Aprenda optimismo por Martin Seligman

 

Hacía rato que lo tenía entre los libros por leer y aprovechando estos días de vacaciones de invierno lo leí con entusiasmo. Seligman es un psicólogo connotado, creador de la psicología positiva e inspirador de una mirada más hacia lo que nos hace prosperar más que hacia la patología psicológica.

Es un libro narrado en primera persona donde cuenta sus investigaciones sobre la desesperanza aprendida. No quisiera aburrirlos con la explicación de los experimentos que hizo Seligman para crear este concepto, pero si que este implica que un ser humano o animal ha aprendido a comportarse pasivamente, con la sensación subjetiva de no tener la capacidad de hacer nada y que no responde a pesar de que existen oportunidades reales de cambiar la situación aversiva, evitando las circunstancias desagradables o mediante la obtención de recompensas positivas.

El trabajo de Seligman tiene muchos conceptos interesantes pero el mismo destaca al principio que el libro trabaja sobre dos conceptos importantes: la impotencia aprendida y la pauta explicativa.

Impotencia aprendida:

Se trata de la reacción a darse por vencido, a no asumir ninguna responsabilidad y a no luchar, como consecuencia de creer que cualquier cosa que podamos hacer carece de importancia. Este es el trabajo original de Seligman con experimentos con perros inicialmente.

Pauta explicativa:

Se trata de los criterios que solemos utilizar para explicarnos a nosotros mismos por qué suceden las cosas. Es el gran modulador de la impotencia aprendida. Un criterio explicativo optimista pone un freno y detiene el sentimiento de impotencia, en tanto que un criterio explicativo pesimista incrementa el sentimiento de impotencia.

Según sus trabajos, existen dos maneras de considerar los problemas: optimista y pesimista. Estos “modelos mentales” o estilos explicativos no son pura teoría, sino que tienen consecuencias, los pesimistas se rinden más fácilmente y se deprimen con mayor frecuencia, tienen un sentimiento de desamparo, una sensación donde nada de lo que puedan elegir habrá de afectar lo que les ocurra. En cambio, los optimistas van mejor en los estudios, en el trabajo y en el deporte, incluso les va mejor en muchos ámbitos como pruebas de aptitud, entrevistas de trabajo, mejor salud, mejor envejecimiento e incluso pueden vivir más tiempo.

Al leer el libro aparecen muchos conceptos más, pero me gustaría destacar dos conceptos que considero relevantes para la reflexión: el optimismo se puede aprender y la pauta explicativa tiene tres dimensiones.

Aprendizaje del optimismo:

Seligman sostiene que las personas pesimistas pueden aprender a ser optimistas y no por técnicas tontas como el “pensamiento positivo” sino que, por medio del desarrollo de habilidades cognitivas, basadas en desarrollos conceptuales y científicos como los de Beck y Ellis, que ya a esta altura son bastante clásicos en psicología cognitiva.

La principal técnica sugerida por el autor es el ABC, que implica aprender a establecer una conexión entre Adversidad, Creencia y Consecuencia. Una adversidad puede ser cualquier cosa con carácter negativo, las creencias son las interpretaciones que hacemos de esa adversidad (pauta explicativa) y la consecuencia es lo que se sintió y se hizo. El paso importante es aprender que si modificamos las creencias habituales que siguen en uno a los contratiempos entonces cambiará la reacción frente a la adversidad.

Dimensiones de la pauta explicativa:

Seligman propone que existen tres dimensiones cruciales de la pauta explicativa: permanencia, penetración y personalización. Veámoslas a continuación.

Permanencia: Se refiere al tiempo de los acontecimientos. La permanencia se devela en el uso de las palabras “siempre” o “nunca” lo que les confiere a las cosas características duraderas. En cambio, las palabras “algunas veces” o “últimamente” develan que la persona culpa de los malos momentos a condiciones transitorias.

La pauta pesimista y optimista frente a adversidad y acontecimientos positivos en relación a la permanencia puede verse en la siguiente tabla:

	Frente a la adversidad	Frente a acontecimientos positivos
Optimista	Creen que los contratiempos son temporales.	Creen que las cosas buenas provienen de causas permanentes: características, habilidades de siempre por lo que se esfuerzan todavía más cuando logran éxitos.
Pesimista	Son las personas convencidas de que los contratiempos que les ocurren son permanentes: los malos momentos persistirán, estarán siempre allí para arruinarles la vida. Los que se resisten al desamparo creen que las causas de los contratiempos son temporales.	Creen que las cosas buenas provienen de causas transitorias como humor, esfuerzos, de algunas veces. Como creen que las razones de que pase algo bueno son circunstanciales pueden derrumbarse incluso cuando les va bien porque creen que el éxito se debió a pura “carambola”

Amplitud: Se refiere al alcance de los acontecimientos. Algunas personas formulan explicaciones universales de los acontecimientos y otras tienden a particularizarlas o especificarlas. Las palabras, creo que serían “todo” o “nada” en el primer caso y “en un aspecto o área” en el caso de las segundas.

Elaboré una tabla para describir la pauta pesimista y optimista frente a adversidad y acontecimientos positivos en relación a la amplitud, que puede verse a continuación.

