José Antonio Marina. La Educación del Talento.

Lo compré hace tiempo ya que el título me pareció prometedor pues se refería a cómo educar el talento, algo tan necesario y prioritario en las organizaciones de hoy.

Sin embargo me encontré con un libro que se refería más a temas educacionales que organizacionales y lo he leído con mucho agrado, deteniéndome en la multitud de autores que cita y conectando sus ideas con mis propias vivencias como papá y como profesional que también le toca trabajar en contextos educativos.

Sin ir más lejos hoy día mismo, en poco rato más, me toca dar una charla de bienvenida a los padres nuevos en un colegio. Voy con dos sombreros, el de apoderado del mismo colegio, interesado en que ahí haya un ambiente educativo rico para mis propios hijos y como psicólogo-coach-consultor inquieto por el mundo que vivimos actualmente y por todo el aprendizaje que se nos viene, no sólo aprendizaje de matemáticas, historia o lenguas extranjeras sino que el aprendizaje importante, el que sirve para la vida.

No soy experto en educación por lo que ha sido un gusto aprender más sobre el tema. Sin embargo, creo que la educación tiene grandes temas organizacionales, de gestión estratégica y de relaciones humanas por lo que quienes trabajamos en estos temas tenemos bastante que decir. Estoy de acuerdo con Clemenceau cuando decía algo así como que “la guerra es tan importante que no se puede dejar en manos de los generales”, creo que lo mismo se aplica a educación, es tan importante que no se puede dejar sólo en manos de los profesores, por importantes que ellos sean.

Tal vez por eso mismo me ha tocado mucho últimamente involucrarme en varios proyectos en colegios, los que disfruto mucho, sobre todo al ser una voz distinta de las que escuchan siempre, ayudando a abrir nuevas conversaciones.

Hace un año ya hablaba de lo mismo a propósito de la entrada de mi hija mayor a cuarto medio y los desafíos que me imaginaba se le venían al terminar el colegio y entrar a la Universidad. También hablaba del tema educación a propósito del Elemento de Ken Robinson.

Dice José Antonio Marina que educar es la actividad fundacional de la especie humana. La evolución biológica se ha prolongado en evolución cultural, cuya esencia es la educación. Dice “al nacer un niño es pura biología, pocos años después, ha aprendido a hablar, a regular emociones, a establecer vínculos con los demás, a controlar su comportamiento. Se ha convertido en un ser cultural”.

El objetivo de la educación es desarrollar el talento de los individuos y las colectividades, entendiendo el talento como “inteligencia triunfante”, es decir, inteligencia que resuelve problemas y avanza con resolución, incluye logro, excelencia, eficacia. Como hay muchas inteligencias, puede haber muchos talentos distintos, cada uno de los cuales supone un especial tipo de destrezas.

En este punto se conecta con las ideas de Gardner, quien propone el concepto de inteligencias múltiples. Pienso al respecto, como cambia tanto la educación desde el jardín infantil o la educación básica a la educación media, aumentando la primacía de las matemáticas o el lenguaje en desmedro de otras materias que en esos niveles iniciales son fundamentales. Me hace recordar las ideas de Richard Florida, respecto de cómo la creatividad la llevará en este siglo y lo poco que se desarrolla dicha inteligencia.

Relaciono también estas ideas con una conversación que tenía precisamente con el director de un colegio, quien me comentaba lo mucho que les cuesta cambiar los modos tradicionales de educar, frontales, con tareas para la casa, enfocados en memorizar, con el profesor como dueño del conocimiento, priorizando las notas o los resultados en pruebas tipo simce o psu. Me llamaba la atención que la resistencia a la innovación no era solamente de los profesores sino que de los propios padres.

Destaca José Antonio Marina que la inteligencia práctica es fundamental, ya que administra a cualquier otra inteligencia, entendiendo esta inteligencia como la que guía nuestra vida, nuestros proyectos, emociones, éxitos y fracasos. Esta inteligencia práctica tiene relación no con conocer las soluciones a problemas sino que cuando se ponen en práctica, lo que es más difícil ya que pone en juego la situación concreta, los deseos, miedos, expectativas e intereses. Cuanta gente sabe lo que tiene que hacer, pero no lo hace ya que no tiene esa inteligencia para llevarlo a cabo. En el mundo organizacional podríamos hablar de competencias.

A partir de todo esto propone que la inteligencia, se puede referir a dos niveles, la inteligencia generadora y la inteligencia ejecutiva. La primera es la matriz de la vida consciente donde se generan deseos, sentimientos e ideas. La segunda, la que supervisa, evalúa y dirige la acción. Todos los hábitos se pueden referir a cualquiera de los dos niveles.

En relación a la inteligencia generadora: Esta es la parte de la inteligencia que produce deseos, sentimientos, ideas y soluciones a problemas, donde se comprende. Suele funcionar de modo inconsciente y sólo se hacen conscientes sus resultados. Es educable, lo que se puede hacer a partir de las habilidades innatas + participación en proyectos + entrenamiento.

Destaca que la inteligencia generadora no es ilimitada, pero podemos hacer mejor uso de ella. Algo así como “hacer buen juego con las cartas que nos toquen”. Se refiere a los deseos, a los sentimientos y a las ideas con profundidad, aportando en cada temática datos y perspectivas de autores como Gardner, Bruner, Kagan, Gotmann, Minski, Beck, Damasio y otros autores.

La inteligencia ejecutiva es un logro del ser humano. No es una capacidad innata sino que es aprendida como resultado de la presión social. En un momento de la evolución el ser humano aprendió a decir no al estímulo y dirigir el comportamiento a partir de cosas anticipadas, por ello se puede planificar, poner atención, utilizar el lenguaje y hacer la mirada inteligente.

Para el desarrollo de la inteligencia ejecutiva es fundamental el desarrollo y educación de la voluntad, palabra poco utilizada en la psicología actual, lo que requiere inhibir impulsos, deliberar, decidir y ejecutar los proyectos, obedeciendo a normas propias.

Estoy muy de acuerdo con esta distinción. Conozco gente brillante que precisamente tiene dificultades con la inteligencia ejecutiva: establecer objetivos, gestionar sus deseos para transformarlos en proyectos, disciplinar la atención y ponerse propósitos importantes, tomar decisiones con protagonismo, analizar la relación fines – medios, trabajando por los fines sin perderse en los medios, etc.

Creo que en este tema los padres tenemos un rol fundamental, al actuar como modelos de nuestros hijos, ayudándolos a utilizar nuestra propia inteligencia ejecutiva externa para que luego la internalicen ellos mismos y la utilicen, por medio del lenguaje interior.

Anoté varios de los autores y sus respectivos libros, para seguir investigando y aprendiendo, ya que como me suele suceder abro un libro, conozco un autor y empiezo a participar en nuevas conversaciones.

