas o de valores, que desafían a los líderes no a decirle al grupo que hacer, sino que a devolverle el trabajo a las personas para que aprendan y se adapten a desafíos emergentes.

Peter Senge, precave contra el liderazgo entendido de manera heroica, donde una persona aparece como “salvadora” del grupo frente a los desafíos, imposibilitando que este aprenda y se haga cargo de sus retos. En este sentido, el aprendizaje de un líder es generar procesos de cambio que se anclen en la cultura organizacional. Para ello, el trabajo de Kotter resulta especialmente pertinente, ya que en sus reflexiones sobre liderazgo y cambio se concentra en los errores que se cometen y, por lo tanto, en las buenas prácticas a tener en cuenta para llevar a cabo procesos de cambio sostenibles.

Una de las dimensiones que nos gusta abordar es la relación entre liderazgo y mundo emocional. Para ello Daniel Goleman, en sus trabajos iniciales expone los principios de la inteligencia emocional y luego, junto a Boyatzis (post 1) (post 2) presentan una teorización acerca del impacto de las emociones en el liderazgo y una distinción entre estilos de liderazgo resonantes y disonantes.

Muchos otros autores nos inspiran con sus reflexiones acerca del tema. Constantemente estamos leyendo y buscando aprender modelos, distinciones, ejemplos, enfoques y prácticas.

Nuestra intención es honrar a aquellos que han inventado y creado distinciones aplicables al campo, algo que consideramos no es habitual ya sea por ignorancia de las fuentes o por una apropiación mal entendida. Dicho ello, el curso tiene un enfoque metodológico que hemos ido desarrollando a partir de nuestra experiencia en capacitación, distinciones – prácticas (como juegos, ejercicios, dinámicas, estudios de casos) y reflexión para integrar lo visto y transferirlo a la vida laboral. Queremos evitar dos extremos, los cursos cargados de teoría aburrida o los cursos anecdóticos por exceso de juegos y dinámicas.

Nos sentimos orgullosos que los participantes de versiones anteriores evalúan positivamente el curso, a los directivos les otorga muchos recursos nuevos, a los consultores les da nuevas herramientas. Entendemos que mucha gente busca certificaciones, lo que tiene su debida importancia, sin embargo, valoramos más que los participantes juzguen que el curso les es útil al certificado que se puedan llevar.

No es un curso para aprender a hacer coaching, para ello hay programas de formación mucho más enfocados en aquello. Es un curso de herramientas de liderazgo que se apoya en algunas distinciones de los modelos de coaching para alcanzar mayor efectividad.

Agradecemos a todos quienes nos animan a seguir trabajando en este campo.

martes, 18 de octubre de 2016

Gestión del talento ¿Es Alexis Sánchez un “talento”?

(Artículo escrito por mi amigo Mauricio Rodríguez, gerente de innovación en DL Gestión de talentos, mauricio.rodbus@gmail.com)

En el ámbito de la gestión de personas, en la cual la definición de - ¿qué es un talento? - parece no tener un acuerdo común, el futbolista chileno Alexis Sánchez podría o no serlo, ya que el concepto de talento depende más bien de a qué proceso de recursos humanos nos estemos refiriendo y en qué organización estemos.

El concepto de talento en las organizaciones emergió con fuerza, como un determinante del éxito organizacional, a partir de la publicación de Steven Hankin “The War of Talent” a fines de los 90’s, produciendo a través del tiempo un número no menor de libros y estudios académicos. Por ejemplo, al realizar una búsqueda del término “talent” en Amazon, el resultado es de aproximadamente 17.400 libros y de la misma forma usando el término “talent managment” en el buscador académico de Google (scholar.google.com), el resultado de investigaciones en el tema arroja alrededor de 17.700 resultados.

A pesar de todas estas publicaciones, el término “talento” en recursos humanos parece no tener una definición concreta, ¿qué entendemos por talento? ¿A qué persona podemos considerar talento dentro de una organización? Al parecer esta falta de definición viene dada porque la mayoría de las publicaciones se centran más en “cómo” gestionar el talento que en el “quién” y el “por qué”, y por otra parte la definición de talento está más ligada al uso que cada organización ha establecido.

Una aproximación a la definición de talento es la referida a una característica de la persona, es decir, la habilidad natural para alguna tarea. Dentro de esta visión existen distintas aproximaciones: el talento como habilidad natural, referido a las características excepcionales de una persona; el talento como maestría, referido al desarrollo y aprendizaje sistematizado de una habilidad; el talento como compromiso, referido al compromiso de una persona por un trabajo u organización; y el talento como contexto o ajuste, referido a la persona en el puesto correcto, en la organización correcta y en el momento correcto.

Si pensamos en Alexis, es claro que él posee una habilidad innata para el fútbol (habilidad natural), la cual ha ido mejorando por medio de la práctica y del aprendizaje (maestría). También, debemos considerar su impulso por querer jugar todos los partidos y quedarse practicando fuera del entrenamiento (compromiso), y que además está en un momento de madurez que le permite desempeñarse de manera exitosa en su puesto de juego en su equipo (contexto).

Desde esta visión de talento, podemos entenderlo como la combinación de estas cuatro visiones: habilidad natural, maestría, compromiso y contexto.

Una segunda aproximación se refiere al talento como personas, es decir, los trabajadores de la organización son talentos, y en ella podemos distinguir dos visiones: todas las personas de la organización son talentos (inclusivo) y sólo algunas personas son talentos (exclusivo).

En el talento inclusivo se considera a todas las personas como talentos, lo que implica que todos los colaboradores tienen fortalezas y pueden aportar valor a la organización. Esta visión se basa en el concepto de la gestión basada en las fortalezas, en la cual la responsabilidad de la organización es reconocer y desarrollar las fortalezas de las personas, ubicándolas en aquellas posiciones donde sus habilidades puedan generar mayor valor.