	Frente a la adversidad	Frente a acontecimientos positivos
Optimista	Tienen explicaciones específicas por lo que se sienten desvalidas solo en una parte de sus vidas y tienen ánimo en todo lo demás.	Entienden que cualquier hecho desagradable es fruto de causas específicas en tanto que las cosas buenas les sirven para fortalecer cuanto hagan.
Pesimista	Formulan explicaciones universales por lo que se rinden ante cualquier cosa que les pase cuando padecen un contratiempo. Tienden a “catastrofizar”.	Cree que lo malo tiene causas universales y que su buena suerte obedece a factores específicos.

 

Mezclando permanencia y adversidad Seligman aborda la esperanza. El hecho que tengamos o no esperanza depende de la amplitud y la permanencia. El arte de la esperanza consiste en hallar las causas circunstanciales y específicas de los contratiempos que puedan acaecer ya que las causas circunstanciales limitan el sentimiento de impotencia en el tiempo y las causas específicas lo limitan a la situación original. La desesperanza consiste en encontrar causas permanentes y universales de la desdicha.

Personalización: Cuando nos pasa algo malo podemos culparnos a nosotros mismos (internalizar) o echarle la culpa a los demás o las circunstancias (externalizar). Para Seligman es una dimensión menos importante que la permanencia y la amplitud que reflejan como nos comportamos. En cambio, la personalización refleja cómo nos sentimos.

	Frente a la adversidad	Frente a acontecimientos positivos
Optimista	Al culpar a agentes externos no pierden la autoestima cuando pasan un mal rato, en general se gustan más a sí mismos que los otros.	Tienen una pauta interna. Cuando les ocurren cosas buenas, creen ser capaces de provocar su buena suerte por lo que tienden a gustarse más.
Pesimista	Se culpan a sí mismos cuando fracasan en algo por lo que tienen una autoestima muy baja. Piensan que no valen gran cosa, que carecen de talento y no pueden reclamar afecto de nadie.	Tienen una pauta externa. Tienden a gustarse menos ya que creen que las cosas buenas vienen de otros o son producto de las circunstancias.

 

Reflexiones:

He disfrutado muchísimo la lectura del libro. Me parece que tiene conexión con la noción de Observador – Acción – Resultado que utilizamos en el coaching. El resultado que se obtiene depende de las acciones que se realizan y estas dependen del paradigma – creencias que la persona tiene. Por ello que muchas veces cuando queremos cambiar los resultados no basta con cambiar las acciones, es necesario revisar que interpretación del mundo hemos construido, ahí está el cambio profundo.

También le encuentro mucha relación con las ideas de la PNL, una de las maneras de acercarse al mundo del Observador es tomar nota de su lenguaje, que palabras usa: siempre, nunca, todo, nada y al cuestionar esas palabras aparece todo un mundo de posibilidades. Creo que eso hacemos en el coaching y en otras prácticas como la psicoterapia, la amistad, etc.

Y también me he acordado de Carol Dweek y sus ideas de mentalidad fija y mentalidad de crecimiento. Podría establecerse una analogía entre optimismo y mentalidad de crecimiento y pesimismo y mentalidad fija y como las creencias que cada persona tiene sobre la inteligencia impactan luego en su desempeño y resultados.

Ah, y me he acordado mucho de Rafael Santandreu y sus trabajos sobre “catastrofismo”, sobre los que hemos publicado algunos comentarios en este blog.

No he podido dejar de pensar en toda la lectura cuál es la puta explicativa que yo mismo tengo y cuál es la que tienen los coachees con los que trabajo. Creo que abre grandes posibilidades de comprender cómo actuamos y cómo nos sentimos frente a los acontecimientos.

En la vida siempre ocurren acontecimientos que podemos considerar adversos, algunos graves como enfermedades catastróficas y algunos simples como que se atrase algunos minutos el avión en que viajaremos. ¿Cómo reaccionamos frente a esos acontecimientos?, cada persona es distinta y los enfrenta obviamente de maneras diferentes. La cuestión es que al explicárnoslos de maneras tan disímiles se puede entender porque para una persona algo grave no la afecta tanto y para otras algo, aparentemente tan simple, la deprime y la “tira para abajo”.

Lo mejor de todo es que esto puede cambiarse y si observamos nuestras pautas y nos habituamos al ABC, cuál es el hecho, qué creencias me aparecen y qué consecuencias puedo advertir de ello, podemos aprender y gestionar mejor los acontecimientos, creo que, para en último término vivir más felices.

Ocho maneras de construir equipos colaborativos por Lynda Gratton y Tamara Erickson

 

Foto tomada de: https://www.revistaagenda.net/blog/4-recomendaciones-para-lograr-experiencias-de-trabajo-colaborativo-mas-eficientes-y-humanas/

Ya varias veces en este blog hemos citado trabajos de Lynda Gratton, especialmente sus libros Brilla, Estrategias de capital humano y  El futuro del trabajo ya está aquí. En este artículo comentaremos un trabajo publicado en la HBR del año 2007, que llama precisamente “Ocho maneras de construir equipos colaborativos”.

En la realidad organizacional actual, las empresas dependen cada vez más de equipos grandes y diversos de especialistas altamente educados para que se haga el trabajo. Estos equipos tienden a tener cuatro características: se trata de equipos grandes, virtuales, diversos y compuestos por especialistas altamente educados. Para las autoras estas mismas características son las que les dan fortaleza a los equipos hoy y también son, al mismo tiempo, las que les crean problemas.

Las autoras analizan estas características de los equipos actuales:

Tamaño de los equipos: Los equipos han crecido sustancialmente en los últimos años, las nuevas tecnologías ayudan a las empresas a extender la participación a un número aún mayor de personas en un proyecto, permitiendo a las empresas aprovechar un gran cuerpo de conocimiento y experticia. Lo interesante en opinión de Gratton y Erickson es que a medida que el tamaño de un equipo crece más allá de los 20 miembros, la tendencia a colaborar disminuye.