Etapas en el desarrollo de los equipos de trabajo. Propuestas de Tuckman, Lacoursiere y Blanchard

Hoy me correspondió trabajar con un equipo gerencial de una compañía minera facilitando sus conversaciones. Se enfrentan a un desafío importante ya que tuvieron hace poco tiempo una auditoría y requieren diseñar un plan de trabajo, de modo que en la próxima revisión puedan mostrar avances. Requieren coordinar sus tareas estratégicas con sus tareas operativas. Tienen un desafío en cuanto a administrar mejor el tiempo, lo urgente y lo importante. Viven algunos conflictos en su interior en cuanto a poder, prioridades y estilos personales.

Cada vez trabajamos más en equipos. Los equipos son una estrategia organizacional para lograr objetivos complejos y generar colaboración por lo que las personas ocupan cada vez más cantidad de tiempo participando de equipos.

A juicio de Blanchard los equipos pueden ejecutar mejor y con mayor rapidez así como cambiar fácilmente que las estructuras jerárquicas tradicionales. Pueden aumentar la productividad y la moral. Si trabajan con eficacia pueden tomar mejores decisiones, resolver problemas más complejos y hacer más para mejorar la creatividad y construcción de habilidades. Sin embargo no siempre es fácil trabajar en equipo, muchas veces la vivencia de quienes participan de ellos es frustrante, ya que no hay propósitos claros, no cuentan con recursos suficientes, existe poca integración, dominan los conflictos mal resueltos u otras muchas razones más.

Por ello para un líder aprender a gestionar equipos es un aprendizaje fundamental ya que como cada vez se realiza más trabajo con estas características le requiere desarrollar una competencia nueva: observación participante, lo que implica que a la vez que lideran un equipo forman parte del mismo.

Blanchard define equipo como: “dos o más personas que se unen para un propósito común y que son mutuamente responsables por el resultado”.

Tuckman describió el año 1965 las etapas por las que atraviesan los equipos. Según su perspectiva los equipos atraviesan por cuatro etapas características de desarrollo: formación, tormenta, normalización y desempeño. A juicio de Tuckman, cada etapa cuenta con características distintivas. De este modo se puede señalar:

Formación: Se forma el equipo y quienes lo conforman tratan de ser aceptados y de conocer al resto de las personas que forman el grupo, sus cometidos y sus intereses, aunque tienden a comportarse de manera individualista, tratando de evitar conflicto. Es una etapa bastante cómoda, pero la realidad es que esta comodidad se debe a la ausencia de conflicto y de debate interno en el grupo, por lo que tampoco se avanza mucho.

Tormenta o conflicto: Existe ya suficiente confianza entre los miembros del equipo y comienzan a expresar sus diferencias hacia las acciones y opiniones de otros e incluso hacia las acciones del líder del equipo. Esta etapa es necesaria ya que un equipo se desarrolla cuando salen a relucir las diferencias y se administran de un modo constructivo.

Normalización: El equipo ya cuenta con una meta clara a alcanzar y quienes lo forman son capaces de entender el punto de vista de otros miembros, de apreciar sus habilidades y experiencias e incluso ser conscientes de sus propios prejuicios y estar dispuestos a cambiar. Sienten que son parte de un equipo bien formado, disciplinado y cohesionado, y por lo tanto, tienen aspiraciones más elevadas como trabajar por el éxito del equipo, anteponiéndolo incluso a sus propias necesidades individuales.

Desempeño: Los miembros se conocen bien, son capaces de gestionar el conflicto de forma adecuada, están bien motivados y preparados, trabajando cercanamente de forma autónoma y sin supervisión, basado en la gran confiabilidad de quienes forman el grupo. De hecho, gracias a las competencias adquiridos y a las experiencias vividas, los miembros del grupo son capaces de intercambiar sus roles y adaptarse a las circunstancias cambiantes.

Retomando esta tradición, Blanchard en su libro “liderazgo al más alto nivel” cita las etapas propuestas por Lacoursiere, quien propone que todo equipo pasa por cinco etapas, a saber:

Orientación: En esta etapa los miembros manifiestan tensión y estrés por arriba de lo habitual, pues se presenta un cierto temor ante lo desconocido. Existe preocupación respecto a la misión y objetivos del equipo, los resultados esperados, los roles, las actitudes, los comportamientos y la personalidad de cada miembro del equipo, así como el significado de este para cada persona. El trabajo se caracteriza por un desempeño bajo o moderado respecto a la misión o los objetivos del equipo, pues los recursos (tiempo, energía, atención) se dedican a tratar de definir la misión y los objetivos, así como la asignación de tareas, la manera de lograrlas y las habilidades requeridas.

Insatisfacción: En esta etapa los miembros del equipo manifiestan cierta discrepancia entre las esperanzas iniciales (las que eran muy ambiciosas generalmente) y el desempeño del mismo. En ocasiones muestra cierta insatisfacción con el líder y su actuación. Con frecuencia denotan cierta frustración y enojo respecto a los objetivos y la actuación del equipo aunque no lo manifiesta abiertamente. Pueden surgir reacciones negativas hacia el líder o hacia otros miembros. No es raro encontrar sentimientos de confusión e incompetencia. En muchos casos, la insatisfacción llega al grado de rompimiento total y en otros, solo se retiran algunos miembros, en cuyo caso quedan secuelas emocionales de frustración y descontento.

Solución: Poco a poco va disminuyendo la insatisfacción conforme se clarifican las formas de trabajo y se resuelven las diferencias entre las expectativas iniciales en referencia a la misión y los objetivos del equipo así como a las tareas, las habilidades y el estilo personal de cada miembro. Por ello en esta etapa decrece la animosidad contra los demás miembros y el líder y van desarrollándose sentimientos de cohesión, respeto mutuo, armonía y confianza. Empieza a surgir la satisfacción por el logro de algunos objetivos, lo cual refuerza el grado de pertenencia al equipo. La productividad va incrementándose, conforme las habilidades y la comprensión mutua va aumentando.

Producción: En esta etapa los miembros experimentan sentimientos positivos de identificación con el equipo y sienten confianza respecto a los resultados. Existe comprensión respecto a la naturaleza de las relaciones mutuas, comunicación franca y abierta, sin temor al rechazo o al conflicto. Los miembros dedican su tiempo, atención y energía al logro de los objetivos, en vez de dedicarlos a la resistencia o a la insatisfacción. Hay mayor identificación con el equipo por los resultados obtenidos y se denotan comportamientos de apoyo mutuo, complementación de funciones y orgullo de pertenencia al equipo. Se identifica un incremento en las habilidades, el conocimiento mutuo, la confianza, la responsabilidad y el desempeño.

Separación: Inevitablemente el equipo se desintegra. Algunos de sus miembros se separan de él. Surgen sentimientos de tristeza, disminución de la motivación, decremento en el nivel de producción y pérdida de la identidad.

Blanchard realiza un análisis parecido al anterior, para ello define siete variables características de los equipos, en particular de los equipos de alto desempeño, utilizando el acrónimo PERFORM. Estas son las variables identificadas:

Propósito y valores: Un equipo de alto desempeño comparte un arraigado sentido de propósito y un conjunto común de valores y una visión convincente. A partir de ello se derivan metas acordadas mutuamente, se definen roles y se desarrollan estrategias.