Por otra parte, en la visión de talento exclusivo el objetivo es identificar a los colaboradores que tienen alto potencial y alto desempeño, para desarrollarlos y llevarlos a puestos de mayor responsabilidad, en los llamados “pools de talento”.

Al combinar ambas aproximaciones – característica y personas - es posible operacionalizar una forma de entender el talento: como el grupo de colaboradores de la organización que cumplen con las características de habilidad natural, maestría, compromiso y están en el contexto correcto.

Finalmente, independiente de la aproximación a la definición de talento que tome una organización, lo importante es que ésta permita hacer gestión con ella, es decir, permita reclutar, seleccionar, desarrollar y mantener el talento de la organización.

Ah!, y por cierto, Alexis es un talento.

Distintas aproximaciones al concepto de talento en gestión de personas



(Recuadro adaptado de: “What is the meaning of “talent” in the world of work? Gallardo E., Dries N., González T. Human Management Review (23) 2013)


martes, 11 de octubre de 2016

Rafael Echeverría. La empresa emergente. La confianza y los desafíos de la transformación.


A un alumno le sugería el otro día que leyera este libro de Rafael Echeverría donde argumenta de un modo muy interesante acerca del trabajo en esta época, cada vez más conversacional y menos de “mover cosas”, sobre todo acerca del rol gerencial, un rol conversacional y poco de “mando y control”.

El libro se divide en dos partes, la primera describe la transformación de la empresa y el cambio de “jefe capataz” a “jefe coach”, la segunda sobre la confianza, tema sobre la que hablaremos en otro post. Encontré una versión electrónica del libro.

A mi entender cuando Fernando Flores inventa el “diseño ontológico” (ver los libros “Inventando la empresa del siglo XXI” y “Creando organizaciones para el futuro”) lo hace claramente desde una mirada organizacional, hablando de la oficina del futuro y de las acciones conversacionales como materia prima para generar mejores procesos de trabajo y mejores resultados.

Por alguna razón los seguidores de Flores, en particular Rafael Echeverría y Julio Olalla se enfocan mucho más en el “life coaching” y con ello pierden el enfoque hacia el mundo organizacional y las conversaciones que en dicho lugar se dan. No sé si mi interpretación es muy básica, pero a mi entender tiene que ver con las profesiones de base. Flores es ingeniero, Olalla es abogado y Echeverría sociólogo; estos dos últimos más lejos por pura formación profesional  del mundo organizacional. Flores ha evolucionado mucho acerca de su concepción de empresa de aquellos años y, si bien es una figura controversial, es valorable su mirada.

Creo que con este libro Echeverría se reconcilia, en parte, con la deuda que tiene hacia el mundo organizacional, honrando a Peter Drucker y el tremendo trabajo que este autor realiza para entender la empresa actual y sus desafíos.

Plantea Echeverría que la empresa clásica, inventada en la época industrial por Taylor está en proceso de desaparecer, sobre todo al decaer el estilo de liderazgo de “mando y control”, tan propicio para la organización basada en trabajo manual, pero tan lejana para la organización basada en conocimiento.

El estilo “mando y control” consistía en ordenarle al trabajador exactamente lo que tenía que hacer y controlar su estricto cumplimiento. Este estilo pone “techo” al rendimiento del trabajador y se basa en una emocionalidad característica: miedo, miedo a las consecuencias de no cumplir.

Están ocurriendo muchas cosas que demandan una nueva adaptación de la empresa: necesidad de rapidez en la toma de decisiones, nuevas tecnologías de información y comunicación, globalización, aumento de competitividad, aceleración de procesos de cambio. En este entorno la empresa tradicional, lenta, burocrática, jerárquica, estable y, sobre todo pensada en trabajo manual, no tiene como sobrevivir. Y, el gerente que sigue trabajando bajo un modelo de “mando y control” también le queda poca vida, no porque ese estilo en ocasiones no funcione, sino porque está desacoplado del mundo actual.

En su libro presente un valioso cuadro para diferenciar la empresa tradicional de la empresa emergente:

Criterios
Empresa tradicional
Empresa emergente
Trabajo preponderante
Trabajo manual
Trabajo no manual
Fundamento del trabajo
Destreza física
La palabra
Clave de la productividad
Movimientos y tiempos
Competencias conversacionales
Mecanismo de coordinación
Línea de ensamblaje
Rediseño de procesos (workflow)
Locus reflexivo
Localizado: el ingeniero
Difuso: practicante reflexivo
Mecanismo de regulación
“Mando y control”
Autonomía responsable
Carácter de la regulación
“Techo”
“Piso”
Emocionalidad de base
Miedo
Confianza
Perfil de autoridad
Capataz
Coach
Tipos de organización
Piramidal y jerárquica
Horizontal y flexible
Criterio guía
Estandarización
Aprendizaje organizacional

La empresa emergente se caracteriza por una nueva búsqueda de productividad, “productividad del conocimiento” la que ya no se basa en la capacidad física, sino que en el poder transformador de la palabra.

A propósito de este tema realiza una distinción entre trabajo creativo y trabajo repetitivo, poniendo énfasis en el primero, ya que el segundo también se puede basar en la palabra pero puede ser sustituido por programas informáticos.

Para argumentar la importancia del trabajo contingente e innovador, que agrega valor,  Echeverría realiza una distinción entre tres dimensiones del trabajo: la tarea individual, las actividades de coordinación y el trabajo reflexivo del aprendizaje. Integrando lo que ya ha dicho en otros lados, sostiene Echeverría que las conversaciones (lenguaje, cuerpo y emociones) son fundamentales para generar productividad en el trabajo del conocimiento, ya que la competencia conversacional genera mejoras en los tres niveles citados: tarea individual, coordinación, trabajo reflexivo.