Trabajo virtual: Hoy, también dadas las tecnologías en uso muchos equipos tienen integrantes en distintos lugares del mundo. Pero, de nuevo en opinión de las autoras, a medida que los equipos se hacen más virtuales la cooperación disminuye salvo donde las empresas tomen medidas para establecer una “cultura colaborativa”.

Diversidad: Hoy las tareas de una empresa requieren la participación y experticia de personas con diferentes opiniones y experiencias, una “polinización cruzada” que a menudo denota el conocimiento y la innovación, pero que también crea problemas. En opinión de las autoras, cuando los miembros de un equipo se encuentran parecidos la colaboración es más fácil, pero las diferencias inhiben la colaboración, incluyendo la nacionalidad, edad, nivel educacional y hasta el cargo. Las autoras indican que, de acuerdo a su investigación, mientras más alto el porcentaje de desconocidos en un equipo y mayor diversidad de trayectoria y experiencia es menos probable que los miembros del equipo compartan conocimiento o exhiban otras conductas colaborativas.

Educación: En los equipos hay cada vez mayor porcentaje de expertos. Nuevamente, para las autoras del trabajo, mientras más estudios académicos ostentan los miembros del equipo, más difícil les resulta colaborar.

A partir de estas observaciones Gratton y Erickson se preguntan, ¿cómo pueden los ejecutivos fortalecer la capacidad de una organización para desempeñar tareas colaborativas complejas para maximizar la eficacia de grandes equipos diversos mientras minimizan las desventajas que brinda sus estructuras y composición?

Para responder la pregunta observaron a 55 equipos grandes e identificaron a los que tienen niveles más altos de conductas colaborativas. Concluyeron que existen 8 factores que se correlacionan con el éxito, que superaron las dificultades del tamaño, diversidad, especialización y trabajo virtual. Los primeros tres se relacionan con la conducta de los ejecutivos, los siguientes dos con prácticas de RRHH y las siguientes con liderazgo y estructura de los equipos propiamente tal.

1 Invertir en prácticas distintivas de relaciones. Los altos ejecutivos de la empresa invierten sustancialmente en construir y mantener relaciones sociales a través de la organización. La forma de hacerlo es muy variable y puede ser la arquitectura abierta, equipos de proyectos temporales, traslados entre funciones, etc.

2 Dar el ejemplo con conductas colaborativas. Es crucial como se percibe la conducta de los ejecutivos senior de la empresa, pueden ser muy colaborativos pero esta conducta tiene que tener visibilidad. Algunas prácticas pueden ser reemplazos entre ejecutivos, reuniones presenciales, atención a las relaciones informales, etc.

3 Crear una cultura del obsequio. Se trata de realizar actividades de mentoría y coaching en la conducta cotidiana de la empresa por parte de los ejecutivos con otras personas. Le llama cultura del obsequio porque no tiene una naturaleza transaccional.

4 Asegurar las destrezas necesarias. Para colaborar se necesita contar con competencias para aquello, razón por la que otro factor es formar a las personas para la colaboración en temas como apreciar a los demás, ser capaces de participar en conversaciones con sentido, resolver conflictos productiva y creativamente y la gestión de programas.

5 Fortalecer un sentido de comunidad. Si bien un espíritu comunitario se puede desarrollar espontáneamente, RRHH puede intencionar su creación patrocinando eventos y actividades grupales o creando políticas que lo alientan.

6 Designar a líderes orientados tanto a las tareas como a las relaciones. Los equipos más productivos e innovadores tienden a ser liderados por líderes ambidiestros, que son orientados hacia las tareas y hacia las personas. Al principio se desarrollaba un estilo más orientado a la tarea (explicitar metas, participar en debates sobre compromiso, aclarar responsabilidades) y luego hacia las personas cuando aparecen tensiones y necesidad de compartir conocimiento.

7 Construir sobre la base de relaciones heredadas. Debido a la importancia de la confianza para lograr la colaboración, crear equipos que sacan provecho de relaciones preexistentes aumentan las posibilidades de éxito para un proyecto. Los equipos nuevos con un alto porcentaje de miembros que no se conocían previamente se les hace más difícil colaborar ya que tienen que invertir una gran cantidad de tiempo y esfuerzo en construir confianza.

8 Comprender la claridad del rol y la ambigüedad de las tareas. La investigación de Gratton y Erickson encuentra que la colaboración mejora cuando los roles de los miembros individuales de un equipo están claramente definidos y comprendidos cuando las personas sienten que pueden hacer una parte importante de su trabajo en forma independiente. A esto se agrega que es más viable que los miembros del equipo deseen colaborar si el camino para lograr el objetivo de la meta muestra cierto grado de ambigüedad, ya que ello los lleva a desarrollar creatividad invirtiendo tiempo y energía en colaborar.

Por supuesto que crear y mantener equipos colaborativos no es tarea fácil y requiere que la organización no sólo declara en las palabras su importancia, sino que establezca sistemas de reclutamiento y selección, capacitación, reconocimiento, valoración, promoción que fortalezcan esta práctica.