Empoderamiento: Los integrantes confían en la capacidad de superar obstáculos por lo que comparten información y conocimientos y se ayudan unos a otros.

Relaciones y comunicación: Están comprometidos con la comunicación abierta. Los miembros sienten que pueden asumir riesgos y compartir sus pensamientos, opiniones y sentimientos sin temor. Se valoran las diferencias.

Flexibilidad: Los miembros son interdependientes y se dan cuenta de que son responsables del desempeño, el desarrollo y el liderazgo. El liderazgo va cambiando, adaptándose a condiciones variables.

Óptima productividad: Los equipos generan resultados significativos, tanto en la cantidad como en la calidad del trabajo que realizan.

Reconocimiento y aprecio: El equipo recibe retroalimentación positiva y reconocimiento de parte de sus propios miembros, el líder y la organización.

Moral: Existe entusiasmo por su trabajo, se sienten orgullosos por sus resultados. Existe confianza y optimismo.

Al igual que Lacoursiere, Blanchard propone cinco etapas en el desarrollo de un equipo: orientación, insatisfacción, integración, producción y terminación. El desafío del equipo en cada etapa es:

Orientación: Arrancar el equipo con el pie derecho y desarrollar un sólido estatuto del equipo forjando relaciones y confianza.

Insatisfacción: Ayudar al equipo a hacer frente a los problemas de poder, control y conflicto y comenzar a trabajar de manera eficaz en forma conjunta.

Integración: Aprender a compartir el liderazgo y superar la tendencia a estar de acuerdo para evitar los conflictos.

Producción: Sostener el desempeño del equipo de un reto a otro y el crecimiento continuo.

Terminación: Mantener la productividad y la moral necesarias manejando el cierre, el reconocimiento y la celebración.

El desarrollo de un equipo no siempre sigue una pauta lineal, pueden haber progresos y retrocesos, lo importante es que un líder y el equipo mismo conozcan en qué etapa se encuentran y, por lo tanto, los desafíos que enfrentan.

Creo que existen numerosos líderes que se hacen cargo de equipos y en vez de acompañarlos en su desarrollo y madurez, los impulsan a retroceder, a volverse dependientes y desconfiados. Por ello, para un líder organizacional aprender a gestionar equipos es un aprendizaje cada vez más relevante, estimulando la productividad y la moral interna, sólo así se superará el paradigma del jefe que sabe todo y controla todo, cada vez más inefectivo en los tiempos que corren.

Trabajadores, Relaciones laborales, Personas, Recursos Humanos, Capital Humano, Talento. Evolución de la gestión de personas en las empresas, preocupaciones actuales.

En los próximos días participaré en un seminario sobre Recursos Humanos en Limache, invitado por mi amigo Mauricio Bertero. Me ha pedido que abordemos temas como  psicología laboral, aprendizaje organizacional, gestión por competencias, capital intelectual y coaching. Todos temas de la mayor relevancia para la gestión de personas en la actualidad.

A partir de ello me he preguntado cómo llegamos a la relevancia de estos temas, cómo hoy hablamos mucho más de personas o de talento que de recursos humanos, cómo hoy el aprendizaje y el cambio se han tomado la agenda de la gestión organizacional, como el coaching en sus diversas acepciones se ha popularizado al facilitar procesos de transformación personal y colectiva, cómo el conocimiento se ha vuelto el capital fundamental de una persona y de una organización y saber gestionarlo para convertirlo en valor se ha vuelto crítico.

En la misma línea cómo se diferencia tanto entre trabajos creativos y trabajos repetitivos, cómo la gestión de la felicidad se toma la agenda de recursos humanos, cómo se vuelve crucial el cambio cultural en las organizaciones, cómo la diversidad y el trabajo colaborativo son temas y cómo contar con personas comprometidas y que hagan un aporte es central en cualquier organización.

No hemos llegado a este punto por casualidad, la gestión de personas tiene mucha relación con los cambios de época. Beck plantea en su enfoque de dinámica espiral que al ir aumentando la complejidad van emergiendo nuevos paradigmas para hacerles frente. Pablo Reyes en su libro “la nueva elite, la transición evolutiva de la sociedad chilena”, muestra como distintas condiciones de vida van produciendo distintas respuestas en los sistemas de pensamiento y acción de los seres humanos. Al respecto nos hemos ido moviendo desde un ambiente lleno de oportunidades (naranjo) para prosperar a un hábitat compartido por la humanidad (verde), hasta un ambiente incierto en permanente cambio (amarillo). Cada cambio va generando nuevos estilos de gestión y nuevas prioridades en la relación entre los seres humanos.

Yuval Noah Harari en su libro “de animales a dioses” plantea una interesante interpretación respecto de porque los seres humanos hemos conquistado el planeta. Su tesis es que la cooperación flexible y a gran escala es la principal acción que diferencia a los seres humanos de otras especies. Muchas de ellas cooperan pero no pueden hacerlo a gran escala. Otras lo hacen a gran escala pero no cuentan con la flexibilidad que lo hacemos los seres humanos. Esto nos ha dado una ventaja colectiva, que nos ha llevado a apropiarnos del planeta.

¿Cómo se ha producido esta cooperación flexible y a gran escala?, de distintos modos. Uno de ellos ha tenido que ver con la gran capacidad humana, basada en el lenguaje, de construir historias y relatos que den sentido, de ese modo, las personas al apropiarse del relato y encontrar un lugar en el mismo, son capaces de actuar colaborativamente con otras. Esa ha sido la función de la ideología,  de las religiones y de la política.

Otra forma, menos amigable de generar cooperación, durante la historia, ha sido la coerción, el miedo o la amenaza de daño, de modo que cooperar haya sido una mejor estrategia que resistirse o aislarse, tal puede ser el caso de la esclavitud, del vasallaje a un señor durante el feudalismo o la participación en ejércitos.

Indudablemente logros colectivos de la humanidad, como la construcción de pirámides en Egipto, de moais en la isla de pascua, de iglesias en la edad media han tenido una mezcla entre los dos modelos anteriores: sueños y miedos.

Al avanzar la historia de la humanidad y producirse cada vez mayor división del trabajo, la cooperación se ha tornado cada vez más necesaria, ya que en mundos más simples, con poca división del trabajo, con niveles altos de autarquía, cooperar puede no ser tan imprescindible. Sin embargo, la apuesta de la humanidad por la división del trabajo hace que aumente la dependencia y por ello la necesidad de cooperación. Es interesante, al respecto, los planteamientos de Berger y Luckman en su libro “la construcción social de la realidad”.

Cuando hablamos de recursos humanos hoy día, hablamos de modos en que se organiza el trabajo, se coordina la acción para producir resultados que ningún ser humano podría producir por sí solo. La agenda de recursos humanos tiene que ver con la cooperación al interior de organizaciones, públicas o privadas, con fines de lucro o no, familiares o profesionales.

¿En qué está entonces hoy día la gestión de recursos humanos?, ¿cuáles son los temas relevantes a considerar?. Quisiera plantear una suerte de desarrollo cronológico del campo, asociando las características de cada época a la evolución del trabajo, para hablar del nombre del campo, los profesionales que se desempeñan en él y las preocupaciones a tener en cuenta.