Sobre la primera no tengo mucho que decir, más allá que es la concepción habitual que las personas tienen del trabajo, la tarea individual que se conecta con el trabajo de otros mediante un flujo de procesos, sin mayor concepción sistémica.

Sobre la segunda es innegable la importancia que tiene aprender a pedir, ofrecer, negociar y coordinar la acción para obtener resultados de vista a las inquietudes de un cliente interno o externo. Este trabajo de coordinación es fundamental ya que individuos que trabajan bien de manera individual pueden causar estragos al no coordinar de buen modo dichas tareas.

Sobre la tercera, cada vez es más importante en una óptica de mediano y largo plazo. ¿Qué hicimos bien?, ¿qué tenemos que aprender?, ¿qué errores cometimos y como modificamos los procesos para hacerlo distinto?, no se trata de aprendizaje individual sino que de aprendizaje colectivo, centrado en el futuro. Aquí, muchas empresas están al debe, ya que coordinan bien su trabajo pero reflexionan poco, primando lo urgente por sobre lo importante.

A mí en particular me gusta cada vez más desafiar a mis clientes a mirar su trabajo de un modo conversacional. Con quién coordina la acción, con quién conversa reiteradamente, con quién tiene conversaciones valiosas y profundas, con quién necesita conversar. Ahí está la clave de la productividad y del trabajo gerencial.

Sin ir más lejos hoy realizaba coaching al Gerente General de una empresa y “conversábamos” de cuan conversacional era su trabajo, con cuántas personas hablaba, como motivaba, como retroalimentaba y, en definitiva, como gestionaba su agenda y sus redes, sólo hablando con muchas personas.

En nuestra concepción más antigua del trabajo, probablemente conversar era pura pérdida de tiempo, actividades marginales sin valor. Hoy son fundamentales y gerente que no sepa conversar no será capaz de lograr sus objetivos y propósitos.

El gerente al que cito tenía la idea que no es muy buen conversador porque habla poco. Le mostré cuan equivocado estaba ya que conversar tiene dos lados, hablar y escuchar, y en lo segundo él es muy bueno. Por ello, cabe destacar también lo novedoso que resulta la “mirada conversacional”, al enfocarse no sólo en lo que decimos sino que también en cómo escuchamos y en este tema en particular, existe un amplio trecho de aprendizaje para todos.


Concluye Echeverría la primera parte del libro caracterizando al nuevo gerente que emerge, el gerente coach. Lo encuentro pretencioso pero bien inspirado para describir el conjunto de nuevas competencias conversacionales que requiere un líder en la actualidad.

martes, 4 de octubre de 2016

Cinco dominios para observar la cultura organizacional. Distinciones propuestas por Elena Espinal.


Buscaba un video sobre coaching y me encontré con este video de Elena Espinal donde realiza una presentación en un Encuentro sobre coaching ejecutivo realizado en México el año 2015. Tremenda coach, clara, precisa y, sobre todo, llena de distinciones sobre el coaching ejecutivo y sobre otras temáticas, entre ellas sobre cultura organizacional.

Habla de su experiencia como coach, donde la ha tocado trabajar sobre tres temas básicos: gestión del talento, gestión del liderazgo y gestión de la incertidumbre. Sobre cada uno de ellos profundiza con observaciones y distinciones relevantes.

Me gusta mucho cuando, hablando del coaching, hace una distinción entre opciones y posibilidades. Las primeras limitadas, las segundas más amplias. En algún lado señala por ejemplo como los ejecutivos japoneses se mueven en la opción resultado o suicidio, opciones bastante restringidas por cierto.

Me pareció también valiosa su observación respecto de lo importante que es en el coaching que el coachee observe como observa, lo que lo lleva a identificar pautas, que le permiten ampliar sus posibilidades. Señala que el coachee viene con un discurso, como un “disco rayado” que debe haber contado muchas veces y que cuando el coach le hace preguntas nuevas o diferentes, que lo sacan de ese discurso y se queda en silencio, aparece la posibilidad que haga nuevas conexiones.

Se explaya largamente sobre el miedo y el control en los ejecutivos. Cuanto les cuesta reconocer dicha emoción, al punto muchas veces de negarla por la vía de querer controlar, viviendo en modo supervivencia más que en modos creativos o en modos entusiastas.

En relación a la cultura organizacional plantea que la cultura determina muchas cosas, como trabajamos con nuestros clientes, como respondemos a las oportunidades, cuan flexibles somos, como se responde a las amenazas, como nos comunicamos, como se toman decisiones y como se mide la contribución al negocio. Por ello es central que un coach sepa mirar la cultura en que está inmerso un equipo.

¿Dónde observar cultura entonces? Plantea que esto ocurre en cinco dominios: identidad, límites, capacidad para disentir, aprendizaje y trabajo en equipo. Transcribo lo que dice en el video respecto de cada dimensión.

1.- identidad. Genera atracción de los mejores talentos. Cuando una empresa tiene mucha identidad atrae a lo mejor. La identidad no hace al negocio, es algo indirecto.

2.- límites. Tiene que ver con creencias, hasta donde puedo crecer acá, hasta donde voy a llegar, cual es mi techo, que puedo hablar y que no puedo hablar. Es lo que la gente piensa, no lo que está escrito.

3.- Capacidad para disentir. En los modelos de obediencia manda el jefe y nadie puede decir “no estoy de acuerdo”. Si no hay capacidad para disentir no hay voz para hablar ni declarar, no hay voz para poder crecer, no hay voz para conocer. La amplitud de dejar que la gente discuta, vehementemente, desde el compromiso con la empresa, no con lo personal, genera muchísimas veces un valor inusitado en la empresa.