Hoy que muchos problemas organizacionales son complejos favorecer la colaboración es crítico y no se trata solo de prácticas simples, sino que de instalar una cultura organizacional que promueva la colaboración, nada de “llaneros solitarios”, ni “estrellas”, ni “héroes organizacionales” sino que equipos integrados por personas dispuestas a que otra persona “haga el gol”, siguiendo la metáfora futbolística si es que eso es lo que favorece a la organización.

Conversaciones que transforman equipos por Enrique Sacanell

 

Segundo trabajo de Enrique Sacanell que comentamos en este blog, el anterior fue sobre El arte de las conversaciones difíciles.

Comienza clarificando que entiende por equipo. En su concepción, los elementos que definen un equipo son tres: (1) un grupo de personas, (2) con una tarea en común, (3) que no puede acometerse de manera individual, por lo que necesariamente tienen que interactuar entre ellas.

A partir de esta definición señala que una cosa distinta es si esta interacción está bien sistematizada y organizada de forma eficiente o se basa en la improvisación y la ausencia de organización, lo que indudablemente influirá en la calidad del funcionamiento del equipo y en sus resultados, pero en el caso que se trate de un equipo deficiente eso no lo convierte en un simple grupo, sino que solo en un mal equipo.

La clave entonces para decir que existe equipo, para diferenciarlo de un grupo, es si existe una tarea en común que requiera de la interacción de las personas. Si esa interacción no es necesaria estamos en presencia de un grupo. Si es necesario el trabajo compartido, lo quieran o no los integrantes del equipo, se definan o no como equipo, lo son.

Me parece que la definición dada por Enrique es valiosa porque al considerar de esa forma a un equipo se puede hacer entonces la distinción respecto de si funciona mejor o peor. Es un equipo si cumple con la condición de tener una tarea común que no puede ser lograda de manera individual, sino que necesita la interacción de sus integrantes. Otra cosa es si funciona bien o mal, si se coordinan mejor o peor, si logran la realización de esta tarea con mayor o menor costo económico, emocional, etc.

Esto abre un tremendo espacio para el desarrollo del equipo, de manera que pueda realizar su cometido con mayor calidad, menor costo, mayor rapidez, mayor satisfacción, mayor eficiencia y cualquier otra categoría que consideremos relevante.

Tengo una sola observación a la definición de Enrique y es que me parece que mas que concentrarse en la tarea el foco debiera estar puesto en el objetivo o resultado que el equipo debe alcanzar ya que la tarea puede variar, aunque el objetivo permanezca, por lo que hablaría más del propósito compartido – objetivo - resultado que de la mera tarea.

Luego de revisar el concepto de equipo, analiza la noción de equipos virtuales, de equipos de alto rendimiento, el proyecto Aristóteles de Google y otros conceptos más para plantear la idea central del libro, lo que caracteriza a un equipo son sus conversaciones y la cantidad y calidad de aquellas determina su éxito.

Los equipos se dedican todo el tiempo a conversar, a veces en reuniones de todo el equipo, a veces en foros reducidos y a veces entre dos personas del propio equipo. Dice que “conversar en equipo no es igual que conversar individualmente” ya que “cuando hablamos ante un grupo de personas se amplifica lo que decimos, no sólo por la multiplicación de interlocutores y con ello de interpretaciones y emociones, sino también por la vivencia que supone experimentarlo en grupo”

Los integrantes de un equipo son diversos y de ahí se deriva una diversidad de estilos de relación y comunicación, por ello es crucial conocer estos estilos y desarrollar prácticas conversacionales efectivas, considerando los estilos. Para conocer más de estilos individuales sugiere revisar el libro de Brinkman y Kirshner “como tratar con gente complicada” que espero tratar en otro post.

Finalmente, y esto es lo profundo del trabajo de Enrique, realiza una taxonomía de conversaciones que solo mencionaré y que dejo para que lean el libro. Las clasifica en conversaciones del día a día y conversaciones para potenciar al equipo.

Conversaciones del día a día:

Conversaciones básicas en las reuniones: seguir, informar, decidir, debatir.

Conversaciones de fijar expectativas y feedback.

Conversaciones de límites, peticiones y malas noticias.

Conversaciones rituales.

Conversaciones para potenciar al equipo:

Conversaciones de liderazgo y transformación.

Conversaciones de autodiagnóstico.

Conversaciones de alineamiento.

Conversaciones en torno a la tarea y al desempeño.

Conversación en torno a las relaciones.

Para cada conversación propone esquemas, distinciones, recomendaciones y creo que pueden ser de la máxima utilidad para quienes lideran equipos y para quienes como consultores apoyamos a equipos en su desarrollo.

Sin ir más lejos la otra semana me toca trabajar con un equipo, la directiva de un sindicato que se prepara para negociar con su contraparte y necesitan fortalecer su integración como equipo, usaré las distinciones entregadas por el libro de Enrique y así los apoyaremos en su objetivo.

Hazlo tan bien que no puedan ignorarte por Cal Newport

 

Me entusiasmé con los libros de Cal Newport y leí durante estos días otro libro publicado por este autor llamado “Hazlo tan bien que no puedan ignorarte”. Es un libro bien narrado, con buenos argumentos, casos para ejemplificar los puntos y propuestas interesantes de discutir para quienes trabajamos acompañando a otras personas en sus carreras.

El contexto del libro es qué carrera elegir, en qué trabajar, a qué dedicarnos y por ello cuenta que su pregunta de investigación ha sido ¿Por qué algunas personas terminan amando lo que hacen, mientras que muchos otros no son capaces de conseguir ese objetivo?