Etapa 1:

Si comenzamos a mirar este campo a principios del siglo pasado, resulta relevante la relación entre administración científica y las prácticas de administración de personas. Existe una extensa literatura sobre las ideas de la administración científica. También películas que ilustran esta época, donde sugiero por ejemplo mirar “Tiempos Modernos” de Chaplin.

Al desarrollarse las primeras industrias masivas Taylor y Ford elaboran, el primero la teoría y el segundo la práctica, de cómo administrar grandes cantidades de personas para coordinar su trabajo en pro de la eficiencia en el trabajo. Varias ideas resultan relevantes, sin embargo destacaré dos: existen quienes diseñan el trabajo y quienes lo ejecutan (los primeros son los ingenieros y los segundos los obreros), las personas trabajan fundamentalmente por dinero (teoría X de Mc Gregor).

La idea que existen diseñadores y ejecutores lleva a realizar una profunda distinción entre dos categorías de trabajadores, distinción rígida, que lleva a que los “ejecutores” no debieran pensar ni tomar iniciativas, ya que estas les correspondían a los ingenieros. Por ello se desarrolla todo un ámbito de trato enfocado en la disciplina laboral, orientada a conseguir que los trabajadores hicieran lo que tenían que hacer, en las cantidades requeridas, haciendo uso de movimientos diseñados por otros, fundamentalmente un trabajo de naturaleza manual y repetitiva. No es raro entonces que los primeros administradores de personal fueran ex militares o personas de las fuerzas armadas como señala Ramón Valle Cabrera en “la gestión estratégica de recursos humanos”.

Otra consecuencia derivada de las ideas de la administración científica es el sistema de pagos o remuneraciones. Si la gente intercambia trabaja por dinero, hay que diseñar un sistema al respecto que contabilice el trabajo e incluya sueldo, comisiones, incentivos, bonos, tanto para premiar como para castigar, de modo tal que el sistema incentive el cumplimiento y castigue lo contrario. Nada mejor que un contador para organizar estos registros y llevarlos adelante.

Etapa 2:

El tiempo va pasando y en muchos lugares los trabajadores se organizan y realizan demandas, surgen sindicatos. Existe una relación de interdependencia fuerte entre la empresa y sus trabajadores, con intereses compartidos pero con un ámbito importante de desavenencias, que requieren negociación. En EEUU Elton Mayo comienza a investigar (experimentos Hawthorne) las necesidades sociales, las relaciones humanas que se dan al interior de las organizaciones, las que no se refieren sólo a dinero sino que a logro, pertenencia, afiliación, etc.

Esta etapa es llamada por algunos autores, “relaciones industriales”, ya que precisamente, además de organizar el trabajo y pagar los sueldos se requiere administrar las relaciones con los sindicatos donde los haya, o las relaciones con el personal, a fin de tomar acuerdos que regulen el conflicto y “satisfagan” otras necesidades. En Chile, en muchas empresas se desarrollan las áreas de “Bienestar”, con lo cual se busca otorgar otras compensaciones que no sean sólo remuneraciones. Esta idea de “compensar” es bien interesante, ya que sólo compenso cuando hago daño, y dentro del campo semántico lleva la idea de reparar, indemnizar, remediar, suplir, etc.

En esta época el campo comienza a ser territorio de abogados, asistentes sociales y psicólogos sociales.

Etapa 3:

Años 70 se producen las primeras crisis del petróleo, la irrupción de la industria automotriz japonesa en Estados Unidos, la guerra fría EEUU – URSS. Las personas ya no son las mismas y no aceptan de buena gana sistemas de “disciplinamiento” como los de inicio de siglo, los modos de producción comienzan a tornarse más flexibles y basados en las ideas de calidad total, los consumidores tampoco son los mismos y quieren mayor diversidad y alternativas, una buena relación precio - calidad.

En estos años se comienza a hablar de Administración de Recursos Humanos. Las personas son un recurso, un capital que la empresa debe obtener, cuidar, asignar y rentabilizar. La idea de capital humano, propuesta por Gary Becker, refleja la importancia que tiene la educación de las personas en el aporte que realizan y la retribución que por ello tiene en el mercado de trabajo.

Tal como propone Chiavenato, la administración de recursos humanos comienza a reflejar un flujo, desde las actividades previas a la contratación (como diseño de cargos, perfiles) pasando por la incorporación, el desarrollo y la mantención. Claro que, como siempre digo, a este autor se le olvida hablar de lo que hoy se llama desvinculación, pues en un entorno más estable las personas en general dejan una organización cuando se mueren o cuando se jubilan, desarrollando una larga carrera laboral. Hoy en día eso es una excepcionalidad que en el caso de Chile ocurre aún en las FFAA, algunas instituciones públicas y con suerte en alguna empresa. Ver artículo sobre knowmads.

En el cuadro se ve el modelo de flujo de RRHH desarrollado por Idalberto Chiavenato

Esta es la época de los “administradores de recursos humanos”, personas que vienen del mundo de la administración y así como se administran flujos de dinero en finanzas, se administran flujos de personas.

Etapa 4:

El mundo sigue cambiando, un entorno mundial de desregulación en la época de Thatcher y Reagan, caída de la URSS y un gran cambio en el entorno económico mundial: globalización, cambio tecnológico, mayor educación de la población, aumento de las expectativas de vida, Unión europea, desarrollo de internet, etc.

Las empresas comienzan a hablar de “gestión estratégica”, lo que implica desarrollar una aproximación diferente, no se trata sólo de administrar recursos sino que de utilizarlos inteligentemente, de contar con una ventaja competitiva. En muchas empresas tienen lugar extensos programas de reingeniería para ajustar la estructura y los procesos a los nuevos objetivos estratégicos.

Existen muchos modelos e ideas acerca de lo que significa estrategia, sugiero revisar el libro “Safari a la estrategia” de Henry Mintzberg, sin embargo se puede coincidir en que ello implica definir objetivos centrales a alcanzar en un cierto tiempo, analizar el entorno para determinar la posición en la que se encuentra la organización y diseñar para luego implementar acciones alineadas para lograr tales objetivos.

En relación al campo de recursos humanos, la aproximación estratégica significará definir los roles de recursos humanos, el alineamiento necesario entre este campo y la estrategia de la organización. Ello implicará que quienes lideran el área se vuelvan expertos en conectar a las personas con los objetivos organizacionales.

Este es el terreno de los ingenieros o los expertos en gestión.

Me gusta la perspectiva de Ulrich, a quien he citado en posts anteriores, ya que desde una perspectiva estratégica señala cuatro roles de la gestión de recursos humanos: experto administrativo, líder del cambio, defensor de los empleados y socio estratégico.

En el cuadro siguiente se presenta la matriz de roles de Ulrich.