4.- Aprendizaje. Tiene que ver con la relación con el error, como me relaciono con el error. Si no se puede hablar del error, no aprendemos. Cuesta hablar del error porque la gente cree que tiene que reconocer públicamente culpa, noción que es un invento. La capacidad de discutir el error y transformar las reuniones es muy valiosa.

5.- Trabajo en equipo. Está basado en una ecuación que significa relación = resultados, el tamaño de la relación es el tamaño de los resultados que pueden tener. Si no hay relación no hay equipo. Y esto es una lucha trascendental entre el yo y el espíritu de manada, porque cuando nos transformamos en el espíritu de manada empezamos a decir el yo donde queda. Esto es eterno. El trabajo en equipo hay que continuarlo permanentemente porque son equipo cuando hay crisis, ahí hay que ver que es lo que pasa con los equipos.

Rescato el concepto de distinción tan importante en el coaching, ya que son precisamente las distinciones las que nos permiten observar, al contar con lenguaje que antes no poseíamos.

Sobre cultura organizacional precisamente hay varios autores que han hecho distinciones relevantes como Schein, Denison o Goffee - Jones. Hasta donde los he leído ninguno hace muchas conexiones hacia el coaching, más bien hacia la comprensión organizacional o hacia la consultoría.

Creo que muchas veces se utiliza la cultura como un argumento para inmovilizarse, para caer en la resignación, para decir algo así como “bueno, que más se va a hacer, si esto es parte de la cultura y es inamovible”. Por ello, si bien un coach tiene que tenerla en cuenta no puede ser obstáculo para no abordarla, como contexto y como objetivo del coaching individual o colectivo.

De todas las dimensiones que señala Elena me hace mucho sentido la número 3, “capacidad para disentir”, sobre todo cuando en las organizaciones existe una contradicción abierta entre el discurso y la acción. Se dice que “se puede” disentir pero la gente “siente” que ello no es posible ya que si alguien lo hace tiene consecuencias muy positivas. Puede que incluso dicha contradicción sea imaginaria, pero actúa como un fuerte aliciente a quedarse callado, a no opinar, a dejar de dar ideas y, en definitiva, restringir el aporte, para no ser considerado conflictivo o demasiado crítico.

También me hace mucho sentido la número 4. Cuan orientada al aprendizaje está la organización, aprendizaje que no es sólo capacitación formal, sino que revisión de procesos y pautas de trabajo, conversaciones sobre equivocaciones. Creo que está lleno de organizaciones que “no toleran” el error, con el entendido que al decir eso los errores dejarán de producirse y lo único que obtienen es que la gente esconde los errores o inicia juegos de a quien culpar.


Creo que el coaching como práctica nos hace más sensibles a estos temas y nos ayuda a ayudar a las organizaciones a realizar un proceso de cambio para moverse en sus estilos culturales.

miércoles, 21 de septiembre de 2016

Alvin Toffler, El Shock del Futuro: aceleración del cambio, transitoriedad, innovación, diversidad


Si en los años 60 nos hubiésemos detenido un rato a reflexionar acerca de donde se dirigía el mundo, al menos en cuanto a su desarrollo tecnológico y las consecuencias sociales de aquello, debiéramos haber mirado un conjunto de señales que indicaban este camino. Estas son las señales que se puso a mirar Alvin Toffler y que dieron lugar a su libro “el shock del futuro”. (Aquí versión electrónica).

Me enteré hace poco en El Mostrador que Toffler había muerto, el 27 de junio, con 88 años y releí el libro en un viaje que hice a Costa Rica. Lo leí por primera vez cuando estaba en la Universidad en los años 90 y, tal como pasa muchas veces, no tuve mucha idea en aquel tiempo sobre lo que decía y las implicancias que ello podría tener, para las personas y la sociedad.

El libro fue escrito el año 1970 y Toffler argumenta, basado en su conocimiento de la sociedad norteamericana y europea, que se está llevando a cabo un proceso de cambio gigantesco, pasando de una sociedad industrial a una sociedad superindustrial, lo que conlleva enormes consecuencias personales, sociológicas y psicológicas. Su tesis central es que esto produce un shock, “la desastrosa tensión y desorientación que provocamos en los individuos al obligarles a un cambio excesivo en un lapso de tiempo demasiado corto”.

Tal vez hoy nos podría parecer exagerada esta tesis, cuando nos vemos inmersos en procesos de cambio mucho más continuos y cotidianos, con un nivel de aceleración y sobrecarga de información. Dice Santiago Blinkis en su libro, “Pasaje al futuro”, “lo curioso es que Toffler acuño el concepto en un artículo escrito en 1965. En ese momento vivía en el planeta menos de la mitad de la gente de hoy, una fracción pequeña de la población mundial tenia televisión y teléfono fijo y obviamente no existía ni la telefonía celular ni internet. Cuesta pensar hoy que sería lo que generaba “shock del futuro” en ese mundo que ahora se nos presenta como sumamente lento”. Ha pasado mucha agua bajo el puente, sin duda. Si este cambio hubiese sido de un día para otro probablemente lo hubiéramos resentido mucho más, pero como ha sido paulatino, en muchos casos ni cuenta nos hemos dado.

Procesos de cambio intenso y repentino han existido en la historia de la humanidad, basta pensar en lo que sucedió al caer el imperio romano de occidente y emerger el cristianismo o el paso de la sociedad feudal a la sociedad moderna o la emergencia de la revolución industrial, o sin ir más lejos la llegada de los europeos a América con Colón. Lo extraordinario del fenómeno del cambio al que alude Toffler tiene que ver con el cambio tecnológico, su aceleración y con la relación tecnología – conocimiento, además de la velocidad de su difusión.