Y la tesis de Newport es que decirle a alguien “haz aquello que te apasione» (lo que llamará la hipótesis de la pasión) es un consejo peligroso. ¿Por qué?, porque no alcanza a describir muy bien cómo mucha gente termina por dedicarse a carreras apasionantes, y en cambio para muchas personas consigue empeorar las cosas ya que la empuja al cambio crónico de un trabajo a otro y a una gran angustia y confusión cuando la realidad se queda inevitablemente lejos de los sueños.

Yo creo que hay algunas carreras en que el componente vocacional es super claro y preciso, sobre todo en el caso de deportistas, artistas, científicos y ciertas profesiones. Claro que, en estos casos, muchas veces ocurre que la realidad laboral no se condice con las expectativas y fantasías que alguien pueda tener respecto de esas actividades. Un ejemplo para mí son los deportistas de alto desempeño, entrenan y entrenan y podría pensarse que cuando ya se dedican profesionalmente al deporte todo será de maravilla y es posible que esté lleno de frustraciones y lados desconocidos, lo que algunos toleran, otros no le dan importancia y algunos los frustra con la actividad elegida.

Dejando de lado algunos de los casos anteriores, hay muchos otros donde es difícil saber a priori cual es la pasión o vocación que uno podría tener y luego escoger un trabajo acorde a ello. De hecho, se podría pensar que en muchos casos esta se descubre o se elabora cuando ya se está trabajando y se ha ganado experiencia y competencia y por lo tanto la secuencia no es pasión luego trabajo, sino trabajo luego pasión.

A esto mismo se refiere Newport cuando describe como mucha gente descubre su pasión en el trabajo. No es como la recomendación que él critica dice originalmente, “descubre tu pasión y síguela”, sino que muchas carreras laborales, como la del mismo Steve Jobs y otras figuras famosas comienzan con acontecimientos fortuitos, una oportunidad laboral impensada, un cambio de trabajo, un proyecto no diseñado y luego, se encauza la carrera para terminar cultivando una pasión que ni siquiera se sabía que se tenía.

En opinión del autor la perspectiva de la pasión se contradice con la perspectiva del artesano. La perspectiva de la pasión se centra en lo que a uno le puede aportar el mundo, en cambio la del artesano es que puede uno aportarle al mundo. En la primera perspectiva las personas se vuelven hipersensibles hacia lo que no les gusta y acaba topándose con insatisfacción crónica, lo que es especialmente cierto en el caso de los puestos en lo que se accede al comenzar a trabajar que por definición no tienen ni mucha autonomía ni son muy apasionantes. Otro problema de la perspectiva de la pasión es que sus preguntas íntimas (¿quién soy?, ¿que quiero en el fondo?, ¿es esto lo que soy en realidad?, ¿esto me gusta?) son imposibles de responder y no siempre se responden claramente con un sí o con un no, por lo que generan insatisfacción crónica y confusión.

¿Cuál es la propuesta de Newport?

El autor propone desarrollar la perspectiva del artesano, lo que significa que: (1) las características que definen un trabajo genial son escasas y valiosas, (2) la ley de la oferta y la demanda enseña que, si se quiere un trabajo así, habrá que ofrecer a cambio habilidades escasas y valiosas, ser muy competente en alguna área (estas habilidades = capital laboral) y (3) la perspectiva del artesano con su implacable foco en hacerlo tan bien que no puedan ignorarte, es una estrategia que se adapta bien a la adquisición de ese capital laboral.

Para desarrollar el capital laboral se necesita algo simple, práctica deliberada. ¿Qué significa esto?, que no basta la práctica por sí misma en términos de solo sumar horas, sino que debe ser una práctica con un enfoque del trabajo en el que se ejercitan deliberadamente las habilidades más allá de la comodidad, recibiendo críticas constantes que permitan hacer un mejoramiento dramático de las competencias.

La noción de práctica deliberada es muy interesante y señala que para convertirse en experto en algo se requiere mucha práctica, algo que ya decía Gladwell cuando hablaba de las 10 mil horas. Pero no basta con las horas, debe haber reflexión, ensayos y recibir críticas para mejorar.

Para Newport lo interesante del caso es que cuando una persona acumula mucho capital laboral, cuando “lo hace tan bien que no puede ser ignorada” comienza el desafío de sentir que se tiene más control respecto de aquello que se hace. Esta sensación de control es propia de los trabajos soñados, donde uno evalúa que hace algo significativo.

Pero, hay algunas trampas del control, que Newport destaca y advierte. La primera es querer ganar control sin haber ganado suficiente capital laboral previamente. Creo que este es el caso de mucha gente que ofrecer servicios al mundo, controlando su horario, su tiempo, sus ingresos, pero lo que hace no es muy valioso para nadie. Al respecto me resuenan muchos casos de gente que conozco que ha querido iniciar emprendimientos o independizarse sin haber ganado previamente capital laboral y dichas iniciativas han terminado en fracaso.

La otra trampa es cuando se ha acumulado suficiente capital laboral como para adquirir más control laboral, uno se vuelve tan valioso para su jefe que este tratará de contrarrestar el esfuerzo por ganar más autonomía. Aquí aparecen las ofertas de ascensos, movilidad interna, que, por supuesto pueden ser buenas oportunidades de desarrollo, pero pueden enlentecer el dedicarse por completo a lo que se ha cultivado como capital laboral. También conozco gente que ha ganado mucho capital laboral y precisamente se encuentra en el desafío de renegociar sus contratos para contar con mayor independencia y, precisamente, sus empleadores los necesitan y no los quieren dejar partir de ninguna forma.