Una de las derivadas interesantes del planteamiento de Ulrich es que distingue las acciones transaccionales de las acciones de desarrollo de recursos humanos. Las acciones transaccionales como pagar sueldos, contabilizar las vacaciones, administrar licencias médicas son de naturaleza higiénica, deben hacerse con efectividad ya que de no hacerse generan problemas, pero no crean valor. En cambio las acciones de desarrollo, son valiosas ya que crean valor en relación a la ventaja competitiva, basada en las personas. Por ello se difundan los “business partners”, personas que reportan al área de recursos humanos pero que se encuentran en el negocio, apoyando a los líderes de la línea a resolver problemas y conectar personas – negocio.

Etapa 5:

Hoy día vivimos en otro mundo. Zigmunt Bauman le llama “modernidad líquida”. En su tiempo Tofler advertía acerca del “shock del futuro”. A su vez Lynda Gratton, habla del futuro del trabajo (post 1, post 2)

Se espera que las personas realicen una contribución a los resultados de las empresas, contribución que pueden hacer dentro de ella o externamente como subcontratistas, consultores o cualquier otra figura flexible. Si en etapas anteriores quien entraba a una empresa y hacía bien su trabajo tenía el “futuro asegurado” esto ha cambiado de una manera en algunos casos dramática. El futuro es cada vez más incierto tanto para las empresas como para las personas por lo que la flexibilidad se ha tornado critica.

El conocimiento ha adquirido un valor extraordinario por lo que se distingue con facilidad tareas reflexivas, creativas, dotadas de conocimiento de aquellas repetitivas o manuales. No es raro entonces que las personas y organizaciones inviertan muchos recursos en actividades de capacitación para mantener sus conocimientos vigentes, ya que quien no se sigue formando se vuelve obsoleto. Este será el futuro, tendremos que aprender sobre materias que aún no sabemos que necesitamos.

Contar con gente talentosa puede hacer la diferencia entre logro y fracaso. Definir que es talento, como se consigue, como se retiene y cómo se desarrolla y sobre todo, como se transforma en una competencia organizacional, de modo que si la competencia llega a llevarse a alguien talentoso esas cualidades se queden en la organización. Tener líderes comprometidos y entusiastas, visionarios es de gran valor. Actuar sobre la cultura organizacional es fundamental para tener una organización diferente.

Es indicativo respecto de estas tendencias que uno de los buenos libros sobre gestión de recursos humanos, enfocado sobre todo al sector público se llama “Merito y Flexibilidad” de Francisco Longo. Cómo el Estado se hace cargo de los nuevos tiempos, abordando la contribución y aporte de sus empleados junto con una necesario flexibilidad.

Por eso hoy se ensayan distintas maneras de llamar al campo: gestión de personas, gestión de talento, capital humano, desarrollo de personas y muchas más. Todas ellas buscan rescatar como las personas, no todas ellas eso sí, agregan valor a las organizaciones y sus resultados.

Tal vez el tiempo nos indique que prácticas o modelos pueden hacer mejores aportes, destaco: aprendizaje organizacional, gestión por competencias, capital intelectual, coaching, gestión del cambio y varios otros. Algunas pocas palabras sobre cada uno de ellos:

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL: Ideas que en su inicio plantea Gregory Bateson, Chris Argyris y Peter Senge y muchos autores más. Aprender es una competencia fundamental para hacer frente a entornos inciertos y cambiantes. Aprenden las personas individuales y aprenden las organizaciones, ya que desarrollan nuevas formas de comportarse que se ajustan a los cambios y son estables en el tiempo, estables en la medida que aparecen nuevos cambios. Desarrollar competencia para aprender permanentemente es otra manera de hablar de “gestión del cambio”, estimular esta competencia, hacerla visible y transformarla en una ventaja competitiva es un desafío en este modelo.

GESTION POR COMPETENCIAS: Modelo enfocado en el conocimiento aplicable al desempeño laboral. Existen distintos modelos (conductual, funcional, constructivista) que definen de manera diferente competencia y señalan distintos énfasis. Lo común es la importancia que asigna a conectar la conducta laboral con los resultados que esta tiene en relación a los objetivos del puesto de trabajo y de la organización. No se trata de tener calificaciones, se trata de ser competente. Me gusta el modelo desarrollado por Mc Clelland, en el libro de Spencer y Spencer “Competence at work”.

CAPITAL INTELECTUAL: Enfoque que señala que las empresas utilizan activos o capital para producir riqueza. Tradicionalmente el principal capital utilizado en ese afán ha sido el capital financiero y el capital fijo (tierras, máquinas, etc). Hoy día se ha producido un desplazamiento hacia activos intangibles, llamados genéricamente capital intelectual, de tres tipos: estructural, humano y relacional. Gestionar estos capitales es la esencia de la gestión hoy en día. Publiqué un post sobre este tema hace un tiempo

COACHING: Otro enfoque desarrollado en el último tiempo. Se trata de un modelo enfocado en facilitar el aprendizaje, ya sea cambiando la acción de las personas u organizaciones (coaching de primer orden) o cambiando al observador o paradigma (coaching de segundo orden). También se habla de coaching como un estilo de liderazgo más centrado en facilitar aprendizaje que en dar instrucciones o “mandar”.

Los modelos y aproximaciones que intentan interpretar y sistematizar las tendencias que vivimos no se agotan en los que acabo de presentar. Hay varios más como la gestión del talento, como la felicidad organizacional, la gestión del cambio y otros. La historia humana no se detiene, nuevos desafíos enfrentaremos como humanidad y la gestión de personas tomará otros rumbos.

En Chile existe una amplia heterogeneidad en cuanto a gestión de personas. Algunas empresas siguen en la Etapa 1, concentrados en pagar sueldos y en conseguir que su personal ejecute tareas manuales y repetitivas, otras avanzan hacia la satisfacción de necesidades sociales y de otro orden, negociando con sus sindicatos otras condiciones laborales, las hay que siguen en la etapa 3, enfocados en gestionar flujos de personal: contrataciones, capacitación, remuneraciones, sin pensar en las personas como una ventaja competitiva estratégica, otras avanzan hacia una concepción estratégica de las personas, enfocándose en un rol no transaccional sino que de desarrollo y de agregación de valor. Las hay, las menos, que hoy se preocupan de flexibilidad, aprendizaje, cambio, liderazgo, talento, innovación.

Muchos autores discuten hacia dónde camina la humanidad, esto será siempre incierto, lo que no cambiará es que por muchas máquinas y robots y tecnología siempre habrá seres humanos involucrados y conseguir que cada uno de su mejor aporte seguirá siendo una tarea crítica.

Homo Deus. Breve historia del mañana. Yuval Noah Harari

Me lo sugirió mi hija, quien leía, durante el verano, prestado por mí, el anterior libro de Yuval Noah Harari, “De animales a Dioses”, libro en el que recorre en unas cuatrocientas páginas la historia de la humanidad, dando una panorámica de la prehistoria, el paso a las culturas agrícolas y “todo lo que viene después”. En una entrevista en la red habla sobre este libro. También tiene un video TedX muy interesante.