¿Cuál es la naturaleza de este cambio acelerado?, la relación entre tecnología y conocimiento. La tecnología es una de las fuerzas más importantes que promueven la aceleración, las nuevas ideas se ponen en práctica más rápido que en tiempos pasados, se reduce el tiempo entre concepción y empleo práctico. “El conocimiento es poder, pero también es cambio, y la adquisición acelerada de conocimientos, que alimenta al gran motor de la tecnología, implica la aceleración del cambio”.
El libro se dedica a explorar tres consecuencias del cambio: transitoriedad, novedad y diversidad. Luego dedica algunos capítulos a hablar de los “límites de la adaptabilidad”.
a)      Transitoriedad:
Al acelerarse el ritmo general de cambio en una sociedad se cambia a la economía de permanencia por la economía de transitoriedad. Toffler predice una cultura de “use y tire”, usar los productos una sola vez, establecer relaciones breves con las cosas. En el pasado la permanencia era el ideal, se construían cosas para que durasen (ciudades, edificios, objetos, relaciones). Hoy en día se trabaja para que las cosas no duren.

Ello se debe a la tecnología progresiva que tiende a rebajar el costo de fabricación mucho más rápido que el de reparación; a que es más barato sustituir que reparar, a que los avances tecnológicos permiten mejorar los objetos con el paso del tiempo; a que resulta económicamente lógico construir para un plazo más breve que para uno más largo y finalmente,  al acelerarse el cambio, surge la incertidumbre acerca de las necesidades futuras; y se vacila en gastar grandes sumas en objetos destinados a cumplir objetivos inmutables.

Esta transitoriedad también se ve reflejada en los lazos del hombre con las cosas y las relaciones, de ahí la popularización de arrendar vez de comprar, de relaciones laborales de menor duración y, en general del menor compromiso en todo. Dice Toffler “Contraemos relaciones de interés limitado con la mayoría de las personas que nos rodean, Consciente o inconscientemente, definimos en términos funcionales nuestras relaciones con la mayoría de la gente”. El efecto de este tipo de relaciones es la falta de compromiso de largo plazo, idea que desarrolla extensamente Richard Sennett en su libro “La cultura del nuevo capitalismo

Me parece especialmente interesante, estamos hablando de los años 70, cuando Toffler escribe su libro, como hace una derivación interesante hacia el mundo organizacional. A su juicio entrará en crisis el modelo jerárquico y burocrático tradicional, donde habrá mayor comunicación horizontal, más especialistas, tareas rutinarias en manos de máquinas, transitoriedad, movilidad laboral, reorganizaciones continuas, generación y extinción de grupos de trabajo temporales, mayor lealtad a la profesión o a la carrera que a una organización en particular. Esto se plasmará en un modelo de organización flexible, que en muchas formas vemos en la actualidad.

b)     Novedad:
Con este concepto Toffler se refiere a como el cambio tecnológico introducirá innovación continuamente. Dice “el hombre no ha vivido nunca en un medio atestado de novedades. El ritmo acelerado de la vida es una cosa, cuando las situaciones son más o menos conocidas, pero cuando las situaciones son desconocidas, extrañas y sin precedentes la cosa cambia completamente. Al dar rienda suelta a la novedad, lanzamos al hombre contra lo no rutinario, contra lo imprevisto”, todo un desafío de adaptación.

Luego se lanza a hablar de la innovación, dando un conjunto de ejemplos: Minería oceánica, control del clima, comunicación con animales, ingeniería genética con otros organismos, clonación, ciborgs, trasplantes, marcapasos, fábricas de experiencias y psicologización de la economía, industrias de experiencia, ambientes simulados.

Uno de los puntos en que se detiene Toffler es acerca del cambio familiar, donde también advierte de algunas innovaciones: predeterminar el sexo de los hijos, programar inteligencia, embriones injertados, niños cultivados in vitro, compra de embriones, familias reducidas, familias comunitarias, papás homosexuales, matrimonio temporal, etc.

Al mirar todas estas ideas de Toffler parece que se queda corto en muchas de las proyecciones que realiza. Lo interesante es como el mismo concepto de innovación se ha transformado en algo, al menos en el terreno tecnológico en algo por si solo valioso, deseable, algo que las empresas valoran y quieren estimular.

c)      Diversidad:
La gente del futuro no padecerá de falta de opciones, sino una superabundancia de las mismas, es decir, un exceso de opciones. Los productos del futuro podrán ser muchas cosas, menos estandarizados. Esta diversidad tendrá, señala Toffler, correlatos en el campo social, con una diversificación de subcultos y de valores, generando mucha fragmentación social.

Dada esta gran dificultad de elegir, por exceso de opciones, lo que se tendrá serán “estilos de vida”, estrategia elegida para combatir el exceso de opción, con ello las personas  nos ahorramos el tomar decisiones a cada paso, siguiendo al estilo elegido (va desde la ropa, el comportamiento, etc). Sobre este tema particular y su relación con la construcción de identidad se podría realizar una poderosa reflexión, la que creo que Toffler deja pendiente.

Al concluir el libro el autor explora algunos “límites de la adaptabilidad”, explorando la relación entre shock del futuro y estés. Aquí creo que definitivamente la realidad ha superado cualquier predicción. Los seres humanos hemos aprendido a adaptarnos a este cambio tecnológico y social de manera positiva. Si hubiese sido un cambio abrupto probablemente habría sido otra la historia, pero al ser un cambio continuo las personas se han adaptado  y aprendido. Esto destaca el papel del aprendizaje en el ser humano.