Hasta aquí las ideas de Newport me han parecido muy interesantes, ya que además las relaciono con algunas de las ideas de capital intelectual y capital humano (ya expuestas en otros posts, sobre los trabajos de Sveiby o de Stewart).

¿Cómo se sabe si se ha adquirido suficiente capital laboral, para ofrecerlo al mundo?, bueno, hay que hacer la prueba, y esta es descubrir si la gente está dispuesta a pagarnos por lo que tenemos, por lo que sabemos hacer. Por supuesto que, si uno descubre que nadie está dispuesto a pagarle por aquello, por doloroso que ello sea, significa que no estamos preparados aún y mejor adoptar otra estrategia.

En cambio, si se descubre que las personas están dispuestas a pagar por nuestro capital laboral es una señal poderosa de que se puede lograr más independencia y autonomía y ganar más control del propio tiempo y del trabajo. Esta idea me resuena mucho con un libro que comenté hace tiempo, Knowmads de Raquel Roca.

Y, para concluir entonces, una vez que se ha generado mucho capital laboral y que se ha probado que este es valioso, se puede construir una misión en torno a él, una narrativa acerca de la importancia de lo que hacemos, de su impacto y de su trascendencia. Esto cierra el círculo y ahora sí podemos conectar con la pasión, no como originalmente se pensaba “identifica tu pasión y busca un trabajo acorde a ella”, sino que, al revés, como has descubierto una gran competencia, que te ha dado control y significado, elabora ahora una narrativa para proponerte una misión trascendente y comunicarla al mundo.

Tengo que dar una charla sobre este tema con estudiantes universitarios en pocos días más, espero utilizar algunas de las ideas de Newport en esta charla y espero que les inspire a cultivar su capital laboral para destacarse en lo que hacen y conectarse con la pasión y el propósito.

Un mundo sin email por Cal Newport

Recuerdo exactamente cuando comencé a utilizar el correo electrónico por allá por el año 1994. Como psicólogo laboral arrendaba una oficina frente a la Universidad y esta me prestaba el servicio de internet, el que, por supuesto tenía que pagar todos los meses, así que tenía un correo muy largo cdiaz@choapa.cic.userena.cl. El problema era que muy poca gente tenía correo electrónico así que no tenía mucho con quien comunicarme por esa vía. 

Hoy la realidad, luego de casi 30 años es tan distinta, todo el mundo tiene un e-mail, muchísimas comunicaciones que antes se sostenían cara a cara o por medio del correo escrito se hacen por esta vía y, aunque no es tanto mi caso, el correo electrónico llega a abrumar porque interrumpe, porque es muy abundante o porque se ha instalado la expectativa que tiene que tener una respuesta rápida.

Bueno, ese es el contexto de reflexión de Cal Newport en su entretenido libro “Un mundo sin e-mail” que he leído por estos días y que quisiera comentar en este post. He escrito antes sobre este autor y su libro Enfócate, el que de alguna manera creo que antecede en sus ideas al que comentamos ahora.

Todos asumimos que el correo electrónico ayuda con la conectividad, con la productividad, con la comunicación, con las buenas decisiones y etc. Y la pregunta de Newport, es si ¿será así efectivamente?  Su argumento es que no necesariamente, ya que los trabajadores del conocimiento, al ser interrumpidos constantemente por los correos, no aumentan su productividad, ni su felicidad, sino que la disminuyen.

¿Cuáles son los argumentos? A mi entender, el autor destaca que se reduce la productividad y la felicidad por la masiva recepción de correos electrónicos, correos electrónicos que el receptor tiene que responder, lo que le consume entonces una enorme cantidad de tiempo que podría dedicar a otras cosas. Otro argumento es que muchos de estos correos solicitan la realización de tareas administrativas y de poco valor, lo que significa que un “trabajador del conocimiento” deja de dedicarse a lo valioso por estar respondiendo correos electrónicos intrascendentes. También argumenta que muchas veces la manera de trabajar con el correo electrónico, lo que llama la “mente de colmena hiperactiva”, es decir, estar permanentemente conectado, impide que las personas se dediquen a tareas que requieren concentración.

Agrego más argumentos. Otro argumento es que la expectativa de quien envía un correo es que le respondan dentro de cierto tiempo, cada vez menor, por lo que quien no responde con prontitud cultiva una reputación de ineficiente e incluso puede irse el fin de semana o al terminar la jornada de trabajo, si es que dejó correos sin responder con la sensación de angustia por dejar tareas incompletas, lo que es un cuento de nunca acabar. Además, muchos correos no son necesarios, no intercambian información valiosa ni se usan para adquirir compromisos serios, son todo lo contrario, maneras de escaparse del trabajo y “pasarle la pelota” a otras personas, como los correos donde se “pimponea” el agendar una reunión y luego de muchos intercambios la reunión no se concreta, por lo que puede pensarse que el correo se usa para “hablar del trabajo” pero no necesariamente para “hacer el trabajo”.

Hasta aquí me parece que su crítica al uso del correo electrónico, al menos en los términos que describe su uso y lo critica también se puede hacer extrapolable al uso de whatsapp y creo que tiene muchísima razón en varios de ellos, sobre todo en lo referido a que el exceso de correos que demandan respuestas prontas y que no tienen mucho valor desenfoca del trabajo más importante.