He leído el libro con mucha rapidez y lo he disfrutado mucho. Interesante, provocador, ameno, de esos libros en que luego de leer algunos párrafos llevan a levantar la mirada y quedarse pensando, procesando la ideas que expone y sus consecuencias. Me agrada mucho como el autor construye un “relato”, una interpretación de lo que ocurre con la humanidad, como junta diversos elementos para darle sentido a lo que vivimos y a partir de ello se hace preguntas y caminos posibles. Ello me confirma como los seres humanos no vivimos en los datos, en la “realidad objetiva” sino que en las historias y cuentos que nos contamos.

A veces, como en este caso, me alejo de las lecturas habituales que comento de coaching, liderazgo, recursos humanos o psicología laboral. Sin embargo creo que es cada vez más necesario entender el mundo en que vivimos, las tendencias que lo caracterizan para poder desarrollar una comprensión más global. Si no caemos en la “barbarie del especialismo” como decía, José Ortega y Gasset, creemos que nuestra disciplina o lo que sabemos hacer es lo más importante y nos olvidamos que están pasando muchas cosas más y que aquello que hacemos muchas veces ni siquiera es lo más relevante en una perspectiva amplia.

Comienza planteando lo que llama la ”nueva agenda humana”. Durante toda la historia de la humanidad esta se ha enfrentado a tres problemas: la hambruna, la peste y la guerra. Dice “generación tras generación, los seres humanos rezaron a todos los dioses, ángeles y santos, e inventaron innumerables utensilios, instituciones y sistemas sociales…, pero siguieron muriendo por millones a causa del hambre, las epidemias y la violencia”. Continúa, “muchos pensadores y profetas concluyeron que la hambruna, la peste y la guerra debían de ser una parte integral del plan cósmico de Dios o de nuestra naturaleza imperfecta, y que nada excepto el final de los tiempos nos liberaría de ellas.”

Y, ahora, al comenzar el tercer milenio, como humanidad descubrimos que en las últimas décadas hemos conseguido controlar estos tres problemas: la hambruna, la peste y la guerra. No se han resuelto por completo aún, “pero han dejado de ser fuerzas de la naturaleza incomprensibles e incontrolables para transformarse en retos manejables. No necesitamos rezar a ningún dios ni a ningún santo para que nos salve de ellos. Sabemos muy bien lo que es necesario hacer para impedir el hambre, la peste y la guerra…, y generalmente lo hacemos con éxito”.

Esta argumentación me ha hecho reflexionar mucho. En mis propias divagaciones, a partir de las lecturas que voy haciendo, tiendo a mirar el cambio tecnológico y su interacción con los cambios sociales como lo propiamente característico de esta época que como dice Serrat, cuando canta cambalache “nos ha tocado a todos transitar”. Al respecto siempre me llama la atención los cambios demográficos, el aumento de la expectativa de vida, los cambios en los roles de género, la flexibilidad laboral, el poder del conocimiento y tantas otras cosas. Yuval Noah Harari, le da una vuelta a esta cuestión y lo mira de otro modo.

En su argumentación señala que, “la incidencia de estas calamidades va disminuyendo. Por primera vez en la historia, hoy en día mueren más personas por comer demasiado que por comer demasiado poco, más por vejez que por una enfermedad infecciosa y más por suicidio que por asesinato a manos de la suma de soldados, terroristas y criminales”.  Hay lugares del mundo donde aún muere mucha gente por hambre, por infecciones o por guerras, pero al mirar el planeta globalmente, nos encontramos en una época de la historia humana que no nos había tocado vivir antes. Aquí mismo en Chile, nuestro país, sin desconocer la pobreza u otras dificultades de salud, hay mucha gente obesa y mal alimentada, más gente que muere por accidentes de tránsito o enfermedades cardiacas y poca por enfermedades infecciosas y la guerra es algo que vemos muy lejano.

Sin embargo, creo que lo más importante en su planteamiento, luego de la argumentación anterior es constatar que aún durante muchos años más hambre, peste y guerra probablemente seguirán cobrando muchas vidas. La diferencia con toda la historia anterior es el enfoque que le damos a estos problemas. Hoy en día, ya no son tragedias inevitables fuera de la comprensión y el control de una humanidad indefensa. Hoy son “retos manejables”. Se pensaba antes que eran “problemas irresolubles” por lo que era insensato hacer algo con ellos, por lo que la gente pedía milagros, rezaba a Dios u otra acción, pero no trabajaba para ponerles fin. Hoy, aun cuando mucha gente sigue padeciendo hambre, peste o guerra, no podemos culpar a la naturaleza o a Dios. “Está en nuestras manos hacer que las cosas mejoren y reducir aún más la incidencia del sufrimiento”.

Este es el “nuevo humanismo”, confiar en las propias capacidades de la humanidad para hacernos cargo de nuestros problemas. De alguna manera es el fundamento del programa científico tecnológico. En alguna parte dirá que esto es lo que nos permite ganar poder (como nunca lo habíamos tenido) y perder sentido (como el que podíamos tener antes).

Plantea el autor, ¿cuáles serán los proyectos que sustituirán el hambre, la peste y la guerra en los primeros puestos de la agenda humana en el siglo XXI?. “¿nos contentaremos simplemente con contar las cosas buenas que tenemos: mantener a raya el hambre, la peste y la guerra y proteger el equilibrio ecológico. Esto sería lo sensato, pero es improbable que la humanidad lo siga”. A su juicio, más que satisfacción lo que habrá será anhelo de más. El logro de estos objetivos nos impulsará a objetivos más audaces, “después de haber salvado a la gente de la miseria abyecta, ahora nos dedicaremos a hacerla totalmente feliz. Y después de haber elevado a la humanidad por encima del nivel bestial de las luchas por la supervivencia, ahora nos dedicaremos a ascender a los humanos a dioses, y a transformar a Homo sapiens en Homo Deus”.

Esto me dejó definitivamente mareado y pensativo con la arrogancia que tal argumento encierra, sobre todo al mirarlo desde una perspectiva religiosa. Su argumento es que es muy probable que la apuesta del siglo XXI sea “la inmortalidad”, ya que la lucha contra el hambre, la enfermedad y la guerra manifiestan el valor supremo que ha adquirido la vida humana.

Esto no ha sido siempre así ya que durante la historia las religiones y las ideología “no sacralizaron la vida humana”, de hecho en el cristianismo (como en muchas otras religiones, egipcios, islamismo, hinduismo) la vida estaba en otro lado, en el más allá, por eso que la muerte era una experiencia metafísica, de tránsito. De hecho hay gente que aún piensa algo así como en reencarnarse, en que hay otras oportunidades y si en esta vida no le fue bien, bueno, podrá repetir hasta purificarse.

Ello me recuerda lo que tratan de transmitir en los funerales los sacerdotes, que de alguna manera el muerto estará mejor en el otro lado, lo que resulta tan contradictorio con los sentimientos de quienes se quedan “a este lado”, tristes y desconsolados por la pérdida. De alguna manera la cultura contemporánea ha ido cambiando esto y el dicho “después de esta no hay otra” nos impulsa a hacer las cosas acá y disfrutar ya que no sabemos si hay algo al otro lado y, ante la duda, mejor vivir aquí y ahora.