Si bien muchas relaciones se han vuelto más superficiales y transitorias, no es menos cierto que seguimos valorando las relaciones humanas profundas y perdurables con la familia y con los amigos, las que han mutado acorde a los tiempos pero mantienen alguna permanencia valiosa.

En otras relaciones prima cada vez más una actitud horizontal, en las relaciones entre colegas, entre profesores y alumnos, entre padres e hijos y, al interior de la organización, en las relaciones jefe – colaborador. De hecho en el mundo organizacional antes se hablaba de subordinados y hoy esa palabra casi no tiene cabida en las instituciones y empresas.

Donde sin duda el cambio ha sido notorio es en el mundo organizacional, donde efectivamente la innovación, diversidad y transitoriedad es el “signo de los tiempos”. Muchas personas siguen soñando de manera idealista con una organización que ya no existe, con empleos para toda la vida, con roles estables, con reglas claras. Y eso es algo que ha cambiado definitivamente sin vuelta atrás. Por ello el desafío será nuevamente aprender a hacerse responsable por la propia carrera laboral, dentro o fuera de una organización, con educación permanente que agregue valor y creatividad e innovación para ofrecerle al mundo algo valioso. Esto tiene costos y oportunidades, el mayor costo es la angustia frente al futuro que sufre mucha gente, la mayor oportunidad es el emprendimiento y la adaptabilidad responsable.

La vida es misteriosa. Hace unos días atrás viaje a Antofagasta y llevé el libro de Santiago Blinkis, “pasaje al futuro” a mi viaje. Este autor comienza donde quedó Toffler, hablando de lo que ahora si viene para el futuro. Tal vez en 40 años más hablaremos de que tal estuvieron estas predicciones, en que se quedó corto y que ha sucedido en el futuro cuando sea presente.

miércoles, 14 de septiembre de 2016

Liderazgo visionario, coaching, afiliativo, democrático, autoritario y timonel. Estilos resonantes y disonantes según Goleman – Boyatzis y Mc Kee.

Hace algunos días atrás hablaba en clases de liderazgo resonante y disonante. Alguien me pidió ser más específico en los estilos y me acordé como Goleman, Boyatzis y Mc Kee en su libro “El líder resonante crea más” (ver post anterior) plantean la existencia de seis tipos de liderazgo, algunos resonantes y otros disonantes. Señalan que los mejores y más eficaces líderes son capaces de servirse de las seis modalidades diferentes de liderazgo y saber pasar diestramente de uno a otro en función de las circunstancias.

En primer lugar plantean la diferencia entre liderazgo resonante y liderazgo disonante. A continuación plantean la existencia de cuatro estilos de liderazgo del primer tipo y dos del segundo tipo.

Liderazgo resonante significa, “un tipo de liderazgo que sintoniza con los sentimientos de las personas y las encauza en una dirección emocionalmente positiva”, “al expresar sinceramente sus propios valores y sintonizar con las emociones de las personas que le rodean”, este líder logra conectarse con sus interlocutores llegando incluso a transformar positivamente los estados de ánimo. Este liderazgo “es fácil de advertir en el brillo e interés que se refleja en el rostro de los empleados”. Otro signo es “el optimismo y entusiasmo que exhiben sus subordinados”.

En cambio, liderazgo disonante significa que estamos frente a un estilo “que se ha halla tan desconectado de los sentimientos del grupo que moviliza sus emociones negativas y lo sume en una espiral descendente que comienza en la frustración y termina el resentimiento, el rencor y la rabia”. “Cuando el líder no sabe empatizar ni interpretar adecuadamente las emociones ajenas regenera disonancia y transmite innecesariamente mensajes perturbadores, en cuyo caso la atención del grupo se desvía de su misión y se centra en el malestar colectivo”, lo que genera alto grado de malestar  y disminución del rendimiento de los empleados.

Creo que todos hemos tenido experiencias con líderes que precisamente despiertan emociones positivas y con otros que se concentran en el temor, en las debilidades y de alguna u otra manera, “sacan lo peor de la gente”. En estas circunstancias, muchas veces las personas se enfocan en “cuidar la pega” y no sufrir mayor daño, esperando con resignación que estos líderes disonantes se vayan o que les vaya mal, con daño en el clima y en los resultados.

A fin de caracterizar la efectividad de cada estilo de liderazgo señalan la realización de una investigación con 3871 ejecutivos, donde, según ellos, demuestran que, en igualdad de condiciones, los líderes que obtienen los mejores resultados son aquellos que utilizan estilos que provocan un efecto emocional positivo.

Revisemos primero los cuatro estilos resonantes:

1.- liderazgo visionario. Este estilo de liderazgo alienta la resonancia estableciendo un objetivo común que resulta movilizador para los seguidores para ello “dispone de una imagen clara del objetivo a alcanzar” y muestra “el lugar preciso que ocupa un determinado trabajo” proporcionando a los empleados “una visión concreta de lo que se espera de ellos”. Además “la sensación de que todos contribuyen al objetivo común alienta el compromiso del equipo y hace que las personas se sientan orgullosa de pertenecer a la organización”. A juicio de los autores este estilo de liderazgo logra otra ventaja, cual es, la de impedir la fuga de los buenos empleados, ya que compartir valores, objetivos y misión tiene un efecto motivador.

2.- liderazgo coaching. En esta modalidad de liderazgo, el líder contribuye  a que las personas identifiquen sus fortalezas y debilidades peculiares y las integren en sus aspiraciones personales y profesionales. El líder ayuda a los empleados a determinar los objetivos a largo plazo de su proceso de desarrollo y a esbozar un plan para alcanzarlos. También “delega responsabilidades y determina objetivos que vayan más allá de las tareas a realizar y estimulen el desarrollo y superación personal del empleado, superación personal que tiene un efecto positivo en el estado de ánimo al invitar a superar limitaciones.