Pero, no estoy de acuerdo en lo tajante de la crítica, creo que el e-mail bien usado, es una gran herramienta de comunicación y no quisiera volver a la tecnología antigua de las cartas impresas o el fax, sobre todo lentas y mucho más caras.

Al leer el trabajo de Cal Newport creo que la principal crítica al uso masivo, frecuente y poco consciente del correo electrónico es que consume el capital más importante de las personas que usan su cerebro como el principal capital productivo, que es la atención. Dedicarle mucho tiempo al e-mail distrae, desconcentra, abruma, desconecta, cansa y, además, muchas veces tiene poco valor.

Por eso que en la segunda parte del libro propone diversas maneras de hacer frente al fenómeno del e-mail o, en definitiva, como desarrollar otras maneras de trabajar que no incluyan el uso del correo electrónico de manera masiva, frecuente o que interrumpa el flujo del trabajo.

Sus recomendaciones incluyen

a) la invención de otros procesos de trabajo que no requieran el uso del e-mail, aludiendo por ejemplo al uso de plataformas donde las personas que trabajan juntas de manera colaborativa no se envíen correos, sino que registren en dichas plataformas sus avances o a técnicas de trabajo ágiles que concentren a los equipos para producir en poco tiempo desarrollo de ideas o productos como lo hacen los desarrolladores tecnológicos.

b) También alude a el uso de protocolos para utilizar e-mail, en el sentido de reglas de uso, como por ejemplo la desconexión de los correos después de cierta hora (como en Francia y su ley de no envió de correos pasada la hora del trabajo) o respuestas automáticas que un correo se responderá dentro de cierto tiempo o ensayar respuestas mínimas al mail o preferir reuniones para “cortar ciertos temas” antes que el envío de mails.

Y, c) el principio del especialista, que en definitiva argumenta que hay personas que realizan trabajos tan valiosos por su especialización que deben ser protegidos del e-mail con la ayuda de otras personas que se los filtren, que les hagan de asistentes u otras prácticas enfocadas en que se dediquen a lo que hacen bien y es valioso y no se pierdan contestando correos irrelevantes.

A mi me ha parecido interesante y entretenido el libro y me ha llevado a pensar en mis propias prácticas con el uso del correo, descubriendo como a veces gasto tiempo valioso revisando y contestando correos de poco valor o como a veces al tener el mail abierto este irrumpe y me saca de algo en lo que estaba concentrado y hasta me cambia de prioridades, perdiendo foco en lo importante.

Aprender a relacionarnos con el mail, a filtrarlo, a cuidar la atención – concentración son aprendizajes cada vez más relevantes 

Eneagrama de la sociedad por Claudio Naranjo

 

Conozco varias personas que estudiaron con Claudio Naranjo y todas ellas coinciden en lo brillante que era y el tremendo aporte a la terapia gestáltica y a la educación. No tuve el gusto de conocerlo en persona, pero he leído varios de sus libros y me gustaría comentar en este blog su libro “El eneagrama de la sociedad”, libro que tiene mucha relación su otro libro “Carácter y neurosis”. He hablado antes de eneagrama en este blog, en (1), (2) y (3).

Naranjo establece una relación entre la personalidad y los “males del mundo”, siguiendo un orden argumentativo: pasiones y motivaciones neuróticas, los nueve caracteres básicos, las perturbaciones del amor y los males del mundo.

Por supuesto que esta manera de mirar los problemas mundanos es bastante coherente con la tradición psicológica que pone en primer lugar lo individual y, a partir de ello, explica lo social. Es posible que, en otras tradiciones como la misma antropología o la sociología, la explicación tenga el orden inverso, primero lo social y luego lo individual. Seguro que estos fenómenos se pueden mirar de ambas maneras y puede existir entre ellos definitivamente una relación circular: el mundo impacta en la psique individual y la psique individual impacta en el mundo en un largo proceso recursivo.

Sigamos con Naranjo. ¿Qué son las pasiones? En el libro deja clara la diferencia histórica que existe en mirar la conducta humana a partir del pecado como a partir de patologías. Es posible que en toda la historia cristiana en occidente se miraba con la óptica del pecado, pero con el desarrollo de la psicología y psiquiatría modernas se mira más como patologías. ¿Cuál es la diferencia?, “el locus de responsabilidad” ya que cuando se habla de pecado se acusa responsabilidad en el individuo, en cambio cuando se habla de patología se habla de causas pasadas o presentes más allá del individuo mismo. Dice “de las patologías mentales e interpersonales somos víctimas, de los pecados somos responsables”.

Hecha la clarificación anterior Naranjo habla de patologías, pero usa los nombres de los pecados. ¿Qué son estos pecados?, dice que “se trata de deseos destructivos, deseos exagerados, pasiones, formas de atracción o repulsión, constituyen formas de insaciabilidad”. Y, continúa, “se revelan como formas de una sed de ser que tienen su asiento en una perdida de contacto con el ser”.

Dicho lo anterior, presenta el eneagrama, como una teoría psicológica donde se aplica la idea de pecados al ámbito de la personalidad. Luego narra su historia desde Gurdjeff, pasando por Ichazo, explicando con detalle el “eneagrama de las pasiones” y el “eneagrama de las patologías”.

Respecto del primero ya que lo describe como un deseo destructivo, exagerado, ¿cuáles son estos deseos o pasiones?, ello se puede ver en la imagen siguiente del propio Naranjo.