La ciencia moderna tiene otra opinión de la muerte, nada sagrado. La muerte es un problema técnico que podemos resolver. No morimos porque venga la “parca” a buscarnos, sino que morimos debido a fallos técnicos. Y cada problema técnico tiene una solución técnica. Si antes la muerte era especialidad de sacerdotes y teólogos, hoy es trabajo de ingenieros. Incluso cuando alguien muere debido a condiciones de la naturaleza como huracanes, terremotos, el razonamiento es el mismo, se pudiera haber evitado si técnicamente se hubiera construido de otra manera o el gobierno hubiera impulsado otras políticas. Por eso, sostiene el autor, “existe una minoría creciente de científicos y pensados que hablan más abiertamente y afirman que la principal empresa de la ciencia moderna es derrotar a la muerte y garantizar a los humanos la eterna juventud”.

Lo anterior tiene muchas derivadas. ¿Qué pasaría si dobláramos la esperanza de vida? (algo que de hecho ha ocurrido en el siglo XX), hasta digamos los 150 años. Algo así, revolucionaría la sociedad humana: estructura familiar, matrimonios, relaciones entre padres e hijos, las carreras profesionales, la jubilación, etc.

El resto del libro se enfoca en como ha ocurrido esto, que es lo característico del ser humano como especie, que es lo que diferencia a los humanos de todos los demás animales, como conquistó el mundo nuestra especie, que clase de mundo creamos los humanos, como el damos sentido al mundo, como se desarrolló el humanismo y cómo podremos seguir haciendo funcionar el mundo y darle sentido, como la biotecnología y la inteligencia artificial amenazan al humanismo y quien podrá heredar la humanidad y que nueva religión podrá sustituir al humanismo.

Interesante, cada capítulo da para muchos posts y sólo he hablado de parte del primero, ni siquiera en su totalidad. 

Gestión del desempeño, sentido común, modelos mentales, consultoría. “La causa es lo importante”. Andres Pucheu

En mi afán de aprender más sobre coaching ejecutivo estoy leyendo un libro muy interesante de Andres Pucheu, “coaching para la efectividad organizacional”, psicólogo, profesor de la Universidad Católica, donde profundiza sobre el coaching y su relación con las organizaciones, libro que espero comentar en este blog en poco tiempo más.

Hace un rato atrás abro linkedin y me encuentro que alguien cita un artículo suyo que titula “la causa es lo importante”, donde reflexiona acerca de las causas del desempeño, proponiendo que para realizar “acciones correctivas” cuando hay mal desempeño, es necesario tener claridad en las causas de ese desempeño insuficiente, para luego, a partir de ello, definir las acciones a realizar.

Habitualmente a los psicólogos laborales, profesionales de recursos humanos o consultores en general nos solicitan “hacer algo” con quienes tienen un desempeño deficiente, por lo menos realizar una recomendación o sugerencia a llevar a cabo. En mi propia práctica profesional, escuchando a los clientes o viendo lo que otra gente hace, me sorprendo como muchos consultores operan desde el mero sentido común, sin tener una interpretación sistemática acerca de lo que sucede.

Por eso que la propuesta de Pucheu es muy valiosa, para efectos de determinar las acciones a realizar, hay que identificar las causas de esas acciones, de modo que “pongamos una palanca” allí donde se puede producir un efecto. Ya decía Peter Senge en La Quinta disciplina”, la importancia de usar el principio de la palanca, es decir, contando con una interpretación de la situación, “hacer fuerza” allí donde sabemos que podemos provocar un resultado importante, donde la relación entre el esfuerzo y el resultado sea positiva.

Por ello Pucheu, para entender cómo surge el desempeño, propone un modelo de “espina de pescado” o “diagrama de Ishikawa”, donde el desempeño resulta de un conjunto de causas. Ello se puede ver en el diagrama siguiente:

Identificar las causas también permite discriminar el tipo adecuado de intervención, ya sea capacitación, coaching, incentivos, condiciones materiales, relación con el jefe, instrucciones o cualquier otra.

Además se puede hacer una clasificación de las causas en causas individuales o causas organizacionales, cambiando con ello el foco de la intervención. En su paper, el autor que cito, propone precisamente una clasificación de este tipo, mostrando con detalle esta diferencia de causas.

Muchas veces los consultores utilizan acciones estándar, como capacitación, cuando la acción requerida es completamente diferente. Por ello no es raro que se haga mucha capacitación pero enfocada en cambiar el clima, la cultura, las relaciones personales y su efecto sea nulo, ya que las acciones de capacitación no necesariamente permiten lograr cambios en esos procesos, menos cuando son de pocas horas y no están conectadas con un programa serio de cambio cultural o de cambio de clima organizacional.

Creo que algo parecido está ocurriendo con las prácticas de coaching. Muchas veces una persona tiene un problema de desempeño, derivado del estilo de liderazgo del jefe o de dimensiones de naturaleza cultural u otras causas y a la persona se “la manda” a un programa de coaching con la esperanza que haga cambios radicales en su desempeño, cuando dicho desempeño no depende de variables localizadas en él, sino que localizadas en otro lado.

En dichos casos, además del fracaso probable del coaching, se produce un fenómeno perverso, de “chivo expiatorio” y es que al localizar el fracaso en el coachee, hay varios que se pueden “lavar las manos” y no asumir ningún tipo de responsabilidad por la situación o por cambios de otra naturaleza. Ello ocurre muchas veces cuando los ejecutivos no se involucran y, siendo parte del problema, ya tienen a quien echarle la culpa.

Estoy convencido que muchas veces nuestra primera conversación con un cliente, es tomar un acuerdo acerca de la definición de la situación, de modo que las acciones consecuentes sean coherentes con aquello. ¿El bajo desempeño es por falta de competencias técnicas?, ¿es producto de problemas en las relaciones del equipo del que forma parte?, ¿está dado por la relación con su jefatura?, ¿es por falta de recursos organizacionales?. Puede que en algunos casos sea una conjunción de factores y no una variable única. Mayor razón para tener una buena interpretación de lo que está ocurriendo y actuar en consecuencia.

Kaplan y Norton en su libro “mapas estratégicos”, proponen también la importancia de diagramar los razonamientos que llevan a resultados, exponiendo de manera lógica como ciertas acciones llevan a determinados resultados. Algo parecido propone Kovacevic y Reynoso en su libro “El diamante de la excelencia organizacional” (ver capítulo 2).

Pucheu defiende la importancia de pensar en términos de causa – efecto (se podría agregar también pensar en multicausalidad y causalidad circular), lo que considera clave para lograr resultados. Profesionales del campo de RRHH, DO, coaches y consultores en general debiéramos entrenarnos en mostrar nuestros modelos o interpretaciones de la situación, de modo que podamos exponer como miramos el cuadro y como desde allí se originan las intervenciones que proponemos.

Nada garantiza que operar de esa manera resuelva una dificultad de desempeño o de cualquier otro tipo pero al menos nos saca del sentido común, el que muchas veces no hace más que perpetuar las dificultades.

Para concluir recuerdo haber leído una cita atribuida a Kurt Lewin, “no hay nada más práctico que una buena teoría”. Bueno, de eso estamos hablando.