3.- liderazgo afiliativo. Se trata de un estilo de liderazgo interesado en “alentar la armonía y promover la amistad, estableciendo relaciones con sus empleados”. Este líder tiene en cuenta los periodos de reposo del ciclo de una organización, “lo cual le proporciona el tiempo necesario para atesorar un capital emocional al que acudir cuando la ocasión lo requiere”. Este estilo se centra por igual en los objetivos y en las necesidades emociones les de los empleados, por ello se asienta fuertemente en la empatía.

4.- liderazgo democrático. Muchas veces el líder no sabe bien la dirección a seguir y necesita recabar las propuestas de los empleados más capaces.  “Muchas veces el líder tiene una visión clara y el estilo democrático le ayuda a poner de relieve las ideas necesarias para ponerla en marcha”. Para que ello ocurra debe tener disposición a escuchar tanto las buenas como las malas noticias.

Los estilos resonantes me recuerdan de alguna u otra manera los estilos de liderazgo transformacional propuestos por Bass y Avolio, quienes distinguen los estilos inspirador, estimulador intelectual, de consideración individualizada e influencia idealizada. Si bien no son lo mismo, se enfocan en coordinar resultados y relación, de un modo que las personas se sientan comprometidas y valoradas.

A continuación los dos estilos disonantes, los que los autores citados proponen utilizar con cautela.

1.- estilo timonel. Se enfoca en alentar y ejemplificar niveles elevados de rendimientos. Este líder “tiene una obsesión por hacer las cosas mejor y más rápidamente lo lleva a pretender que todo el mundo haga lo mismo con lo cual detecta con facilidad a los trabajadores menos productivos, exige más de ellos y, en el caso que no estén a la altura de las circunstancias se apresta a resolver personalmente los problemas”. Por ello puede acabar degenerando en opresión, sobre todo cuando no expresa con claridad sus directrices ya que a partir de ello, sus subordinados tienen que adivinar sus deseos, decayendo la moral en picada. A ello debe agregarse que, “son muchas las ocasiones en que estos líderes están tan absortos en sus objetivos que se desentienden de las personas que deberían ayudarles a alcanzarlos, una situación que, evidentemente, termina provocando una gran disonancia.

2.- estilo autoritario o coercitivo. “Este tipo de líderes se atiene al lema ¡hazlo porque lo digo yo! Y exige que sus subordinados acaten incondicionalmente sus órdenes sin molestarse en explicar las razones y, en caso de no hacerlo, no duda en recurrir a las amenazas. No suelen delegar su autoridad sino que tratan de controlarlo y supervisarlo escrupulosamente todo”. Por ello, la retroalimentación que otorgan, si es que ella ocurre, se centra exclusivamente en lo que se ha hecho mal con lo que alienta la disonancia.

Estos dos estilos de liderazgo disonante aún son abundantes en el mundo organizacional. El estilo timonel puede tener un sesgo un poco más positivo que el autoritario, en términos que el fuerte entusiasmo de un líder así, esconde lo desconectado de las personas. En cambio el estilo autoritario, de mala fama en la actualidad, se esconde a veces bajo un autoritarismo educado pero poco considerado igual de las personas.

Encuentro valiosa la idea de flexibilidad que proponen los autores del modelo, similar al enfoque del liderazgo situacional, que el líder debe utilizar diferentes estilos acorde a las circunstancias.

Uno de los temas que siempre me preocupa de este modelo y de la mayor parte de los modelos de liderazgo es que no distinguen entre liderazgo en general y liderazgo como dirección en las organizaciones, haciendo sinónimos liderazgo y jefatura  (gerencia, supervisión u otros similares), como si no hubiere alguna diferencia entre ambos fenómenos. Creo que en la práctica son dos mundos muy distintos y, en el mundo organizacional, debiéramos enfocarnos en como la jefatura desarrolla “habilidades de liderazgo”, ya sea por entrenamiento, coaching, modelamiento u otras técnicas de trabajo.


El otro día leía un artículo donde alguien decía algo así como, las empresas gastan muchos recursos en reclutamiento (avisos, head hunters, búsqueda on line) y luego en selección (entrevistas, simulaciones, demostraciones) y luego de contratar dejan a los nuevos llegados con jefes poco competentes, autoritarios, desanimados, en definitiva, con bajas habilidades de liderazgo, lo que significa que mucha gente se va al poco tiempo o “se desanima” y deja de hacer contribuciones valiosas. Creo que hay mucho de cierto en ello.

lunes, 5 de septiembre de 2016

Gerencia y Miedo (fobia, angustia, ansiedad, temor, pánico, recelo, aprensión, espanto, pavor, terror, horror, susto, alarma, peligro)


Hace tiempo que vengo dándole vueltas a este post ya que en mi experiencia como coach ejecutivo me encuentro una y otra vez, de manera abierta o camuflada con el miedo como condición emocional reiterada en los ejecutivos con los que me toca trabajar. Algunos lo manejan mejor que otros y, algunas definitivamente, lo manejan muy mal. Algunos lo esconden y pocos reconocen abiertamente sentir algún tipo de miedo.

Creo que es un tema poco tratado y en general mal tratado en la literatura de recursos humanos, de desarrollo organizacional y del coaching ejecutivo. Cuando a alguien lo nombran ejecutivo se suele destacar el valor de asumir el cargo, los desafíos que enfrentará, a veces se destaca el entusiasmo o la ambición que significa estar en posiciones como aquellas. A lo más se destaca la “soledad del poder”, pero ¿quién habla de los temores que puede significar ser ejecutivo?, ¿los temores al fracaso, a la soledad, a la incertidumbre, a las malas decisiones, a la exposición, a las críticas o a otras situaciones parecidas?.