A continuación, describe el eneagrama de las patologías, el que se puede ver en la siguiente imagen:

Para Naranjo, cada uno de los pecados o pasiones corresponde a una determinada patología del carácter, como se reconocen tradicionalmente en la psicología. En su opinión las patologías del carácter son manifestaciones más problemáticas de rasgos caracterológicos que se consideran normales, considerando que lo “normal” es sólo en menor medida “enfermo”. “Se conoce la sombra a través de su exageración”.

Sostiene que la diferencia entre sanos y enfermos no es tanto la diferencia entre presencia o ausencia de motivaciones neuróticas (o pecados) sino más bien diferencias con respecto a cuánto más que eso haya en la persona, o en qué medida la persona haya logrado se ama de la propia casa más que esclava de su condicionamiento.

A partir de ello, lo central del trabajo de Naranjo es su presentación de los nueve caracteres básicos, que luego retoma con mucha mayor profundidad en “Carácter y Neurosis”. ¿Cómo surgen estos caracteres?, como un residuo de nuestras estrategias infantiles por conseguir un amor que no nos llegó naturalmente en un mundo de escasez.

Este modelo de los 9 caracteres es una forma de organizar el territorio de los tipos humanos, más que la mera enumeración, ya que organiza las relaciones entre los tipos, parentesco entre ellos y relaciones de vecindad.

A partir de ello presenta cada eneatipo:

Eneatipo II (Orgullo). Persona con una gran capacidad amorosa, se siente llena de amor, capaz de dar a los demás y merecedora de recibir lo mejor de ellos. Este ser cariñoso, es un rol que confunde con la realidad, no quiere al otro por el otro, sino que para sentirse capaz de amar y por lo tanto ser digna de ser amada.

Eneatipo VII (Gula). Pasión que se manifiesta de manera generalizada en las relaciones interpersonales como un afán de gustar, de ser popular, de recibir admiración. Es un carácter fresco, que consigue lo que quiere por su simpatía y sus ingeniosos argumentos. Tiene una “cobardía enmascarada”, refugiándose en el placer para huir de la angustia.

Eneatipo IV (Envidia). Se trata de una persona que tiende a culpabilizarse e inferiorizarse. Tiene un apego al sufrimiento. Este apego le permite “manipular” atrayendo amor a través de la intensificación de la propia necesidad y frustración.

Eneatipo V (Avaricia). Personas que concluyen al comienzo de la vida que el mundo no le dará el amor que anhelan y deciden arreglarselas solo, minimizando sus deseos, así se distancia del mundo, aislándose de los demás.

Eneatipo VIII (Lujuria). Tienen un gusto por los estímulos intensos, la atracción hacia la violencia y el riesgo, con una manifestación efusiva del entusiasmo. Son personas intensas, fuertes, con una coraza. Es un carácter con una sobrecompensación de una secreta insensibilidad.

Eneatipo I (Ira). Persona que va de buena por la vida. Tiene un carácter perfeccionista, con entusiasmo por las reglas, las normas, las buenas intenciones y los nobles propósitos.

Eneatipo IX (Pereza). Tienen una sobreestabilidad, una resistencia al cambio, son sobreadaptados a los deseos de los demás, demasiado complacientes y de poca iniciativa. En las relaciones humanas es una persona abnegada, resignada, pasiva, conformista, sencilla, sin problemas, con una gran dificultad para decir que no.

Eneatipo III (Vanidad). Personas que tienen un intenso deseo de ser brillantes y tener éxito, lo que conlleva la habilidad activa, práctica, expedita y eficiente. Tienen una orientación según los valores ajenos, lo socialmente cotizado, son “miméticos”, con un gran control de sí mismos que lleva a la superficialidad. Su gran defecto es la falsedad, la inautenticidad, su confusión entre la imagen que ofrecen al mundo y su propia realidad.

Eneatipo VI (Cobardía). Personas que viven con miedo y suspicacia, con un carácter vacilante. Puede tener una forma fóbica y otra contrafóbica, en este caso es una persona combativa, que vive en guardia ante ataques imaginarios.

Para concluir su trabajo en el libro describe las perturbaciones del amor en cada tipo y luego conecta estas perturbaciones con los “males del mundo” como llamará al autoritarismo, la inercia del statu quo, el mercantilismo, la represión, la dependencia, la violencia y explotación, la corrupción y actitud light, lo asocial y la anomia.

Me parece valioso el trabajo de Naranjo en términos de poder caracterizar el “alma humana” y más que hacer una mera lista de características, buscar una conexión entre los distintos rasgos. Me pasa que al no ser psicólogo clínico o psicoanalista encuentro que tiene un énfasis tan marcado en la patología y ello me choca ya que me gustaría una apreciación más positiva y optimista del ser humano. Bueno, algo de optimista tiene, en términos que señala que el hacerse consciente de la estructura ya es un paso para superar el ego y avanzar en el camino positivo.

Creo que tiene otro valor y para quienes trabajamos con personas, el identificar nuestro propio eneatipo y ver las sombras que este tiene nos da la oportunidad de trabajar con mayor humildad y no olvidar que cada día es oportunidad de aprendizaje y mejoramiento. En ese sentido también permite acompañar a nuestros pacientes y coachees en su propio desarrollo mirando el “lado oscuro” y no quedarnos en lo superficial y circunstancial.

Los males del mundo, podríamos discutir largamente si la mejor explicación es psicológica o es de otro ámbito, pero qué duda cabe que, si fuéramos mejores personas, muchos de los males que señala Naranjo y otros tantos tendrían menos incidencia y viviríamos mejor como sociedad.