Herramientas de Coaching Ejecutivo. Francisco Yuste

El año 2015 realicé un curso de coaching ejecutivo con Laura Bicondoa quien viajaba desde México a efectuar el curso en Buenos Aires. Si bien conocía la distinción entre coaching life y coaching ejecutivo me pareció especialmente valioso ver a un coach haciendo coaching ejecutivo, las preguntas que hacía, el foco de sus conversaciones y el ánimo con que llevaba a cabo su coaching. Publiqué varios posts sobre esta experiencia (post 1, post 2, post 3, post 4).

Creo que para quienes nos hemos formado en el modelo ontológico esta distinción no es especialmente clara y siempre me llama la atención que muchos coaches ontológicos, al no distinguir el coaching ejecutivo, en contextos organizacionales, se enfocan en quiebres que no tienen que ver con el mundo ejecutivo, se olvidan de la importancia de los resultados para un directivo y no visualizan que sus honorarios los paga la empresa y no el coachee por lo que administran, en ocasiones, muy mal el potencial conflicto de intereses que allí se puede presentar.

Sigo pensando que el modelo ontológico es muy poderoso y la intuición ontológica, “vivimos en mundos interpretativos” la madre de todas las distinciones, y que el cambio profundo, generador de mayor efectividad, no se da sólo en los comportamiento sino que en el observador, que al mirar un mundo distinto puede hacer otras acciones que antes no hacía. Sin embargo, estas ideas es necesario ajustarlas al mundo organizacional y desarrollar una interpretación de la empresa que, en mi opinión, muchos coaches no tienen, ya sea porque no han trabajado en una organización (no tienen la experiencia organizacional), ya sea porque no tienen distinciones organizacionales (estructura, estrategia, procesos, cultura, clima) y entonces operan desde un sentido común que, en mi opinión, a veces es muy peligroso e ingenuo (además de arrogante).

¿En qué mundo interpretativo vive un ejecutivo en una organización?, ¿cómo esas interpretaciones le abren posibilidades y qué posibilidades le cierran?, ¿cuáles son las historias que se cuentan los directivos?, ¿cómo interpretamos una organización?, ¿cómo hacemos alianza con la organización y con los ejecutivos para hacer un trabajo efectivo como coaches?, ¿cuál es el mundo emocional de los ejecutivos?, ¿cómo el coaching accede a ese mundo emcional?, ¿qué se entiende por trabajo efectivo, a nivel del coachee, del jefe del coachee, de los clientes internos del coachee, del ejecutivo de recursos humanos que nos contrata y del gerente general?. ¿Qué diferencia tiene nuestra aproximación como coaches al acercamiento que hace cualquier consultor gerencial? Estas son preguntas que me hago y que la formación básica como coach ontológico no responde, preguntas que cada vez me parecen más relevantes al trabajar como coach ejecutivo en organizaciones públicas o privadas.

Creo que es necesario fundar un coaching ontológico organizacional, con sus propias distinciones que sin dejar de lado las ideas fundamentales: observador, acción, resultados, actos de habla, cuerpo, lenguaje, emociones, quiebres, estado de ánimo, transparencia, conversaciones, etc, tenga planteamientos más precisos, que ontologicen el mundo organizacional y nos permitan operar en ese ámbito con mayor efectividad.

Estas últimas semanas he estado leyendo varios libros sobre coaching ejecutivo, los que me propongo comentar en este blog.

El primer libro que quiero comentar es el libro “Herramientas de coaching ejecutivo” de Francisco Yuste.

Comienza caracterizando la figura del coach como “alguien que sabe apoyar a los demás dando de sí mismo lo mejor, sin ego”. No sé si lo que hace un coach es dar apoyo, para mi más que dar apoyo, lo que hace un coach es “ayudar a mirar”, de modo que el coachee amplíe su mirada, vea distinto que antes y esté en condiciones de realizar acciones que antes no tenía a la mano, por medio de preguntas desafiantes, de interpretaciones poderosas, de invitaciones a realizar acciones nuevas en un contexto de contención emocional. Y, lo del ego, ¿qué es eso?, ¿alguien sin ego?, ¿existirá una persona así?, se referirá a una actitud de humildad, de aprendiz, quizás si se refiere a eso estoy de acuerdo.

Realiza un planteamiento interesante cuando habla de la empresa, Señala que, a diferencia del coaching en general “si nos contrata la empresa, la meta a conseguir en el proceso de coaching quien la establece, ¿la organización o el directivo? La empresa tendrá unos objetivos puestos en el proceso de coaching que pueden ir en paralelo con los del ejecutivo, nuestro coachee. En este caso la situación no genera conflicto de intereses. Ahora bien, ¿qué hacemos cuando los intereses de la organización y la del directivo difieren? Y lo resuelve señalando…..”En mi opinión la preferencia la tiene el coachee, la persona con la que trabajamos. Cuando él está satisfecho con los resultados, por ende, su organización también lo está en general”.

Los conflictos de interés son habituales en el coaching ejecutivo, ya que el interés de quien nos contrata no siempre coincide con el del coachee con el que luego trabajamos. Y es central tener un criterio para hacerse cargo de este conflicto. No creo que el criterio sea privilegiar al coachee cuando no es el que paga el coaching, pues podríamos terminar trabajando para que se vaya de la organización, pagados por la organización, sin que la empresa lo sepa. Y, al revés, privilegiar a la organización, que paga nuestros honorarios, podría ser excusa para manipular al coachee para que se ajuste a algo que no quiere, no valida o no le conviene. En estos casos, probablemente sea mejor que si los intereses no coinciden precisamente el coaching deba orientarse a que esas conversaciones tengan lugar entre el coachee y su jefatura y hablen de resultados, relaciones, buscando nuevos acuerdos.

El libro se orienta luego a mostrar teorías y enfoques sobre liderazgo, motivación, conflictos, asertividad, negociación, delegación, gestión de reuniones y feedback 360º. Nada muy nuevo, las mismas teorías que aparecen en cualquier libro de administración, desarrollo organizacional o gestión de recursos humanos, sin integrarlas como dice precisamente el título como “herramientas de coaching ejecutivo”. Más allá de algunas matrices que pueden resultar interesantes no encuentro nada muy nuevo.

Una sola excepción. En el capítulo sobre liderazgo habla que el “líder absorbe incertidumbre”. Esta definición se la había escuchado a alguien y no sabía que autor la había propuesto. Según Yuste es de Marshall Goldsmith, discípulo aventajado de Blanchard. Dice “cuando no se sabe que hacer instintivamente buscamos la referencia, la opinión de un tercero, al que consideramos con la capacidad necesaria para darnos una alternativa, una respuesta”. No siempre es el jefe quien hace esto. Muchas veces es alguien, que sin ser jefatura, es capaz de contener a los demás. Estoy completamente de acuerdo, aunque creo que la capacidad de absorber incertidumbre tiene más que ver con las cualidades de inteligencia y gestión emocional que con las meras capacidades técnicas de dar una respuesta”.

Tengo en mi escritorio dos libros más sobre el tema que espero compartir en las próximas publicaciones.