El miedo es una emoción que todos los seres humanos sentimos cuando interpretamos que una situación comporta peligro y vulnerabilidad. Es una emoción que compartimos con otras especies animales y que seguramente ha tenido una importante función evolutiva al permitir identificar peligro y salir airoso del mismo. El miedo como emoción tiene una duración pasajera y pasado el peligro esta emoción decae o muta en otra diferente.

Una persona con miedo tiende a presentar tres reacciones posibles, según José Marina en su libro Anatomía del miedo. Dicho autor señala como alternativas: (1) Huir, salir corriendo (2) hacerle frente a la situación, sobre todo cuando las circunstancias impiden la huida, (3) camuflarse o hacerse el muerto con el fin de despistar al “depredador” y que desista de la persecución.  

En muchas personas el miedo tiende a instalarse como una preocupación permanente, un estado de ánimo, desde el cual se mira el mundo y que persiste pese a que la situación con la que haya estado conectada desapareciera. En este caso, se mira el mundo de un modo “temeroso” y se interpretan las situaciones, en su generalidad, como peligrosas. Ello trae consigo “paranoia”, un radar especialmente elaborado para detectar (y en algunos casos inventar) situaciones que llevan peligro o vulnerabilidad, en muchos casos sin la posibilidad de distinguir “real” de “imaginado”, “leve” de “grave”, manteniéndose en un estado de alerta generalizado. Ello lleva incluso a “proyectar” en otros el propio miedo, identificando enemigos inexistentes y luego sorprendiéndose del peligro que otros representan.

El miedo puede adoptar distintas formas e intensidades. Las más frecuentes son: temor, recelo, aprensión, espanto, pavor, terror, horror, fobia, susto, alarma, pánico, ansiedad, angustia. Muchas veces el miedoso reconoce su temor como tal. Otras veces lo camufla o lo esconde, diciendo “no tengo miedo”. Incluso, otras veces, adopta una conducta “contrafóbica”, haciendo todo lo contrario que si tuviera miedo, “que nadie vaya a pensar que tengo miedo”, cuando lo que lo mueve es precisamente el temor. La angustia y la ansiedad son formas camufladas de miedo, donde lo que se destaca es la preocupación general, con dificultad para identificar aquello que precisamente causa miedo. El ansioso se comporta de un modo nervioso, intranquilo, preocupado, agitado.

Es cierto que en el mundo ejecutivo hay personas que parecen no tener miedo, que enfrentan decisiones importantes y desafíos sin atemorizarse. No sé si ello es normal, de hecho podríamos estar ante un psicópata, que precisamente se caracteriza por no sentir miedo, y por ello puede ser muy dañino y peligroso con los demás.

A mi juicio, entre los ejecutivos el miedo es una emoción híper abundante pese al intento de esconderla, negarla o camuflarla. Temores de distinta naturaleza: fracasar y no alcanzar los logros que se espera conseguir, sentir rechazo de parte de las demás personas (las propias jefaturas, los colaboradores, los pares), sentirse impotente, en términos de proponer decisiones que no sean seguidas por los demás y tener poca influencia, temor a equivocarse y descubrir al cabo de un tiempo que las decisiones tomadas han sido poco adecuadas, temor a las críticas de otras personas.

No sé cuál de estos miedos es más importante o más extendido, creo que el miedo al fracaso es uno de los más extendidos, ya que se supone que los ejecutivos saben cómo lograr resultados, lo que muchas veces no es cierto, sobre todo si no tienen la suficiente experiencia, no conocen la industria, no forman un buen equipo, les asignan metas inalcanzables u otras circunstancias. Además aunque el ejecutivo sea experimentado e inteligente nada asegura que pueda alcanzar las metas, más aún cuando muchas veces se fijan metas con supuestos absurdos, con crecimientos exponenciales o sin proporcionarles recursos adecuados.

En general es poco habitual que un ejecutivo se atreva a decir que siente miedo, ya que asume que el juicio de decir aquello será muy negativo. Incluso, muchas veces no se lo dice ni a sí mismo, negando que niega el miedo. Además, ¿a quien se lo va a decir?, puede que en la propia empresa haya poca escucha para algo de ese tipo. A lo más se lo podrá decir a sus personas de confianza y si estas están igual de asustadas con él puede que no haya contexto para aquello.

El tema no es sentir miedo, sino que ser capaces de administrarlo y enfrentar de igual forma los desafíos que una posición directiva depara. Por ello que partir reconociéndolo es una buena práctica, no para huir, ni para inmovilizarse ni para atacar a nadie, sino que para integrarlo y superar los desafíos que una posición ejecutiva implica. Tener el juicio que es normal y aceptable sentir miedo, que lo valioso es la valentía de actuar pese a tener miedo.

Para ello contar con un buen coach, que ayude a mirar al miedo a la cara, a identificar a que se le tiene miedo, a identificar cuánto hay de “real “o “imaginario”, cuánto hay de paranoia o sobre interpretación, cuánto hay de razonable en tener miedo. Esto no significa que un coach no pueda tener miedo, también puede tenerlo, pero al estar en una posición más de observador, puede ayudar al ejecutivo a trabajar con su miedo. Creo que por eso el coach ejecutivo sirve de contenedor, de apoyo, de fuente de tranquilidad, no para tomar mejores decisiones de negocio sino que para incorporar mayor sabiduría y tranquilidad emocional en las decisiones.

Escribo este artículo los primeros días de septiembre, cuando se cumple un nuevo aniversario del comienzo de este blog. Gracias a todos mis amigos por sus buenos comentarios que me animan a seguir escribiendo.